Скопировать ссылку
Разрабатывать ли стратегию развития компании своими силами или привлечь внешнего специалиста? Если есть необходимость в привлечении внешнего специалиста, тогда по каким критериям его выбирать и как? Ключевая фраза: «По каким критериям выбирать и как?». Об этом в данной статье.
В данной статье автор делится собственными подходами по выбору исполнителей для реализации различных проектов, в том числе и сложных.
В статье «Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов», которая была опубликована 21 ноября 2016, я постарался дать алгоритм практической реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
В этой статье я постараюсь поделиться своими соображениями, по каким критериям и как выбрать внешнего специалиста для помощи в реализации сложных внутренних проектов в компании. На примере проектной компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
Пример краткой постановки задачи.
Допустим, развитие проектной компании существенно замедлилось. А расти нужно и хочется! Или компания растёт и развивается, но хочется расти быстрее рынка. Возникает вопрос: «Как расти дальше?». В первом случае это — потребность возобновить темпы развития. Во втором — это, чаще всего, потребность перейти на новый уровень — качественный, количественный (например, увеличить штат и реализовывать больше проектов) и, в конце концов, финансовый.
Возможные причины замедления роста проектной компании или сдерживающие её рост (коротко).
Не берусь анализировать все сегменты и сферы рынка — это не реально, но для проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты, причин замедления роста или причин сдерживающих рост, как правило, не так много. Приведу несколько.
Причина 1. Продуктовая линейка перестала быть высоко востребованной рынком.
То есть, товары или услуги компании более не востребованы рынком так, как это было ранее.
Если это не так, тогда:
Причина 2. Стоимость товаров и услуг уже «не под силу» рынку (Заказчикам), так как, например, сейчас рынок сложно назвать хорошо растущим.
То есть, товары и услуги востребованы, но для рынка теперь они слишком дорогие.
Если это не так, тогда:
Причина 3. Уровень качества услуг стал много ниже, чем было раньше. Или качество услуг всегда было невысоким.
То есть, товары и услуги востребованы, цены среднерыночные, но качество услуг не позволяет их продавать, как прежде.
Если это не так, тогда:
Причина 4. Произошёл «сбой» в маркетинге и продажах. Бывает и так.
То есть, всё хорошо, а вот уровень маркетинга и продаж «просел» и очень сильно.
Если и это не так, тогда автор не понимает причины. «При прочих равных» и за исключением сугубо специфических причин.
П.1 — это новые тренды рынка, которые говорят о том, что потребности изменились и сейчас они, допустим, иные.
Значит, нужно менять (или модернизировать, или обновлять, или по-другому «затачивать» и предлагать) продуктовую линейку или отдельные товары и/или услуги. То есть, задача — привести продуктовую линейку к виду, удовлетворяющему потребностям рынка.
ПП. 2 и 3 — это потеря былых конкурентных преимуществ. Не важно, с какой точки зрения на это посмотреть и как. Например, конкурентов стало больше, допустим, в разы или на порядок. А это уже борьба конкурентных преимуществ, как бы там ни было. Например, по показателям: цена, качество товаров и услуг, мощность продаж, качество пресейл — уровень пресейл-специалистов, материалов, технико-коммерческих предложений (ТКП) — и т.д.
Значит, нужно работать над этими показателями, так как, они — «точки провалов».
П.4 — это также потеря былых конкурентных преимуществ, но с точки зрения маркетинга и продаж.
Значит, нужно выстраивать и усиливать продажи, искать новые рынки сбыта, по-новому использовать рекламу и PR. А лучше строить системы маркетинга и продаж.
Воистину,
«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».
Джек Уэлч
А если конкурентных преимуществ недостаточно, их нужно создавать.
Короткий комментарийПричин можно перечислить тысячи, как-то: новые законы, низкая текущая покупательская способность и т.д., вплоть, до слабого уровня менеджмента в компании и не эффективных бизнес-процессов. Но! Автор предлагает посмотреть на все эти причины с позиции: «Многие внутренние причины есть и у конкурентов, а все внешние причины ровно также влияют и на конкурентов, то есть на всю отрасль».
Задача заключается не в том, чтобы просто перечислить, что мешает развиваться, а в том, чтобы выявить, что реально мешает, и решить, что делать? Итак,
Что делать?
Можно предложить разработать новую стратегию развития, используя большинство существующих методик стратегического планирования.
Автор ничего против этих методик не имеет. Напротив! Они вырабатывались годами и большинство из них довольно полезные и действенные. Позиция автора — различные методики целесообразно применять на тех этапах стратегического планирования, для которых они предназначены — там, где они уместны.
Анализ примера, приведенного выше, показывает, что на практике круг задач и подходы к их решению можно (и нужно!) сузить — сфокусироваться на главном. А главное — это найти ответы на 4 основных вопроса:
- С чем идём на рынок? Это — новая или модернизированная продуктовая линейка. В первую очередь, «локомотивная».
- К кому идём? Это — фокусные отрасли, сегменты и ниши, в том числе новые (с которыми ранее не работали).
- Как идём? Это — план конкретных активных действий (кому, как и почему предлагаем наши товары и услуги), включающий работу над показателями, приведенными выше.
- Когда идём? Чтобы, как минимум, не предлагать товары и услуги, которые еще не востребованы рынком.
Что можно в результате получить, если найти ответы на эти вопросы?
В результате, компания может получить:
- Обновленную (или новую) продуктовую линейку, которая будет высоко востребована рынком. Это решит множество задач и проблем, и, в первую очередь, главных.
- Фокусные и правильно вычисленные новые рынки сбыта.
- Понимание, как получить новые конкурентные преимущества и/или как избавиться от того, что мешает расти сегодня, как более эффективно продвигать и предлагать товары и услуги и т.д.
- Понимание, с чем идти на рынок сейчас, а что развивать и предлагать в горизонте 2-3-х или более лет.
В точки зрения практики, это — ровно то, что нужно.
Очевидно, что есть 2 основных подхода к решению такой задачи:
- Решить задачу внутренними силами компании.
- Привлечь внешнего бизнес-эксперта — специалиста, и решить задачу совместно с ним.
Допустим, есть необходимость привлечь внешнего специалиста. И вот тут начинается самое интересное! По каким критериям его выбирать?
Как выбрать внешнего специалиста, если это необходимо?
Небольшой экскурс в прошлое.
В 90-х российские предприниматели открывали первые супермаркеты. Как они это делали? Они ехали на Запад или отправляли туда своих менеджеров с одной целью — изучить, как работает ритейл. А также привлекали для этого специалистов (тогда — западных), чтобы они реализовали такие проекты «под ключ»: начиная с выбора места расположения супермаркета и, заканчивая продуктовым набором и бизнес-процессами. Подход абсолютно правильный. И это — очевидно.
Также совершенно очевидно, что привлекать для этого специалистов, знающих только (!) методы и подходы стратегического планирования в целом, было совершенно бессмысленно. Так как, нужны были отличные отраслевые специалисты — специалисты, отлично знающие и понимающие ритейловый бизнес, а не разбирающиеся «во всём подряд» и «в целом». Если «специалист» не знает досконально ритейловый бизнес, и тем более, если он никогда в нём не работал, как и на основании чего он сможет решить такую задачу? Непонятно!
Поэтому, предлагаются 2 соображения.
Первое соображение
Это — некоторые главные критерии выбора внешнего специалиста для реализации проекта разработки стратегии развития бизнеса:
1. Глубокие знания отрасли, в которой работает Ваша компания. Обязательное условие — непосредственная и успешная работа специалиста в отрасли на топовых позициях, желательно в ведущих компаниях. Это могут быть бывшие Top-менеджеры, которые сегодня перешли в область консультирования.
Без этого «разговор будет идти» не о Вашей компании, а просто об абстрактной компании.
2. Наличие у специалиста сильных маркетинговых и аналитических навыков.
Без этого помощи в модернизации существующей или формировании новой продуктовой линейки не будет. Помощи не будет также в вычислении новых рынков сбыта. Это придётся делать Вашей компании самостоятельно.
3. Глубокие знания специалиста в области маркетинга и продаж в отрасли, в которой работает Ваша компания.
Без этого помощи в подготовке планов конкретных действий по реализации намеченных шагов (или стратегии) также не будет.
4. Глубокие знания спектра методов и подходов стратегического планирования, а также отличные навыки их применения на различных этапах стратегического планирования, то есть «к месту».
Без этого системное и целостное решение обозначенной выше задачи, вряд ли, будет.
А что будет? Будет, скорее всего, увесистый документ с «громким» названием, но который будет содержать больше теории, чем конкретных решений необходимых задач, что вряд ли, поможет Вашей компании.
Безусловно, курсы, семинары и тренинги по отдельным элементам стратегического планирования использовать нужно. Но автор предлагает ориентироваться, всё-таки, на главные критерии.
Критериев может быть больше. Или меньше. Не суть. Автор надеется, что основной лейтмотив читателю понятен.
Второе соображение
Просто попросите специалиста подготовить конкретное предложение, в котором будет сформулировано следующее:
1. Конкретные результаты, которые будут получены в результате реализации проекта.
Например, будут проанализированы тренды рынка, будут вычислены и предложены конкретные новые решения, будут вычислены конкретные новые рынки сбыта и т.д. Хотя, эти задачи крайне сложные. Поэтому, их можно упростить, например, достичь этих результатов не силами только бизнес-эксперта, а в рамках работы рабочих групп, которыми будет управлять бизнес-эксперт, и направлять силы участников на достижение результата.
Если будет только указано, что «будет разработана стратегия развития бизнеса», это — «не о чём». Стратегия состоит из ясных и понятных элементов (блоков).
2. Понятное описание логики (подходов к) реализации проекта специалистом, чтобы понимать как будет реализовываться проект.
Это — очень показательно и позволяет понимать, что и как будет делаться. Если известные методы и подходы стратегического планирования будут использоваться абстрактно, тогда и результат, скорее всего, будет абстрактный. Например, совет «стать ёжиками».
3. Понятное описание хода реализации проекта по шагам, чтобы понимать, какой результат будет получен в результате реализации каждого шага.
Если ход реализации проекта по шагам не представлен, а также не представлены результаты каждого шага, значит, у бизнес-эксперта нет понимания, как реализовывать проект. А, значит, на выходе результат может быть просто непредсказуемый. И не в лучшую сторону.
Заключение
Выбор внешнего специалиста, если он необходим, — важнейший шаг для решения задачи разработки стратегии развития. Особенно, если такая задача есть и она в данный момент — важнейшая для компании.
«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете
Подобный проект возможен и будет успешным - если владелец этого хочет, готов терпеть вопли персонала и готов к серьёзной рутинной работе. Написать план это одно, достигать целей - другое.
Безусловно нужен специалист со стороны. Свой не видит проблем, око запылено. Свой будет прислушиваться к своим товарищам, которые конечно же не хотят выходить из зоны комфорта и меНяться.
Реально специалистов у нас нет, на рынке многие бьют себя в грудь, показывают дипломы, но это другое. Поэтому выбирать нужно по схеме - "верю не верю". Если есть чутьё, что это тот что нужно, бери и начинайте.
Внешний консультант должен знать одного человека в компании - это собственник или топменеджер.
Очень важны пределы полномочий консультанта - это самое важное на мой взгляд, потому что ему придётся делать больно людям и они будут возмущаться и жаловаться своему родному боссу.
В проекте не должны работать сотрудники компании, у которых уже есть обязанности, как бы дополнительно без оплаты, а только потому, что это относится к его подразделению. Не станет он признавать, что у него плохо.
И последнее, в проекте должны работать и учиться все, как со стороны консультанта так и со стороны заказчика.
И ещё. Выбирая консультанта, не возможно получить у него список компаний, которым он уже помогал. Это вопрос профессиональной этики, как доктор, о пациентах только хорошо или ни как.
Ну как бы все - если коротко.
1. Что конкуренции нет.
2. Что такой проект - это "вопли персонала". Напротив, в меня в "копилке" цела серия реализованных проектов, из них несколько крупных. Например, для компаний с объемом бизнеса до 250 млн. USD. "Воплей не было". Это может быть, когда специалист не профессиональный.
3. Что специалистов нет.
4. Что нужно слушать чутьё, а не анализировать, что предлагается. На мой взгляд, это - классическая ошибка. Если внешний специалист - профессионал, он всё покажет и расскажет до проекта. Если не может показать и рассказать, тогда это не профессионал.
5. И т.д. и т.п., например, никаких полномочий у внешнего специалиста быть не может.