Скопировать ссылку
Когда меня спрашивают, чему нужно обучать руководителей в России, я отвечаю — организации труда персонала, организации бизнес-процессов, организации командной работы, развивать организаторские способности. Причина пресловутого «бардака», о котором так много дискутируют за рубежом, говоря о России, — тоже в слабой организации. Давайте попробуем, для начала, развить свои способности замечать признаки слабой организации. Научившись замечать, вы сможете организовывать.
Взгляните, у нас везде, куда ни глянь, что-то да не организовано! К примеру, руководитель издает приказ. На этом многие из нас организующую функцию считают завершенной. Особенно, в малом бизнесе, здесь издание приказа автоматически означает, что дело уже сделано и, главное, в это свято верит руководитель!
Когда с одной фармацевтической компанией мы решили разработать документ по деловому этикету, больше всего участников тренинга удивило, что прежде, чем они приступят к самой этой работе, на организацию этого труда им пришлось выделить не только специальное время, но и подключить ресурсы, о существовании которых они не подозревали. Поскольку документ решили выработать вместе, в демократичной манере, всех удивило, что именно демократия потребовала самой суровой организации работ.
Это, действительно, оказалось для многих сюрпризом! Выходит, что чем более демократично управляет руководитель, тем больших руководящих и организаторских способностей от него требуется!
Итак, в организации этой работы были задействованы все присутствовавшие, даже те, кто изначально хотели «тихо отсидеться», пользуясь «демократией» (или шумом, гамом, который сопровождает этот стиль правления). Тридцать минут (!) на тренинге, еще даже не приступая к разработке требуемого документа, мы посвятили организации работ по его разработке. Именно эта часть занятия, со слов руководителей, стала для них откровением. И это несмотря на то, что после того, как мы прописали, как именно мы организуем эту работу, им ее еще потом делать придется, соблюдая все прописанные нами этапы работ, регламенты и сроки…
Таким образом, для того, чтобы организовать процесс разработки внутрикорпоративного документа о деловом этикете и правилах внутреннего взаимодействия нам пришлось:
- Обсудить и выбрать алгоритм разработки данного документа.
- Определить команду участников.
- Выбрать руководителя команды разработчиков.
- Определить приемщика работ (как оказалось, это надо сделать, так как человек, которому поручили руководство командой, по мнению участников, нуждается в дополнительном контроле «сверху» и этим контролером был выбран — Начальник отдела персоналом).
- Определить, кто будет отвечать за сбор команды для работы в проекте, и будет рассылать всем напоминания о времени и дате сбора.
- Определить, кто будет бронировать переговорную комнату на время подобных совещаний (иначе, если останутся без помещения, то сроки разработки документа сорвутся).
- Разработать уровни ответственности для каждого участника по схеме: ответственный за общий результат, ответственный исполнитель — секретарь, ответственный за приемку работ, ответственный за помещение для работы группы, приглашенный эксперт — консультант и т.д. и т.п.
Каждый участник данной рабочей группы долго удивлялся тому, что ему не удастся просто так посидеть и «поорать» на совещании по разработке документа. И оказывается, «всю эту демократическую командную работу», если и организовывать, то каждому найдется работа. И кому-то нужно договариваться о том, чтобы выделили помещение для групповой работы на 1 час в день. Кому-то придется вести протокол. А кому-то на основе готового протокола составлять потом документ. Кто-то должен организовать дежурство в отсутствие руководителя. А кто-то отпрашивать руководителей у начальства. А кто-то… На этапе организации оказалось, что ни один из руководителей не остался без какой-то доли ответственности.
Также надо было определиться не только с ответственными и видами ответственности, но и определиться с тем, каковы будут критерии готовности этого документа, что в него должно входить. А потом начали считать ресурсы. Оказалось, что нужно заранее спланировать, на сколько часов потребуется переговорная комната и на сколько часов ее может выделить администрация.
Кроме того, что надо обеспечить всех ручками и канцтоварами (а то, как это обычно бывает, люди начинают бегать то за ручкой, то за бумагой), нужно было решить вопросы, на сколько часов в день можно отрывать от работы руководителей и, особенно, в котором часу лучше всего это делать? Если бы этот момент не продумали заранее, то часть совещаний этой команды была бы сорвана из-за того, что не все участники могли бы присутствовать.
Определенно начались бы проблемы с посещаемостью и, как это часто бывает на практике, начатая «вместе» работа, завершается одним-двумя людьми, либо самыми организованными, либо теми, про которых говорят «совесть есть».
В любой другой компании руководители потом обижались бы друг на друга, а в этой фирме — продумали до мелочей все этапы организации работы таким образом, что никто не получил ни одну «лазейку» увильнуть от процесса, раз уж «они сами приняли решение делать этот документ сообща». И даже это еще не все.
Однако, после того, как эта работа по организации процесса разработки внутри фирменного документа была завершена, сам процесс у команды занял всего несколько дней. И люди, ответственные за сроки реализации, проследили за тем, чтобы это действительно было сделано…
И выметать метлой любой балласт, которому лишь бы посовещаться.
Дело надо делать.
Конечно, демократия - это , прежде всего , бюрократическая процедура. Она должна быть в любом случае и приматься всеми безоговорочно. Но процедурв выработки очередной процедуры:) в малом бизнесе просто отсутствует. Есть руководитель, который подбирает себе людей, что будут ему доверять. Он и привносит правила принятия решений. Выступая в роли источника законов, по которым будет существовать его маленький мир.
Мой вывод: в основе любой согласованной формальной процедуры должны лежать неформальные несомненные оглашения.
НЕ ПРАВИЛЬНО: разрабатывать управление авторитарно, а внедрять демократически (в смысле, как получится);
ПРАВИЛЬНО: разрабатывать демократически (в смысле, с учётом всех сторон, интересов, видимых проблем и прочее) а внедрять - АВТОРИТАРНО (ничего не меняя из разработанного плана Сталинской Рукой)
Хорошая статья, всё правильно.
1. Признать проблему.
2. Организовать её решение. Из своей инженерной практики, - ставим вопросы и действуем по ним;
Кто, что, как, где, когда, чем. По каждой позиции - отв. лицо и спрос. Всё.
Прекрасная иллюстрация к вопросу об организации дела в нашем бизнесе, чему и посвящен текст статьи "Как развить организаторские способности". Еще и еще раз благодарю уважаемую Зифу за это.
Правда, было бы еще неплохо, если бы в статье обсуждался и сам предмет, указанный в названии – «развитие» (у человека организаторских способностей). А для начала было бы дано определение предмету рассуждения («развитие»), а также объекту – самим «организаторским способностям», а уж только потом показать, возможно ли развитие способности к чему-либо. Поскольку «способность» в психологической науке трактуется вовсе не так, как «знания», «умения» или «навыки», которые формируются и развиваются, то любую способность можно лишь проявить у человека (если речь идет о способности в буквальном смысле, а не в переносном). В данном случае скорее речь должна была бы идти о формировании у организаторов бизнеса (руководителей) навыков, т.е. психологических установок как готовности действовать определенным образом в определенных условиях. И здесь следовало бы сделать ремарку: Вашему покорному слуге хорошо известны курсы по обучению управлению и персоналом, и самой системой организации бизнеса, но это уже другой вопрос. А пока скажу, что правильно поступила уважаемая Зифа: для начала обсуждения предмета, вынесенного в заглавие статьи, была весьма полезна иллюстрация, пояснение на примере, о чем должна была бы идти речь. И еще раз повторяю, автор блестяще справилась с этой задачей пропедевтики проблемы организаторской деятельности, иллюстрации к данной проблеме. Спасибо за это.
С уважением, проф. А. Панасюк