Как построить клиентский сервис: опыт CoMagic

Просто выполнить свою работу — это план минимум, то, на что чаще всего не обращают внимания, воспринимая как должное. Хороший клиентский сервис — это когда потребитель, получив услугу, уходит или кладет трубку, будучи в этот момент приятно удивленным.

Это значит быть проактивным, давать больше, чем то, зачем к тебе пришли. Например, клиент позвонил в компанию по одной проблеме, но в ходе ее решения менеджер увидел другую. Он информирует клиента и предлагает возможные пути решения.

Приносите реальную пользу: не стоит прикрывать попытку допродажи дополнительных услуг и сопутствующих товаров программой лояльности. Предлагайте клиентам те продукты, которые действительно помогут закрыть их потребности.

Хорошо работает и простая дополнительная консультация по каждому обращению: стоит поинтересоваться, можете ли вы быть еще чем-то полезны.

Продукт — это то, ради чего клиенты обращаются к вам. Он должен быть качественным и конкурентным. А клиентский сервис должен закрепить взаимодействие между клиентом и продуктом. Можно сколько угодно работать над упаковкой, но если продукт не приносит покупателю ожидаемой пользы, ничего не изменится, сколько ни прикрывай все это блестящим сервисом.

Бывает так, что машины, программы и механизмы дают сбои, от чего может пострадать клиент, и здесь качественный клиентский сервис как раз может поправить дело.

Важно соблюдать два правила:

1. Быть честным с клиентом и признавать свои ошибки. Возможно, компенсировать их.
2. Менеджер клиентского сервиса должен «вывезти» ситуацию: успокоить клиента, сгладить негатив, постараться решить проблему.

Обучайте сотрудников

Хороший клиентский сервис зависит от профессионализма сотрудников и от любви к своей работе. Менеджеры должны знать все о продукте, верить в него и доносить его преимущества до клиентов.

Доверие строится только на честном и добром человеческом отношении. Поэтому учите сотрудников слушать и слышать клиента, вникать в его проблемы и предлагать эффективные решения.

Как может быть построено обучение менеджера клиентскому сервису

Обычно после трудоустройства сотрудник начинает работу под руководством наставника. Например, в CoMagic курс обучения в виде интерактивных материалов состоит из нескольких ступеней:

• изучение продукта, пересекающееся с практикой;
• ознакомление с азами и индивидуальными подходами к коммуникации с клиентом;
• обучение правилам деловой переписки;
• погружение в процессы и регламенты компании.

После завершения каждой ступени сотрудник проходит аттестацию. В конце курса сдает итоговый тест.

Теория и практика дополняют друг друга, чтобы, изучив материал, «пощупать» его в работе, понять и знать, как это применять. Процесс обучения идет параллельно с решением клиентских задач, которые делегируются наставником. В течение курса с новичками постоянно работает сотрудник отдела обучения, наставник и HR-специалист.

Создайте систему оценки качества работы клиентского сервиса

Оцифруйте загруженность менеджеров, частоту контактов, соблюдение бизнес-процессов. Основу этой системы может составить виртуальная АТС, интегрированная с CRM. Благодаря ей все процессы с клиентами зафиксированы и оцифрованы. Вы увидите весь цикл жизни пользователя: от первого звонка до последней оплаты, подключенной услуги, решенной задачи.

С помощью специальных дашбордов руководитель может следить за показателями по каждому сотруднику: кто сколько звонков принял, пропустил, какова длительность разговора, кто положил трубку. Все текущие задачи менеджеров должны автоматически формироваться и отмечаться в CRM: кому пора позвонить, где подходит срок ответа, где надо запросить документы. Здесь же должна быть возможность прослушать запись звонков для оценки и разбора. Все это позволяет сохранить привычный темп работы: каждый видит свои результаты и понимает, где усилиться.

Прослушивайте звонки для оценки качества обслуживания.

Звонок должен оцениваться по следующим критериям:

• выявлена реальная проблема, подчеркнута необходимость решения;
• предложено верное решение проблемы;
• экспертность в решении вопроса;
• подведение итогов, тестирование решения (при необходимости);
• дедлайн для клиента (если вопрос не может быть решен в рамках одного разговора);
• инициирование получения обратной связи от клиента.

Каждый пункт оценивается по пятибалльной шкале. Некорректность консультации, недоработки прорабатываются с менеджером. Результаты улучшений оцениваются при следующих прослушиваниях (как правило, ошибки не повторяются).

Собирайте обратную связь. После решения проблемы можно отправить клиенту опрос, где нужно поинтересоваться скоростью и качеством работы менеджера. Клиенты обычно активно откликаются, это помогает понять, по какой причине возникла недоработка.

Также можно проводить регулярные (например, ежеквартальные) опросы клиентов для оценки работы персонального менеджера. Плохие оценки и негатив руководитель группы прорабатывает с сотрудником индивидуально. Итоговые квартальные оценки можно открыто публиковать на сайте компании в разделе «Поддержка».

Внедряйте мотивационные программы

Помимо структуры KPI, которая понятна, прозрачна и измерима, стоит уделить внимание нематериальной мотивационной части. Как написал Брюс Тулган в книге «Быть начальником — это нормально», «любовь к людям — самый дешевый способ мотивации персонала». Необходимо любить то, чем ты занимаешься.

Кроме денег, сотрудников могут привлечь:

• комфортные условия работы;
• активная корпоративная жизнь (квизы, обучение, вечеринки);
• атмосфера дружбы и взаимопомощи;
• совместное участие в благотворительных и экологических проектах;
• конкурсы в группах между сотрудниками, чтобы поддерживать в коллективе здоровую конкуренцию.

Улучшайте качество клиентского сервиса

Постоянно анализируйте работу, пробуйте разные подходы, систематизируйте и улучшайте сервис. Не забывайте периодически изменять алгоритмы общения.

Получайте обратную связь не только от клиентов, но и от сотрудников. Кто, как не они, помогут в максимально объективном видении ситуации.

Кейс

Когда контактное лицо на стороне клиента внезапно меняется, сотрудничество с компанией находится под угрозой. Весной у нас случилась такая ситуация с крупным клиентом из сферы автообслуживания. Из компании ушел маркетолог, не оставив после себя преемников.

Бились во все двери в поиске сотрудника, который мог бы нам помочь разобраться с ситуацией, готовы были ехать на встречу «на удачу», чтобы кого-то отыскать.

Через сайт вышли на менеджера по качеству обслуживания клиентов, потом на руководителя. Ознакомившись с объемами информации и услугами, которые мы предоставляли им через маркетолога, руководитель компании сам стал курировать наш сервис, и таким непростым образом наши отношения стали гораздо крепче.

Дело было не столько в потере крупного партнера для нас, сколько в потере ценности для клиента, которую давали наши инструменты: информация, цифры, отчеты, месяцы скрупулезной работы маркетолога для блага компании, которые мы не могли позволить клиенту просто так потерять.