Как схантить ценного сотрудника

Периодически в каждой компании, особенно в быстро развивающейся, возникает потребность в новых специалистах. Но найти «свежую кровь» — это только половина дела. Как привести высококлассного сотрудника в компанию и сделать так, чтобы он оставался на предложенной позиции — эта задача не из легких. Но есть алгоритм, который поможет ее решить.

Рассмотрим конкретный кейс. В организации возникла задача найти юриста. Первое, что я делаю как руководитель подразделения, где открылась вакансия, — пишу пост на своей странице в Facebook, куда прикрепляю ссылку на лендинг с описанием вакансии, формой обратной связи — куда нужно прислать резюме и сопроводительное письмо. Мою страницу в Facebook ежедневно читает как минимум полтысячи профессионалов.

Затем ссылку на этот пост я рассылаю по закрытым группам, в которых состою. Это профильные профессиональные сообщества, где коллеги обмениваются мнениями, инсайтами и где, конечно, могут рекомендовать нужного мне специалиста. Рассылку с запросом на поиск сотрудника делаю также релевантным коллегам: если мне нужен юрист — пишу юристам, если нужен финансист — финансистам и так далее. Запрос также делаю в несколько профессиональных чатов в Telegram, где есть люди на высоких управленческих должностях, которые могут рекомендовать специалистов высокого уровня. Дальше — дело техники.

По итогам этой рассылки приходит несколько откликов. Один из кандидатов в настоящий момент занимает довольно высокую позицию в крупной компании — сопровождает все финансовые сделки в ней. У нас же компания среднего размера и мы не можем предложить ему такую же зарплату как в той компании, где он работает сейчас. Но у нас есть одно преимущество: бизнес меньше и круг задач кандидата на позицию может быть шире, чем в его нынешней компании. Таким образом, кандидат может работать не только в сфере сопровождения финансовых сделок, на которых он специализировался как юрист, но во всех сферах корпоративного права, а также в сделках по покупке-продаже активов. Этим мы его и заинтересовали. Нам же он стал еще более интересен после первого с ним интервью, когда оказалось, что он очень скрупулезно подходит к делу, у него системное мышление, он помнит все детали, цитирует наизусть источники права вплоть до статей и примеров из судебной практики по некоторым пунктам. Кроме того, он быстро включается в процесс и тестовое задание сделал лучше прочих. Аргументированно, со своей четкой позицией он решил кейс наиболее интересным способом.

Резюме: чтобы схантить сотрудника, нужно понимать его потребности. Как правило, у хороших специалистов хорошие позиции в компании: их ценят, у них высокое вознаграждение и хорошие перспективы роста. Для того, чтобы понять потребности человека — нужно с ним подружиться, выяснить его ключевые запросы и какие из них не удовлетворяются на текущей позиции. Это может быть потребность в значимости или потребность в росте по карьерной лестнице. Может даже быть так, что человек на высокой должности, но ему скучно: он уперся в потолок с точки зрения своих профессиональных навыков и ему интересно несколько сменить сферу. Так, например, юристы нередко хотят стать ближе к финансистам и определять не только юридические риски, но и бизнес-целесообразность. Когда вы оценили потребность специалиста и чего ему не хватает, важно бить в цель и предлагать именно то, что человеку нужно. Важно понимать при всем этом, что не только деньги имеют значение. Деньги — не самая ключевая мотивация. Важно закрыть человеку его нефинансовые потребности.

Качество услуг хэдхантеров в России оставляет желать лучшего. Очень редко можно встретить профессионала, который видит «между строк» и интегрирует большие объемы информации, чтобы понять, какого человека действительно стоит поставить на тот или иной уровень в компании, предложить его на ту или иную вакансию. Зачастую эйчары очень формально подходят к задаче поиска персонала. Исходя из моего опыта общения с рекрутерами как кандидата, я вижу, что наши российские хэдхантеры, к сожалению, очень буквально воспринимают людей и пересечения вакансий с людьми.

Я специалист по M&A — покупкам-продажам бизнеса. Если перед глазами хэдхантера нет позиций, связанных с этой сферой, то меня не будут предлагать ни на стратегию, ни на GR, ни на IR, хотя эти позиции между собой сильно связаны. Человек, который умеет продавать бизнесы, вполне может исполнять функции директора по стратегии, по связям с инвесторами, по развитию, а также вполне эффективно работать на ряде других позиций. Важно смотреть не на название позиций в резюме, а понимать конкретные навыки, которые есть у того или иного кандидата, чтобы предлагать ему позиции исходя из его навыков и, соответственно, закрывать вакансии работодателей.

Из-за слабых компетенций хэдхантеров и эйчаров руководителю подразделения часто приходится самому проводить первичные собеседования с соискателями. Но в наших сложившихся реалиях это не хорошо и не плохо — это необходимость. В противном случае компания рискует столкнуться с текучкой кадров, что негативно скажется на ее позиции на рынке.

Резюме: не стоит избегать искать ценные кадры самим. Руководитель вернее, чем хэдхантер определит по навыкам, насколько кандидат вписывается или же не вписывается в задачи, стоящие перед компанией. Именно поэтому я никогда не обращаюсь к хэдхантерам и не вижу в этом смысла. Гораздо больше смысла от работы с сетью моих профессиональных контактов. У меня широкий круг связей, он всегда дает результаты. Я всегда нахожу людей на нужные позиции через круг своих контактов. Самые интересные возможности по развитию бизнеса ко мне также приходят через коллег, друзей и знакомых.

С будущими сотрудниками я всегда общаюсь максимально честно и искренне. Всегда рассказываю и о преимуществах рабочего места для кандидата, и о его недостатках. Потому что, так или иначе, по сравнению с настоящим местом работы, где кандидат уже трудоустроен, на новом месте он получит как преимущества, так и столкнется с недостатками.

Пример. Наша компания была значительно меньше, чем компания, из которой мы были намерены схантить сотрудника. В нашей компании у него было бы значительно меньше стабильности, значительно больше хаоса. В крупной компании, откуда планировал уйти человек к нам, было все определено по функционалу и четко запротоколировано. У нас все только начиналось. С другой стороны, объем работы, объем погружения в различные сферы у нас был значительно выше, потому что в той компании человек был просто винтиком в большой системе, тогда как у нас у него появилась возможность посмотреть на всю картину сверху и расширить зону своего влияния. В итоге мы получили специалиста, который уже на этапе собеседований расставил для себя приоритеты и смог принять решение в нашу пользу.

Поэтому кандидату надо говорить максимальную правду о его перспективах. Если будут недомолвки, новый сотрудник будет недоволен — как минимум, а его карьерная история может быть поломана — как максимум. Скорее всего, при таком развитии событий у работодателя и нового сотрудника мало что хорошего получится вместе. Если новому сотруднику пообещали золотые горы, а по факту он получил угольные шахты, то ничем хорошим это не закончится.

Резюме: между работодателем и кандидатом должна быть взаимная симпатия и честные отношения. Уже во время первых переговоров я пытаюсь выяснить, насколько мы c кандидатом на какую-либо позицию в компании конгруэнтны друг другу и есть ли эмпатия. Если мне рекомендовали кандидата как исключительного специалиста, но его ценности или подходы к работе мне не импонируют, с таким человеком мы не сработаемся. Приведу пример. Мы рекрутировали на одну из позиций кандидата, и при первом интервью было все идеально, но потом я задала пару личных вопросов — о любимом фильме, любимом персонаже. Он ответил, что его любимый персонаж Фрэнк Андервуд, и я поняла, что с таким человеком я работать не хочу.

Как правило, у каждого человека есть шесть базовых потребностей:

Зная эти шесть потребностей, можно научиться очень хорошо их определять у разных людей. Когда приходит конкретный кандидат, задав ему ряд вопросов, можно понять — какие потребности у него ключевые. И опираясь на эти ключевые потребности можно сформулировать ему предложение таким образом, чтобы он не смог отказаться. Даже при том, что вы упомяните все недостатки вакансии.

Однако здесь надо быть осторожными и соблюдать экологичность. Вы должны понимать, что если все обстоит не так, как вы расписываете, то и ответственность за результат вы полностью берете на себя. Если человек не будет доволен и почувствует, что его обманули, он уйдет от вас и всем на рынке расскажет о вашей нечистоплотности. И эту ответственность вы тоже берете на себя.

Резюме: когда кандидат приходит к вам на собеседование, важно понять: что его на текущем месте работы устраивает, а что — нет. Исходя из понимания потребностей строится и предложение: нужно незакрытые потребности кандидата закрыть. Особенно в тех случаях, когда мы говорим, что нам человека нужно схантить на зарплату ниже, чем она есть у него сейчас. Вместе с тем, важно быть предельно честным с тем, какие реальные условия работы в компании получит кандидат, не «прикрывать» одно другим, чтобы избежать репутационных рисков впоследствии.