Как автоматизировать склад?

Говорит

Виктор Ярутов | Генеральный Директор. ЗАО «Ниеншанц», Санкт-Петербург

Автоматизировать склад мы решили около трех лет назад. На это повлияли следующие факторы:

1. Невозможно было оперативно получать информацию по складским остаткам. На складе площадью 3200 кв. м, оперировавшем номенклатурой свыше 10 тысяч наименований, применялся преимущественно бумажный учет. Исключение составляла программа «1С», но она использовалась исключительно в бухгалтерских целях. Из-за отсутствия системного учета не было единого номенклатурного справочника товаров: один и тот же товар мог числиться на складе под разными кодами и названиями.
2. Зависимость от человеческого фактора. Вся работа склада полностью зависела от навыков и быстроты действий кладовщиков. Несмотря на их профессионализм, ошибки периодически случались, и это не могло не тормозить работу.
3. Нерациональное использование складского пространства. Типичной была ситуация, когда в ответ на мой вопрос: «Сколько еще товара мы можем разместить на складе?» — кладовщик пожимал плечами.

Немаловажным был и стратегический момент: неавтоматизированный склад интересен лишь мелким клиентам, работающим с единичными заказами. О перспективных клиентах, имеющих дело с номенклатурой в десятки тысяч наименований, можно было только мечтать.

Что нужно сделать, перед тем как автоматизировать склад?

Просчитайте экономическую эффективность. Прежде всего Вам необходимо определить цель автоматизации и просчитать экономическую эффективность. Только после этого Вы сможете поставить перед разработчиками программного обеспечения конкретную задачу. Например, для нас основной целью автоматизации стала организация на складе адресного хранения. Экономическую эффективность работы склада мы просчитывали с помощью показателя, полученного в результате деления выручки склада на количество сотрудников. В рейтингах складских операторов лидирующий показатель составляет около 900 тысяч рублей на одного рабочего в год. У нас в момент запуска процесса автоматизации этот показатель составлял около 500 тысяч рублей на человека.

Показывайте личную заинтересованность в автоматизации. На начальном этапе автоматизации очень важно личное участие Генерального Директора. Я и директор по складским операциям возглавили проект, а затем назначили его руководителем директора по развитию, у которого уже был опыт организации складской логистики в Норвегии.

Говорит Генеральный Директор

Ростислав Дублин | Генеральный Директор ООО «Бизнес-Дата», Москва

ООО «Бизнес-Дата» основано в 2004 году. Осуществляет комплексную автоматизацию бизнес-процессов предприятий с использованием новейших CRM-, ERP-систем, специализируется на построении интерфейсов между системой «1С:Предприятие» и любыми другими системами автоматизации бизнеса.

Автоматизация склада подразумевает довольно сложную многоуровневую логику бизнес-процессов. В частности, необходимо отслеживать принадлежность товара клиенту, комплектацию товара, артикул, дату производства, срок годности, номер партии и т. п. Кроме того, в каждом случае существуют свои схемы отгрузки, резервирования, заказа, приходования товара. Поэтому, если принято решение об автоматизации склада, важно заранее, еще до начала внедрения проекта, прописать схемы движения товаров на бумаге. До тех пор, пока Вы максимально четко не опишете механизм работы склада, из автоматизации ничего не выйдет. Ведь исполнитель опирается на уже отработанные управленческие механизмы конкретного заказчика, так как даже в пределах одной отрасли каждый склад уникален (в силу сложившихся отношений с поставщиками и покупателями). И поэтому роль исполнителя как консультанта, как правило, незначительна.

Как настроить персонал на работу в новой системе?

В процессе автоматизации склада я столкнулся с некоторыми психологическими сложностями, возникшими у сотрудников.

Во-первых, персонал не хотел выполнять дополнительные операции. Для того чтобы переломить эту ситуацию, необходимо стимулировать сотрудников работать по-новому. Я сделал это следующим образом: заранее объявил, что после внедрения информационной системы по итогам аттестации каждому будет начислена премия. В итоге ее получили и руководители высшего звена, и рядовые сотрудники (около 40% от оклада).

Во-вторых, кладовщики боялись работать в информационной системе. Многие из них рассуждали так: «Как я могу доверить информацию этой тупой машине, которая может в любой момент отказать, а я не буду знать, где и что лежит. Ведь я стану беспомощным и ненужным». Спустя некоторое время отношение изменилось, люди стали больше доверять информационной системе. Помогло то, что мы заключили с разработчиком договор по сопровождению системы, и кладовщики получили максимально простые и понятные алгоритмы.

1. Постановка задачи. В этот процесс с нашей стороны были вовлечены три человека (я, директор по складским операциям и директор по развитию) и один человек со стороны разработчиков.
2. Выбор поставщика и программного обеспечения. При выборе поставщика программного обеспечения руководители компаний смотрят на соотношение цена-качество, срок использования продукта на рынке и на конкретные решения. Все эти критерии были важны и для нас. Однако, проанализировав рынок, мы остановились на компании, которая ранее автоматизировала в нашем холдинге другие процессы (например, управление коммерческой недвижимостью), а опыта автоматизации склада не имела. Мы брали на себя определенные риски, фактически участвовали в разработке программного продукта.
   На сегодняшний день очень немного компаний автоматизируют работу разных подразделений с помощью только одной программы. Получается лоскутное одеяло — ERP внедряется с помощью одной системы, документооборот — с помощью другой. Мы тоже не сочли необходимым интегрировать складскую систему с единой информационной системой холдинга — для нас достаточно поступающей отчетной документации.
3. Разработка опытного экземпляра программного обеспечения. Мы формулировали задачи — программисты разрабатывали и оптимизировали программу.
4. Организация IT-структуры (закупка и установка оборудования). На этом этапе у нас возникали проблемы: где-то оборудование было настроено неправильно, где-то программное обеспечение оказалось недостаточно хорошо проработано. В результате между администраторами и программистами начали возникать конфликты. Чтобы избежать неприятных последствий, четко разделяйте зону ответственности сотрудников.
5. Выделение тестового клиента. Нельзя отлаживать работу склада только на тестовых примерах, необходимо внедрять систему в жизнь. Мы заранее уведомили одного из клиентов, что будем использовать его в качестве подопытного кролика. Он согласился, терпел задержки в отгрузках товаров и прочие неудобства, понимая, что впоследствии сможет иметь любую отчетность и статистику прохождения собственных материальных ценностей, а также сократить расходы на персонал.
6. Внедрение. После того как процедура была отлажена, началось ее последовательное внедрение на всем складе. В течение трех месяцев сотрудники использовали бумажные документы и одновременно вносили данные в информационную систему. К этому моменту у нас появился еще один склад, площадь которого была в несколько раз больше старого, и работу на нем мы сразу же организовали с помощью информационной системы.

Говорит Генеральный Директор

Ростислав Дублин | Генеральный Директор компании «Бизнес-Дата», Москва

Надо заметить, что ситуация, когда кто-то из клиентов терпит неудобства из-за внедрения системы автоматизации, встречается довольно редко. Опытные интеграторы, как правило, запускают в промышленную эксплуатацию уже полностью отлаженную и протестированную систему.

С момента настройки до запуска система должна пройти еще как минимум два этапа: наполнение данными и внутреннее тестирование (когда сотрудниками компании-интегратора совместно с сотрудниками компании-заказчика моделируются в специальной тестовой базе данных разнообразные сценарии использования системы и проводятся последние доработки).

После такой подготовки систему уже можно запускать в полном объеме, без риска испортить отношения с клиентами.

Что дала автоматизация?

В результате автоматизации были введены системы штрихкодирования и адресного хранения. Сейчас показатель эффективности складских операций (в результате деления выручки склада на количество сотрудников) увеличился с 500 тысяч до 1 млн рублей на человека в год. Также мы решили следующие задачи:

1. Систематизировали номенклатурный справочник. Один из наших клиентов занимается корпусной мебелью. Перечень комплектующих одного шкафа в учетной базе состоит из 15 наименований. До внедрения системы работа была организована следующим образом: приходил товаровед клиента и вместе с нашим кладовщиком и грузчикомходил по складу, искал необходимые детали. Теперь же у нас появился унифицированный номенклатурный справочник (его создания мы добивались от компании-разработчика целых полгода — а это довольно большой срок), поэтому стало возможным по каждому товару разложить дерево наименований с указанием точных мест хранения, и товаровед со стороны клиента больше не требуется. Кладовщики стали собирать заказы гораздо быстрее.
2. Появилась возможность оперативно получать сведения по остаткам товара на складе. Информационная система склада стала частью информационного поля фирмы-клиента. Теперь клиенты могут войти в систему через Интернет и посмотреть количество оставшегося товара в режиме реального времени, увидеть состояние своих накладных (на разных стадиях сборки заказа: «собирается», «собран», «отгружен») и т. п.

Более того, мы добавили в прайс-лист условие: если заказчик предоставляет заявку на отгрузку на бумаге и нашим экономистам приходится вручную забивать информацию в систему, клиент оплачивает эту услугу. Если же заявка поступает в электронном виде, оформление заказа бесплатное, однако ответственность за правильность заявки лежит на клиенте.

1. Стало возможным управлять складским пространством. Мы стремимся к тому, чтобы на складе работал каждый кубический метр. В данный момент эта задача решается. Я выделил человека, который следит за ситуацией с помощью программы и может спрогнозировать, какой товар в какую ячейку можно будет поставить. В результате процесса автоматизации часть складского пространства освободилась, поэтому были закуплены новые стеллажи и специальное оборудование для грузов разного типа (например, очень непроста в обслуживании мебель: ее сложно снимать со штабеля, поэтому при обработке заказов часто используется ручной труд).
2. Увеличилось число операций. Грузы многих наших клиентов нуждаются в дополнительных операциях обработки, например, разукрупнении партий, разукомплектовке и наклеивании стикеров на товар, предпродажной подготовке. Фактически теперь мы выполняем еще и функции распределительного центра.
3. Привлекать новых клиентов стало легче. В среднем «срок созревания клиента» (период времени от ознакомительного прихода на склад до заключения договора) может достигать полугода. Ему требуется изменить всю систему логистики, а этот процесс очень непростой. После автоматизации пришли клиенты, которым была важна современная система учета.
4. Повысили производительность склада за счет введения сдельной оплаты труда. Аппетит приходит во время еды, и теперь ко мне постоянно поступают предложения автоматизировать те или иные процессы. Так, недавно мы автоматизировали процесс расчета сдельной оплаты труда сотрудников склада. Люди начали получать дифференцированные зарплаты, которые начисляются в зависимости от выполненного числа операций и работ. В одной и той же бригаде сотрудники могут получать разную зарплату: если кто-то выполняет большее количество работ на складе, то и получает больше. В конце месяца система предлагает, кому и какие премии начислить, и на этой основе руководитель принимает окончательное решение. В свою очередь я поставил задачу достичь определенного уровня оплаты труда в течение трех месяцев. Если он будет меньше — они должны будут либо увеличить зарплату сотрудников, либо увеличить количество обрабатываемого груза на человека, либо сократить персонал.