Какие три принципа помогут топ-менеджменту и учредителю преодолеть кризис стратегии жизненного цикла бизнеса

Каждый руководитель, собственник хотя бы раз задавал себе вопросы: что для него значит его бизнес, тем ли он занимается, и достаточно ли ему этого для реализации своего потенциала.

Если вспомнить свои первые моменты в бизнесе, вы увидите, что была абсолютная новизна, интерес, азарт и энтузиазм. Какие принципы стратегического развития стоит иметь в виду при преодолении кризиса стратегического мышления собственника и топ-менеджмента? Об этом новая статья.

В современном обществе есть феномен, который часто связывают с дауншифтингом: когда человек чем-то долго занимался, а потом вдруг ему становится неинтересно и скучно, и он всерьез задумывается о том, чтобы все бросить. Либо он в какой-то момент покупает футбольную команду, открывает новое производство, начинает рисовать картины, при этом сохраняя свой основной бизнес.

Со временем любое дело требует все больше времени и вложений, а результаты приносит, как правило, не сразу: вложения, кризисы, падения, снова вложения… Люди устают этим заниматься именно в период кризисов. Кто-то продолжает двигаться, а кто-то бросает.

Проблема стратегии бизнеса закладывается и таким простым фактором, как распределение долей учредителей в бизнесе.

То, как компаньоны строят бизнес, разделяют доли, активы и собственность, оказывает влияние и на стратегические решения, а главное — на их реализацию, консолидацию целей, ресурсов и устремлений.

Как гласит народная мудрость, пришедшая к нам из глубин времен и ставшая актуальным принципом формирования бизнес-стратегий в наши дни, — «когда пути неодинаковы — не составляют вместе планов».

В этом плане хорошо известны конфликты совладельцев крупнейших российских компаний Олега Дерипаски, Владимира Потанина, Михаила Прохорова и других, которые в олигархических войнах многие годы пытаются одержать верх в системе управления совместным бизнесом.

Влияет ли это на стратегию компаний и на их бизнес-результаты?

Очевидно, что при консолидации целей потенциал предприятий, а главное — их экономические показатели, не раздираемые собственниками, могли быть значительно выше.

При этом второй принцип, который приходится помнить в большом бизнесе, чтобы не сорваться с катушек: «Люди не против тебя — они просто за себя!». Вот и все.

Часто, ставя цели, мы вступаем в игру с самим собой, и она касается того, ставим ли мы действительно важные цели? Готовы ли выложиться на 100% для их достижения? Способны ли следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятной обстановки внешней среды? Можем ли быть примером для успеха своей команды? Учитываем ли в целях, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают?

Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, который всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, а также психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности и дисгармонии своих целей, планов, отношений и результатов.

Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических задач в компании становится «притчей во языцех».

Разговаривать с Галицким о секретах успеха бизнесмена — затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. Его позиция лишена хитрости и лукавства: «Все очень просто. Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот больше добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего».

Поэтому третий принцип антикризисного мышления гласит: никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял стопроцентное решение обратить их в результат.

Следующее наблюдение также симптоматично для большинства стратегий бизнесов в России и СНГ строится по принципу:

— Будет проблема, будем ее решать.

— Не каркай, Андрей Семенович, 40 лет трубу катаем и еще столько же катать будем. Не бери в голову. А весь маркетинг и китайская демпинговая угроза — это от лукавого.

В итоге решается одна проблем, как сразу возникает другая, решаешь ее — третья заглядывает через плечо.

Потому и на курсах управленческой переподготовки директоров в РАГС приветствие топ-менеджерам звучит как нигде актуальнее:

— Добрый день, господа, пожарники!

— Почему пожарники?

— Потому что все срочно и все важно, и время не ждет! Сгорит ведь все к чертовой матери, если не тушить.

Такие топы с матом бегают по производству и сетуют на отсутствие команды.

А все почему? Потому что сегодня в приоритете одни ценности, завтра другие, а послезавтра — третьи!

И ни один вопрос без их вмешательства не решается. Если же решение за боссом, то и ответственность на нем. А это значит, что на предприятии никто и ни за что не отвечает в стратегическом плане. Это ведь прерогатива директора!

Потому и инфаркты, инсульты, преждевременная потеря работоспособности и бизнес, работающий на инъекциях управляющих компаний.

Конечно, далеко не всегда это выглядит именно так. Бизнес может быть и растущим, даже по 20-30% в год. Однако в какой-то момент становится понятно, что принятие более 50 решений в день при рекомендуемой норме подчиненности не более 7 должностных единиц на одного топа — это утопия.

Именно в этой ситуации трезвость мышления начинает давать сбой. Не там диверсифицировались, не с теми договорились, не там построились, не того наняли, не так подстраховались или не туда вложились.

К чему эта лирика? А все к тому же.

Недальновидно полагать что собственник или топ-менеджер, всегда находясь вверху пирамиды, ведет компанию к успеху. Скорее нужно помнить о том, что «неважно, насколько вы хитры, умны и работоспособны. В конечном итоге будущее вашего бизнеса в руках тех, кого вы нанимаете», — как справедливо утверждал основатель корпорации Sony Акио Морита. Добавить к этому можно только то, что люди наиболее эффективны, когда следуют своим, а не чужим целям.

Именно поэтому так важно при построении стратегии вовлекать в ее разработку лучших представителей вашего коллектива, чтобы в конечном итоге они стали интеллектуальными соучредителями бизнеса. А это возможно благодаря правильно организованной и квалифицированно проведенной сессии стратегического планирования.