Скопировать ссылку
«Нет правды на земле,
но правды нет и выше».
Александр Пушкин
В процессе управления компанией топ-менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия на получение своевременной, точной и объективной информации о положении дел. Например, если руководству нужны сведения по ходу исполнения проекта, по кадровой ситуации, по финансовому состоянию, то это сделать относительно легко. Гораздо больше усилий и времени требуется, чтобы найти и верно истолковать информацию о том, почему компания теряет прибыль и заказчиков, и что надо предпринять для исправления ситуации.
В крупных организациях проблемы получения достоверной управленческой информации разрешаются с помощью систем сбора, интеграции и аналитической обработки учетной информации (OLAP, BI, Data mining, Data warehouse…). Подобные системы призваны представить все необходимые сведения, собранные из всех значимых источников в распоряжение всех ответственных руководителей.
В таких системах исходная учетная информация вводится однократно, и дальнейшая работа ведется с помощью ссылок на эти исходные данные, чем исключаются дублирование, повторный ввод, другие искажения информации. Эти технические требования послужили основанием считать, что такие корпоративные информационные системы обеспечивают функции «Single Point of Truth» — «единого источника правды», на который может полагаться менеджмент при управлении компанией. Затем указанное свойство было расширено на весь функционал аналитических систем, вследствие чего такие системы, как предполагается, приобретают качества единого источника правдивой управленческой информации в компании. Насколько и при каких условиях это справедливо? Этот вопрос и является предметом публикации.
Системы аналитической обработки управленческой информации
Системы аналитической обработки управленческой информации давно уже превратились в одно из важнейших направлений развития информационных технологий в экономике и финансах, представляют собой отрасль с много миллиардными оборотами, характеризуется быстрым ростом и несомненным признанием в качестве незаменимого инструмента управления крупными корпорациями.
Только обзор приложений этого класса потребовал бы отдельной большой публикации, поэтому ограничимся лишь ссылками на самые общие характеристики подобных систем, с целью удобства и ясности дальнейшего изложения материала. На примере систем BI вот что говорит об этом Википедия.
Business intelligence (сокращённо BI) — это методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму. Эти данные используются для бизнес-анализа. Технологии BI обрабатывают большие объемы неструктурированных данных, чтобы найти стратегические возможности для бизнеса.
Цель BI — интерпретировать большое количество данных, заостряя внимание лишь на ключевых факторах эффективности и отслеживая результаты принятия решений. BI наиболее эффективен, когда он объединяет внешние данные, полученные от рыночного окружения, с данными из источников внутри компании. В этом сочетании формируется полная картина бизнеса, которая создает «интеллект» — понимание, которое не получить из простого набора данных.
BI применяется для следующих бизнес-задач:
- Измерение — создает иерархию показателей эффективности, которые информируют руководителей предприятий о прогрессе достижения бизнес-целей.
- Аналитика — обеспечивает поддержку оптимальных управленческих решений, включая анализ данных, разработку процессов, статистический анализ, прогнозное моделирование, моделирование бизнес-процессов и другие.
- Корпоративная отчётность — обеспечивает стратегическое управление бизнесом, в отличие от оперативной отчетности, включает визуализацию данных и технологии OLAP.
- Платформа сотрудничества — предоставляет различные области (как внутри, так и вне бизнеса), позволяющие работать совместно в рамках использования общих данных и электронного обмена данными.
- Управление знаниями — подразумевается, что управление компанией осуществляется с учетом стратегий и накопленного опыта и интеллекта сотрудников.
Потребности в «едином источнике правды»
Какие причины вызывают потребность в источниках «правды» для управления современными компаниями?
Во-первых, сложность крупных компаний (банковские или страховые структуры, торговые сети и т.д.), которые вынуждены в условиях острой конкуренции постоянно повышать свою эффективность. Для этого, в частности, при планировании или анализе текущих операций приходится обрабатывать очень большие объемы информации, интегрировать множество сырых данных из различных источников, находить корреляции между разнородными учетными сведениями, анализировать динамику за большие периоды времени и т.д.
В сфере исследований и разработок высокотехнологичной продукции, большая размерность и высокая стоимость проектов по созданию новых образцов техники, например, в авиастроении или космической индустрии, требуют минимизации ошибок в технических решениях для успеха на рынке. С этой целью «единый источник правды» должен создаваться путем интеграции разнородных экономических и технических данных, порождаемых в процессе творческого поиска научной, технологической, маркетинговой, финансовой и другой информации.
Следующей предпосылкой сомнений в управленческой «правде» являются неудовлетворительные системы целеполагания, стратегического и оперативного планирования на предприятиях. В частности, их несостоятельность проявляется в невозможности сформировать твердую основу для систематического получения устойчивой отчетной информации, что ведет в последующем к неверным оценкам и выводам и, соответственно, к ошибочным управленческим решениям. За пробелами в планировании обычно следуют плохо организованные бизнес-процессы, размытые границы зон ответственности, слабый контроль над ситуацией, что приводит к отчетным коллизиям во вред качеству принимаемых в компании решений.
Существуют и субъективные причины, главной из которых является некомпетентность руководителей и низкий уровень менеджмента. Такие руководители обычно склонны к переоценке своих менеджерских возможностей, что часто сопровождается дилетантизмом и поверхностным пониманием того объекта или структуры, управлять которой они взялись. Эти люди могут усмотреть даже в самой верной управленческой информации только то, что хотят видеть, чтобы угодить вышестоящему руководству и владельцам бизнеса, не забывая про личные интересы. Иногда эту информацию на низах сознательно фильтруют, изолируя начальство от неприятной реальности, чем окончательно ликвидируется обратная связь при управлении компанией.
Подобные начальники заинтересованы в наличии под рукой единого — других не требуется — волшебного источника «правды», в который они верят, рассчитывая черпать из него информацию для управления в доступных их пониманию объемах и форматах, что помогает преодолеть внутреннюю несостоятельность. А если это не помогает — то вместо глубокого анализа ситуации, они быстро переходят к поиску виновных и к структурным реорганизациям.
Схожие субъективные факторы проявляются также из-за некомпетентности или недобросовестности подчиненных. Они могут искажать состояние дел по недомыслию, а то и путем сознательного сокрытия или искажения фактов, особенно когда эта отчетность в формате показателей функционирования встроена в схему мотивации сотрудников. Кроме того, отчетность зачастую становится разменной картой в играх подчиненных между собой, а также с руководством.
К субъективным факторам, затрудняющим формирование надежных источников «правды», относятся также неверно построенные организационно-функциональные схемы управления компаниями, в которых существуют зоны с неоднозначной ответственностью руководителей, что провоцирует появление показателей, за которые никто не отвечает или отвечает сразу несколько человек.
Уровень корпоративной культуры компании также влияет на качество источников «правды». Отсутствие ясно сформулированной системы ценностей в компании, стандартов и образцов поведения сотрудников, недоверие и ложь в служебных отношениях, вносят такие искажения в этот источник, которые делают его малопригодным для решения задач управления.
На практике действуют различные комбинации указанных факторов, что и составляет реальный фон повседневной деятельности менеджмента. Такая картина представляется несколько мрачной, что, впрочем, не мешает организации существовать, поскольку управленческие решения тем или иным образом принимаются, люди работают, жизнь продолжается. И если развитие компании идет не лучшим образом, рыночные позиции ослабляются, перспективы размываются, то в этом есть своя доля от каждого из приведенных выше факторов, хотя это, возможно, и не осознается руководством.
Влияние размера и структуры компании
Нуждается ли маленькая компания в правдивой информации о состоянии дел? Безусловно, нуждается, но также верно и то, что проблем с ее получением обычно не возникает. Руководитель такой организации сам способен отличить, где правда а где — ложь, поскольку число уровней управленческой иерархии здесь невелико и чтобы дойти до первоисточников отчетной информации не потребуется много времени. При условии, что начальник разбирается в том деле, которым руководит.
Ситуация усложняется с ростом компании и расширением перечня выпускаемой продукции, что сопровождается появлением многоуровневой иерархии и возникновением соответствующей бюрократии на каждом из слоев менеджмента.
Современный уровень компьютеризации, позволяет, казалось бы, дойти до самых истоков управленческой информации, например, вплоть до загрузки промышленных установок, производственных линий и даже отдельных станков. Но, в отличие, к примеру, от системы автоматического измерения потребленной электроэнергии, в которой показания просто суммируются на каждом уровне иерархии, прохождение управленческой информации в сложных иерархических структурах неизбежно сопровождается внесением определенных изменений как в сами данные, так и в контекст учета и контроля, таким образом, открывая дорогу искажениям и неоднозначным толкованиям полученных сведений.
Ниже приведены примеры иерархии уровней управления в крупных корпорациях, соответствующие источники учетной информации, а также потенциальные точки возникновения (внесения) искажений в потоки учетных данных.
- Отдельный сотрудник, производственная линия, установка, станок.
- Первичный источник учетных данных. Искажения учетных данных возможны.
- Отдел, подразделение, цех, участок, производство.
- Интеграция первичных учетных данных, введение контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
- Компания, организация, завод, предприятие, комбинат.
- Интеграция учетных данных, введение (изменение) контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
- Профильный департамент, управление, дивизион концерна.
- Интеграция учетных данных, введение (изменение) контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
- Курирующий заместитель гендиректора.
- Интеграция учетных данных, введение (изменение) контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
- Гендиректор, члены Правления концерна.
- Интеграция учетных данных, введение (изменение) контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
- Собственник концерна, акционеры, стейкхолдеры.
- Интеграция учетных данных, введение (изменение) контекста показателей. Искажения учетных данных возможны.
Как видно, каждому слою управленцев нужна своя «правда», и к ее получению есть все возможности. На каждом из этапов движения учетной информации возможны искажения, которые могут быть случайными или вносятся сознательно, для защиты менеджмента на данном уровне управления. Еще одна проблема связана с процессом интерпретации управленческой информации, который должен быть достаточно точно выстроен и не провоцировать дальнейшее искажение данных.
Учитывая возможности для вольных или невольных искажений, для улучшения достоверности информации на каждом уровне действуют свои методы и средства выявления ошибок, фильтрации и очистки информации, реализованные как средствами корпоративных систем, так и организационными приемами, например, независимым аудитом и т.д.
Один из методов повышения управляемости и соответственно, достоверности отчетной информации в крупных и сложных организациях, является снижение числа уровней менеджмента, создание более плоских схем управления, включение сетевых структур и развитие элементов самоуправления, как в основании данной иерархии, так и на достаточно высоких ее позициях. Что, в частности, требует согласованности в понимании учетных данных между смежными уровнями управления.
При этом совершенно не гарантируется, что не будут внесены сознательно искажения или преднамеренно допущены фальсификации учетных данных и получаемых на их основе показателей, что в условиях реалий российского рынка не выглядит невозможным.
И как венец проблемы получения правдивой информации, следует считать непонимание потребителем смысла предоставленных отчетных данных, причем непонимание искреннее, когда вышестоящий руководитель не является специалистом в данной отрасли, либо сознательно демонстрируемое большим начальником непонимание, как элемент манипуляции подчиненными, по принципу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Возникает вопрос, зачем нужно вводить и обосновывать понятие и термины управленческой «правды», когда есть совершенно ясное и устоявшееся понятие достоверности данных. Общее определение достоверности информации относится к категории точности и полноты управленческих данных, при этом достоверность информации обратно пропорциональна вероятности возникновения ошибок в информационной системе.
При этом, учитывая вероятность возникновения сознательных или случайных искажений в цепочке сбора, продвижения и интеграции учетных данных, участие человека не только в процессе получения, но и в интерпретации отчетных показателей для конкретных управленческих решений, вполне допустимо характеризовать такие данных в понятиях правдивой или искаженной, ложной информации, а следовательно, и говорить в терминах менеджерской «правды».
Как обеспечить «единый источник правды»
Несмотря на мощь функциональных возможностей, корпоративные аналитические системы не гарантируют выдачу истинной «правды». Часто по той причине, что отчетные данные каждый из руководителей, ответственных за свое направление, может обоснованно оспорить, если цифры говорят не в его пользу. У каждого найдется своя правда, даже при толковании одних и тех же отчетов. Существует и объективная основа для подобных сомнений, связанная с тем, что исходные данные в таблицы для аналитической обработки вводят люди, вручную, и не без ошибок, случайных или сделанных сознательно.
Да, время от времени руководство, при разрешении конкретной управленческой коллизии, находит свой доверенный источник «правды» в лице приближенного к начальству сотрудника, в формате подходящего к ситуации отчета, советов людей из ближнего круга и т.д. Но вскоре из-за текучки начальство забудет происшедшее, чтобы затем неизбежно встретить подобную ситуацию в недалеком будущем.
При этом руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытках найти истину, вместо того, чтобы этот вопрос решать с системной точки зрения, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.
Поэтому следует зафиксировать ситуацию с дезинформацией и публично обсудить ее, например, на служебных совещаниях, где подготовленный начальник проведет сеанс расследования, найдет истину и четко заявит о своем отношении к должностным лицам, допустившим сокрытие или искажение информации. Далее надо уже в конструктивном ключе определить на будущее каналы, процедуры и ответственных лиц за извлечение и предоставление правдивой информации.
Подобные наглядные уроки позволят постепенно исключить искажения и ложь в отчетах, а лиц, их допускавших — перевоспитать или отстранить от дел за недобросовестное исполнение своих обязанностей. Учитывая объективную сложность анализа данных, для нахождения истины лучше подобные совещания проводить в специально оборудованных ситуационных комнатах, в которых вся управленческая информация доступна в оперативном режиме, а полученные выводы целесообразно отразить в соответствующих регламентах и перевести их в элементы корпоративной культуры.
Для уверенности руководителю просто необходимо иметь еще и независимые каналы отчетной информации, например, в форме аудита работ или выводов внешних экспертов. Ориентация на несколько источников обеспечит более устойчивые оценки, минимизируя субъективное влияние отдельных руководителей и сотрудников на источники, содержание и концентрацию «правды» в компании.
При такой организационной подготовке современные системы аналитической обработки бизнес-информации могут принести гораздо большую пользу. Для руководства важна и форма представления информации, например, была бы полезна своего рода «приборная панель», на которой оперативно отражаются наиболее важные, ключевые показателя бизнеса, в понятной и однозначной форме, не требующей дополнительной интерпретации.
Состояние бизнеса компании обычно описывается динамической совокупностью ключевых показателей (KPI), например, такими частными показателями, как KPI результатов, KPI затрат, KPI эффективности и т.д. При принятии управленческих решений на основе таких, казалось бы, однозначных критериев, как KPI, надо учитывать еще их сложную взаимозависимость, при которой ориентация на улучшение одной группы показателей может привести к трудно предсказуемому изменению остальных KPI, особенно если KPI встроены в систему мотивации, принятую в компании.
Сами по себе KPI не покрывают весь спектр индикаторов, характеризующих деятельность компании, а также не гарантируют отделение правды от лжи. Поступление в каналы формирования этих показателей искаженных исходных данных будет деформировать общую отчетную картину. Поэтому необходимо иметь площадку для «человеческих оценок» KPI, например, на совещаниях, на которых путем открытого критического анализа уточняется истинное их значение.
Выводы
Системы бизнес-аналитики принципиально не свободны от искажений и дают основания для пристрастного толкования показателей, которые они генерируют, поскольку менеджерская «правда» — явление многогранное, отражающее не только объективную сторону бизнеса. На «правду» влияют достигнутый уровень целеполагания и планирования, организация бизнес-процессов, действующие мотивационные схемы, а также существующий деловой климат, и в целом, корпоративная культура. Кроме того, спектр формальных показателей не может перекрыть все существенные стороны деятельности компании и поиски «правды» объективно происходят и за пределами отчетов от аналитических систем.
Поэтому одним каким-то методом или инструментальным средством «единого источника правды» не обеспечить. Фактически, единственного источника «правды», на который уверенно может полагаться менеджмент, не существует. Для принятия верных решений менеджменту следует использовать множество источников, включая основную управленческую отчетность, независимый аудит, экспертные оценки. Служебные совещания в данном случае могут рассматриваться в качестве инструмента очистки и получения достоверной, всесторонней и непротиворечивой информации.
При этом борьба за правдивую информацию нужна не сама по себе, а как способ обеспечения качественного исходного материала для выработки управленческих решений. И если организация не обладает эффективными бизнес-процессами подготовки, принятия, исполнения и контроля, а также соответствующими системами целеполагания и планирования, то даже гарантированно достоверные сведения о состоянии дел в компании не помогут, поскольку одной только правильной исходной информации для принятия верных решений недостаточно.
В интересах дела должна быть существенно повышена ответственность руководителей всех уровней за правдивую информацию. Для этого мало иметь надежные источники «правды», помогающие найти первопричины существующих или надвигающихся проблем и объяснить их. Необходимо еще и персонифицировать эти проблемы, привязать их к сфере ответственности должностных лиц. В противном случае те неудачи компании, которые по существу возникли из-за ненадежной отчетности, привычно будут отнесены к факторам, находящимся вне человеческого контроля.
Для решения проблемы надежных источников «правды» необходимо наличие высокопрофессиональных руководителей, честно исполняющих свои обязанности, стремящихся к развитию компании и совершенствующих свои компетенции. Такому руководству следует в первую очередь сосредоточиться на «человеческой составляющей» бизнеса, повышать корпоративную культуру, честность и правдивость поставить в центр норм и образцов поведения сотрудников, включить их в перечень ценностных ориентиров и в систему мотивации.
Есть абсолютные величины которые исказить невозможно.
Топ менеджмент не получает правду компании а создает её.
Контроль на всех этапах и не руководителем подразделения в сотрудником вышестоящей структуры.
На примере денег.
* клиентская первичка: кассир и оператор; каждая операция одновременно 2 людьми(отражение в 1С в реальном времени)
* итог дня старший смены - начальник подразделения
* группа послед(ующего) контроля проверяет итоги дня в течении следующего рабочего дня
* ревизоры выборочная углубленная проверка - работа по заданиям 1 лиц.
а ещё плановые и внезапные ревизии
а ещё служба собственной безопасности
Очень сильное выражение!
Можно согласиться, что создавать правду - это любимое дело больших начальников, вот они и создают ее, одну только правду и ничего, кроме правды. Или лжи, как получится...
Статья, по сути, правильная, отдельные акценты расставлены точно. Спасибо Автору!
Вы верно подметили цикличность процессов сбора исходных данных, планирования, выработки решения, исполнения, контроля результатов, уточнения планов и на повторение цикла.
Без "правды" на каждом цикле и этапе управлении, которая включает и способность правильно понимать происходящее, никуда.
Цикличность в менеджменте описывается многими авторами, например, Деминга - PDCA. Вопрос здесь как практически осознать руководителю эту цикличность, и не в противоречие ей организовать свою деятельность, используя повторяемость для усиления и улучшения результатов.
Что касается тематики, то да, проблема обширная, но и интересная, поскольку тесно связана с другими сферами менеджмента.
Что касается подходов, то они в статье присутствуют, но именно как подходы, а не готовые решения.
Вот они.
1. Не надеяться на мудрость самых мощных учетно - аналитических систем, что они свободны от искажений, случайных или сознательно внесенных.
2. Использовать несколько каналов извлечения и поступления отчетной информации для сравнения и выводов.
3. Применять аудит как метод повышения достоверности отчетных данных, на систематической или периодической основе.
4. Рассматривать проблематику менеджерской "правды" на служебных совещаниях и нетерпимо относиться к случаям сознательного искажения, проводить на эту тему "разбор полетов", чтобы пресечь деятельность таких любителей врать.
5. По возможности, не стаскивать всю отчетную информацию на самый верх управленческой пирамиды, постараться перейти к более плоским иерархиям менеджмента.
6. Поставить вопросы честности и правдивости в центр корпоративной культуры компании, зафиксировать эти требования в писанной и неписанной форме, воспитывать у руководителей и сотрудников эти качества.
Согласен с Вашим замечанием, что вожди "как-то до бизнес - плана еще снисходят",
а в целом для многих компаний характерны "неудовлетворительные системы целеполагания, стратегического и оперативного планирования", что ведет к ситуации, когда поиски "правды" проводятся на зыбкой почве предположений о том, куда же идет компания.