Скопировать ссылку
Вы внедряете бережливое производство, новые подходы к управлению продажами, премированию и т.д.? Выгоды для бизнеса очевидны. Но большинство сотрудников надеются, что вы передумаете и ничего не изменится. Почему? Люди привязываются к знакомому и не любят неопределённость. Многие воспринимают изменения как опасность, а для успешного внедрения новых технологий нужно, чтобы сотрудники видели возможности. Для этого нужно синхронизировать действия топ-менеджеров, руководителей среднего звена и их подчинённых. Правильно сообщить об изменениях, научить работе по новой технологии, поддержать в преодолении трудностей.
Через какие этапы нужно провести сотрудников для успешного внедрения новых технологий?
Рис. 1. Цикл изменений
Первый этап — «осознание необходимости». Если мы не убедим сотрудников, что без новой технологии не повысим производительность или объём продаж, они не будут внимательно учиться работе по новой технологии. Мы потратим много времени и сил на преодоление сопротивления. А если убедим почему нельзя оставить всё как было и расскажем, как будет происходит переход на работу по-новому, как будет организовано обучение, наставничество, то начнётся мобилизация энергии, подготовка к переменам. Это второй этап, ключевой для успешности изменений.
Когда правильно организована подготовка к переменам, обучение, поддержка, мотивация на новые действия — сотрудники начинают действовать. Изменения можно сравнить с ледяными горками. Нужно быстро-быстро бежать. Если останавливаешься — начинаешь скользить и скатываться вниз. Так и в организационных изменениях — остановка в обучении, наставничестве при переходе на новые технологии приведёт к возвращению прежних привычек. И нужно будет всё начинать сначала. Например, обучение «слепой» десятипальцевой печати. Если сотрудники овладеют этим навыком, то в два-три раза быстрее будут писать отчёты, сообщения. Для этого нужно быстро выполнить все упражнения, чтобы закрепить автоматизмы в наборе букв, не глядя на клавиатуру. Когда осваивая эту технологию, я делал паузу чтобы набрать срочный документ прежним способом, глядя на клавиатуру, то замечал, что нужно снова выполнять пройденные упражнения. Автор методики, Шахиджанян говорит, что можно освоить метод за трое суток. Правда, спать по 3-4 часа при этом. Мне понадобилось почти полгода по причине необходимости постоянно набирать тексты. Если бы не десять лет назад, а сейчас осваивал этот навык, то взял бы творческий отпуск и освоил программу путём погружения — сохранил бы много времени для других дел.
Третий этап — «действие». Правильно подготовив людей, мы словно забрались с ними на ледяную горку и теперь осталось сесть на санки и скатиться. Санки — это инновация. Качественная технология позволяет обученным, подготовленным, мотивированным людям увеличивать прибыль компании.
Четвёртый этап — «усвоение опыта». Работа по новой технологии должна стать стандартом. Когда сотрудники вашей компании будут говорить новичкам — «у нас так принято» и показывать пример работы по ней — тогда можно быть уверенным, что технология закрепилась.
Какие ошибки мы часто совершаем при переходе на новые технологии?
- Не синхронизируем действия топ-менеджмента, руководителей среднего звена и сотрудников.
- Неправильно сообщаем о переменах.
- Не вовлекаем в изменения.
- Недоучиваем.
- Не закрепляем новые стандарты.
Синхронизация
Ошибка многих топ-менеджеров — не рассказывают руководителям среднего звена и сотрудникам, почему возникла необходимость в новой технологии. Почему нельзя работать как раньше. Что будет, если не внедрить новую технологию. Не спрашивают сотрудников, как лучше и быстрее решить возникшие проблемы. Топ-менеджеры знают ожидания акционеров, действия конкурентов, динамику цен, другие причины необходимости изменений. Они подготовились и начинают действовать — ставят задачи руководителям среднего звена и ждут, что их подчинённые быстро всё поймут и начнут работать по-новому. Но так не бывает. Пока менеджеры среднего звена не осознают, почему нельзя не менять привычные способы работы, сами не подготовятся, они не смогут правильно сообщить своим подчинённым что и как теперь нужно делать. И сотрудникам нужно понимать почему прежние технологии нужно менять.
Как действовать вместе?
На рис. 1 мы видим три цикла изменений — топ-менеджеров («лидеры изменений»), руководителей среднего звена («агенты изменений»), сотрудников («исполнители планов»). Лидеры решают, что менять, агенты сообщают об изменениях, обучают и контролируют, исполнители — работают по новым технологиям. Когда лидеры осознали, что нужно поменять, им нужно обсудить будущие действия с агентами изменений. Такой разговор и будет подготовкой для лидеров и осознанием необходимости перемен для агентов. Подготовка руководителей среднего звена начинается с обсуждения с подчинёнными предстоящих изменений. Только после осознания подчинёнными необходимости перемен их можно научить работать по новой технологии.
Действия лидеров и агентов начинаются с обучения исполнителей (рис. 3). А когда они приступают к действиям, лидеры изменений и агенты совместно подводят итоги первого этапа перемен и планируют дальнейшие действия (рис. 4).
Рис. 2. Синхронизация
Рис. 3. Обучение
Рис. 4. Действия
Как сообщать об изменениях?
Говорить, что конкретно нужно сделать, почему это неизбежно и чем для нас привлекательны перемены (рис. 5).
Рис. 5. Типы изменений (Маурер; О. Замышляев)
Если изменение неизбежно — например, увольнение сотрудника в результате оптимизации численности персонала — оно для работника угнетающее. Если тщательно разработан бизнес-план, но нет решения, приказа руководства о старте проекта — изменение «игрушечное», даже если всё расписано до деталей в документе в 300-400 страниц консультантами из «большой четвёрки» или в дипломном проекте выпускников «Сколково». А если нет конкретных предложений и неотвратимости решения — то изменение «иллюзорное». Изменения становятся «вовлекающими» при сочетании трёх факторов.
Как люди реагируют на изменения?
В зависимости от восприятия перемены как опасности или возможности, явной или скрываемой реакции можно заметить четыре типа отношения к переменам (рис. 6).
Рис. 6. Отношение к переменам
Если изменение настораживает сотрудника, он может реагировать «отрицанием» или «сопротивлением». В первом случае он внешне никак не проявляет своего отношения. Вы сообщили новость, а он не задаёт вопросов, не возражает, ничего не предлагает. Просто ждёт, когда вы закончите говорить и можно будет пойти заниматься своими делами. В случае «сопротивления» будет много возражений. Если сотрудник чувствует себя в безопасности, не опасается за потерю работы или авторитета он может задавать уточняющие вопросы («исследование») или предлагать идеи («приверженность»).
Как действовать в зависимости от реакции подчинённых?
Если «отрицание»:
- Сказать о том, что изменение неизбежно, что конкретно поменяется, и как это будет происходить.
- Спросить: «Что вы об этом думаете? Как к этому относитесь?».
Чтобы из «сопротивления» перевести в «исследование» нужно сообщить:
- То как мы действовали раньше — БЫЛО правильно.
- Сейчас ситуация изменилась.
- То, что раньше было правильным, сейчас — не правильно.
- Если мы продолжим действовать как раньше — наступят такие-то негативные последствия…
- Мы не хотим и не можем их допустить.
- Поэтому необходимо сделать следующее…
- От вас мы ожидаем таких-то действий…
- Обратную связь мы готовы принять в такой-то форме и тогда-то
Если сотрудник реагирует «исследованием», нужно перевести его в «приверженность»:
- Спросить: «Какие ещё есть вопросы?».
- Ответить на вопросы, рассказать подробную схему действий.
- Попросить предложить варианты решения поставленной задачи.
Чтобы поддерживать приверженность:
- Спросить: «Какие у вас есть предложения? Что ещё вы бы посоветовали сделать?».
- Тем сотрудникам, кто выдвигает инициативы, предложить взять ответственность за их реализацию.
- Предоставить ресурсы, полномочия, поддержку для реализации инициатив.
- Согласовать время, место, формат встреч для обсуждения хода реализации проектов.
Доучить, поддержать, закрепить
Итак, мы синхронизировали действия всех уровней управления, сообщили об изменениях, определили, как относятся к переменам наши сотрудники. Помогли перейти от восприятия изменений как опасности к вовлечённости. Теперь важно не только обучить, но и доучить! Что это значит? Недостаточно организовать для сотрудников тренинги по новой технологии. Нужна поддержка наставника. Сотрудники неизбежно будут ошибаться, пытаться вернуться к привычным способам работы. Поддержка руководителя и наставника поможет соблюдать новые стандарты. Сотрудников нужно премировать не только за результаты, но и за действия по стандартам. Если поощрять за действия по новой технологии, даже когда результатов ещё нет, то результаты появятся позже. А если требовать только результаты — то сотрудники скажут — «ну, тогда не требуйте с нас работы по-новому!». Они будут доказывать, что новая технология ещё «сырая», у неё много недостатков и т.п. Неизбежность работы по-новому, хороший наставник и поддерживающий руководитель помогут освоить технологии увеличения прибыли.
