Скопировать ссылкуМне приходилось входить компанию с численностью 6000 чел.. которая на рынке уже почти двадцать лет, достаточно высоко организована, явный лидером на рынке, при отсутствовали базовые процессы управления персоналом. Этические соображения не конечно же не позволяют мне давать здесь название компании.
В этой статье хочу рассказать в основном о том, с какими организационными трудностями сталкиваешься и как их решать, когда в организации с опытом начинаешь отстраивать службу с нуля. Сразу определюсь в понятиях, что управление персоналом – это созданная система действий, целью которых является повышение производительности труда или другими словами изменение поведения людей. Таким образом, специалисты Ейчары, это те люди, которые влияют на поведение персонала и производительность труда. Начало любых действий в области управления персоналом является понимание ожиданий собственника или директора, именно того, кто имеет наибольшие полномочия. То есть того, кто является «заказчиком» (термин с проектного менеджмента). Далее буду называть этого человека «Первым». Если вы получаете некоторый заказ от директора компании, но при этом собственник или основной акционер может, в качестве, последней инстанции отменять решения директора, то скорее всего, вы не сможете добиться ощутимых результатов, в этой компании. Заказчиком построения такой системы может выступать только «Первый». Для выяснения, можно задать один прямой вопрос. Существует ли возможность, что инвестор может внести собственные изменения в систему, которую мы с вами утвердили? Если ответ «Да» или он уклончивый. То возможен только один вариант, принимать основные решения втроем, вы директор и Первый. Тогда ваши усилия по внедрению изменений могут поддерживаться ресурсом власти заказчика. Если Первый публично не выскажет Вам поддержки, изменений скорее всего вам не достичь. Вы не сможете самостоятельно повлиять на поведение людей в целой компании.
Теперь Важно прояснить, какие процессы управления персоналом есть в компании, и если есть то на каком уровне развития они находятся.
Я опишу модель, которую я использую для проведения аудита, в несколько сокращенном варианте. Ведь получится целый учебник. Нужно понимать что интерпретация результатов, будет зависеть от этапа развития компании, размера компании и культуры компании. Рекомендую аудит проводить под прикрытием знакомства с компанией, и ни в коем случае не сообщать никому о результатах компании. Поверьте, если вы скажете Первому, что что-то плохо, вы не явно сообщите, что: «До меня вы работали, плохо!» Все выводы вы должны подавать так: «Мы можем улучшить работу персонала через оптимизацию этого процесса». Первое, что делается во время аудита, это оценивается наличие формализованной кадровой политики и стиль управления лиц, имеющих полномочия или существенно влияющих на решения.
Важно для себя сложить понимание того, какие люди будут в этой компании, дорогие профессионалы и ставка будет сделана на компетенцию личности. Либо это не дорогие специалисты, которых будем учить, и эффективность должна обеспечивать система, а не компетенции отдельных людей. Соответственно будет дальше строиться понимание, на какую текучку кадров ориентироваться, на что должно быть ориентировано обучение, какая детализация контроля эффективности должна быть. Про это тоже не обязательно рассказывать. Помните на этапе внедрения, от вас будут воспринимать только конкретные решения. Нет решений молчите.
Дальше выписываются в обыкновенную таблицу в столбик названия основных процессов. Степень детализации может быть разная.
- Планирование кол-ва персонала и ФОТ
- Система утверждения/изменения штатного расписания
- Система обеспечения персоналом
- Система отбора персонала
- Система адаптации персонала или первоначального обучения
- Система принятия решения про окончание испытательного срока
- Система премирования персонала …
- Наличие квалификационных требований на ключевые должности (что должен знать, уметь)
Каждый процесс оценивается по следующим критериям. При этом оценка может быть только «да» или «нет». Наличие процесса. Процесс есть, как таковой. «Нет» означает носит ситуативный характер. Пример: процесс отбора персонала есть в любом случае, но если нет отлаженного процесса своевременной подачи заявки на поиск, не сформулированный адекватный профиль или не прописаны обязанности и условия, то вероятно этот процесс носит ситуативный и спонтанный характер.
Процесс формализован. «Да» означает, если написанное в стандартах соответствует реальному выполнению) Процесс оценивается как таковой. «Да» означает, если есть система оценки, оценка проводится, после оценки есть какие-то действия по отношению к исполнителю, и главное что показатели связаны по смыслу с целью процесса и компании в целом. Например, часто встречающийся показатель % своевременно закрытых вакансий, приводит к тому, что рекрутер заинтересован подбирать быстро, а не качественно, а руководители часто ему в этом помогают, им всегда нужно «срочно!». Если нет возможности сформулировать числовой показатель, лучше расписать действия, которые делают специалисты – часто это легко проверить и установить жесткий фильтры на отборе. А скорость поиска увеличивать за счет управления приоритетностью поиска, или привлечения дополнительных ресурсов. Если конечно в приоритете качество, а не количество.
Наличие качественных показателей – это показатели, которые помогают нам оценить реальность. Что означают эти цифры, это высокий показатель или низкий, такая продажа на человека в среднем это много или мало, соотношение обслуживающего персонала к продающим или производящим это много или мало. Отсутствие таких показателей, говорить о том, что нет осмысленности в управлении процессами. Например, если менеджеры в среднем работают 1,5 года, это означает, что это специалист уходит на пике своей эффективности, и то чему его научили, он будет реализовывать у конкурента. Тогда возможно его надо либо меньше учить, либо подумать, как удлинить его пребывание до 3 лет.
Как правило, провести такой аудит не составляет труда, даже если вам новому человеку не очень хотят сразу рассказывать. Просто используете набор вопросов:
- У вас есть процесс?
- А где он описан?
- Вы делаете, так как там написано?
- А как вы определяете потребность в обучении?
- А как вы узнаете, помогло обучение или нет?
- А что все, чему учили, это должно применяться на практике обязательно?
- А что вы делаете, если не выучили?
Ну вот, вы провели аудит, его результаты одновременно являются планом работ на ближайшее время, нужно только выставить приоритеты. :)
После аудита, очень велика вероятность, что вам предложат сразу вмешаться в оптимизацию процессов. Не в коем случае, каким бы простыми и знакомыми не казались процессы, везде есть нюансы. А что бы в деталях разобраться нужно хотя бы месяц-два. В противном случае у Вас есть все шансы прослыть человеком, который изображает видимость деятельности.
Теперь, для того, что бы начать реализовывать проекты, необходимо получить ресурс власти, в противном случае участники процессов не примут вас в свое сообщество, или авторитет вам придется завоевывать очень долго. Но помните пословицу: «Нужно любить искусство в себе, а не себя в искусстве».
Стандартный набор, из которых складывается власть на предприятии у руководителя службы - это право отбора, приема, увольнения и разработки систем мотивации. Логично предположить, что первое с чего нужно начинать – это с запуска системы обеспечения персоналом. Здесь нужно быстро прописать правила начала поиска, структуру поиска, кто и как формулирует профиль и обязанности, систему отбора, и правила принятие решения про прем на роботу. Важно более чем очевидно разложить ответственность в этих процессах. Во время презентации процесса, очень важно получить публичную поддержку от Первого. Да если Первый не сможет вам гарантировать выполнения правил, упрощайте модель и не акцентируйте на ней внимание. На этом этапе будет много сопротивления процедуре как таковой. Этот процесс, заставляет руководителя точно формулировать что ему нужно, и вовремя подавать заявку на поиск, вводится какой-то порядок согласования на поиск. При этом на первом этапе, важно собрать всех потенциальных заказчиков, провести не большое занятие по процедуре, заполнению заявке, и подготовке обязанностей. Вам месяц-два придется всем помогать и подсказывать, как это делать. Вы самый умный, вы должны научить других. Сможете быть позитивным, получите авторитет, а он вам очень нужен.
Второе, что вы делаете, это формализуете критерии оценки эффективности подразделений. Это необходимо для принятия решения относительно систем материальной стимуляции. В некоторых случаях, существующие оценки не соответствуют деятельности или основным целям компании. В некоторых случаях система нуждается в смене вектора. Например, продажи были ориентированы на объем продаж, теперь нужно менять вектор на маржинальность, или сменить производительность на соблюдение технологии и качество. Возможно, вам придется инициировать появление проекта как такового, по созданию системы показателей эффективности. Что неминуемо повлечет за собой пересмотр функционала, полномочий и ответственности. А вот тут держитесь. Вас уже готовы разорвать на части.
изменение системы оценки и премирования, затрагивает жизнь целой компании. Сопротивление «новому человеку» и изменению жизни может подняться такое, что директору, вас легче уволить, чем выслушивать все это недовольство. Помните, ни в коем случае не трогайте систему оценки о премирование, если вы не предлагаете существенного позитивного результата.
Это фактически ключевой момент, который определит все вашу результативность в будущем. Если вы, твердо отстоите свои полномочия, то с вами будут считаться, если нет, то вероятность того, что вы что-то сделаете, очень мала. Зная за ранее, что возникнет групповая агрессия (термин из социальной психологии) вы сначала получаете одобрение своих действий и согласие на неудобства связанные с сопротивлением. После этого готовите приказ (план/проект), то есть формальный документ. Далее на публичных сборах, вас с вашим проектом должен представить Первый. Это крайне важно. Если директор возьмет на себя функцию представления, по сути не явно сообщит всем, что он вас поддерживает, не начинайте проект. Помните правило: «HR проект будет эффективным только тогда, когда его заказчиком (термин из проектного менеджмента) будет первое лицо». Многие скажут: «Мне удалось самому добиться чего-то!». Да есть такие примеры, но они сразу исчезают после того, как этот человек уходит из системы. А основным критерием вашей эффективности будет способность системы процессов сохраниться после вашего ухода.
Выступление строиться по схеме: актуальность – что будет, если не делать; что будет если делать; как делать; что и когда нужно сделать. Естественно все высказывания должны быть оцифрованы. После этого, вы сообщаете всем присутствующим о подписанном документе (проекте, приказе) с датами и ответственными. Все присутствующие должны понимать, что Первый является заказчиком этого проекта, а не то, что только ваша инициатива. Примечание: личный опыт и опыт моих коллег, говорит о том, что новая мотивация внедряется в основном на третий месяц, от начала проекта. Не зависимо от простоты или сложности задачи. Учитывайте это при планировании. Кроме того, заметные изменения поведения наступят на третий месяц после внедрения. В результате сделать выводы мы сможем только на 5 месяц, не раньше.
Следующим важным пунктом, будет детальная формализация того что должен знать и уметь специалист на ключевых должностях. К ключевым должностям относятся те, кто принимает решения по выполнению процессов, те через кого входят деньги в компанию (продавцы, менеджеры). Те кто в силу должности может существенно повлиять на прибыль. Квалификационные требования, помогут станут для вас критерием для отбора, оценки и обучения. Да к стати, во время прописывания квалификационных требований На этом я закончу описание действий, поскольку далее они будут разворачиваться в зависимости, от конкретных потребностей компании и существующей ситуации. Закончить статью я хотел бы некоторыми рекомендациями для тех, кто хочет начать все делать с «0».
- Вы уже должны быть компетентным в построении HR процессов. Компетенция - это способность прогнозируемо достигать результата. Компетенция по запуску НR процессов, проявляется у вас, тогда, когда вы делаете это уже четвертый раз, причем в новых условиях. Глубинное знание и понимание механизмов HR процессов, является непреложной необходимостью на этапе создания службы. Потому, что самое сложное – это не столько организовать, сколько внедрить процесс. Представьте себе, вы начинаете менять что-то в компании, которая в общем и без Вас жила не плохо. Тем более, что вы будете затрагивать интересы или профессиональные амбиции многих. Если вы в такой ситуации «не уверенный пользователь процессов», вас могут обвинить даже в том, чего вы не делали.
- У вас должна быть развита способность, жестко отстаивать свои интересы. Без этого навыка. Вы не сможете реализовать не одного процесса. Помните, что вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
- Вы должны иметь компетенции дипломата или интегратора, говоря языком Адизиса. А это значит, что вы должны уметь собирать вокруг себя людей и умело не навязчиво распределить задачи.
- Все ваши действия должны быть направлены только на повышение производительности труда. Тогда вы сможете стать важным для Первого. Когда вы докажете свою рентабельность на цифрах. Вы сможете жить спокойнее и поучить признание всей организации.
- Не старайтесь все начать делать сами. Очень большие риски быть заваленным работой. А попытки завалить вас работой будут. Потому что вы идеальный объект, на которого можно свалить не решенные задачи. Всегда держите цель – вы должны создать систему, а не быть исполнителем. В таких ситуациях вспоминайте, что организация прожила много лет без вас.
- Уходите от ошибки «перфекционизма», помните что: «Не очень качественный процесс, гораздо прибыльнее, чем отсутствие качественного процесса».
- Важна поддержка со стороны Первого, если вы в силу, каких –либо причин не можете ее получить, то вероятность вашего успеха очень маленькая.
- Ни когда не говорите, что то что было раньше ужасно. Вы оскорбляете труд и амбиции многих людей, которые делали это раньше, пускай и не качественно. Это не добавит вам уважения и лояльности старожил.
- По максимуму используйте то, что уже есть и без очевидной потребности не меняйте ничего.
- Если на вас давят давайте сдачи сразу, и после этого предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений. Не старайтесь хитрить и быть сильным дипломатом. Простота, открытость и сила подкупает.
- Старайтесь сделать все ваши действия максимально прозрачными и публичными. Обсудите свои идеи с коллегами, мотивируя это задачами руководителя, а потом публично обнародуйте проект.
Основные опасности:
- «Первый» не готов делиться с вами полномочиями. Это серьезная проблема. Если ее не решить вы не сможете управлять процессами. Вам нужно будет согласиться с ролью исполнителя.
- Первый может от вас отказаться, что бы сберечь отношения с старожилами компании.
- Если ваши действия и их обсуждение, не будут достаточно открытыми, есть очень большая вероятность, что про вас могут наговорить гадостей заказчику.
- Желание сделать и поменять больше чем можете. Помните вы ничего ни кому не доказываете, вы делаете бизнес рентабельней.
