Скопировать ссылку
Каждый руководитель, собственник хотя бы раз задавал себе вопросы: что для него значит его бизнес, тем ли он занимается, и достаточно ли ему этого для реализации своего потенциала.
Если вспомнить свои первые моменты в бизнесе, вы увидите, что была абсолютная новизна, интерес, азарт и энтузиазм. Какие принципы стратегического развития стоит иметь в виду при преодолении кризиса стратегического мышления собственника и топ-менеджмента? Об этом новая статья.
В современном обществе есть феномен, который часто связывают с дауншифтингом: когда человек чем-то долго занимался, а потом вдруг ему становится неинтересно и скучно, и он всерьез задумывается о том, чтобы все бросить. Либо он в какой-то момент покупает футбольную команду, открывает новое производство, начинает рисовать картины, при этом сохраняя свой основной бизнес.
Со временем любое дело требует все больше времени и вложений, а результаты приносит, как правило, не сразу: вложения, кризисы, падения, снова вложения… Люди устают этим заниматься именно в период кризисов. Кто-то продолжает двигаться, а кто-то бросает.
Проблема стратегии бизнеса закладывается и таким простым фактором, как распределение долей учредителей в бизнесе.
То, как компаньоны строят бизнес, разделяют доли, активы и собственность, оказывает влияние и на стратегические решения, а главное — на их реализацию, консолидацию целей, ресурсов и устремлений.
Как гласит народная мудрость, пришедшая к нам из глубин времен и ставшая актуальным принципом формирования бизнес-стратегий в наши дни, — «когда пути неодинаковы — не составляют вместе планов».
В этом плане хорошо известны конфликты совладельцев крупнейших российских компаний Олега Дерипаски, Владимира Потанина, Михаила Прохорова и других, которые в олигархических войнах многие годы пытаются одержать верх в системе управления совместным бизнесом.
Влияет ли это на стратегию компаний и на их бизнес-результаты?
Очевидно, что при консолидации целей потенциал предприятий, а главное — их экономические показатели, не раздираемые собственниками, могли быть значительно выше.
При этом второй принцип, который приходится помнить в большом бизнесе, чтобы не сорваться с катушек: «Люди не против тебя — они просто за себя!». Вот и все.
Часто, ставя цели, мы вступаем в игру с самим собой, и она касается того, ставим ли мы действительно важные цели? Готовы ли выложиться на 100% для их достижения? Способны ли следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятной обстановки внешней среды? Можем ли быть примером для успеха своей команды? Учитываем ли в целях, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают?
Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, который всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, а также психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности и дисгармонии своих целей, планов, отношений и результатов.
Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических задач в компании становится «притчей во языцех».
Разговаривать с Галицким о секретах успеха бизнесмена — затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. Его позиция лишена хитрости и лукавства: «Все очень просто. Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот больше добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего».
Поэтому третий принцип антикризисного мышления гласит: никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял стопроцентное решение обратить их в результат.
Следующее наблюдение также симптоматично для большинства стратегий бизнесов в России и СНГ строится по принципу:
— Будет проблема, будем ее решать.
— Не каркай, Андрей Семенович, 40 лет трубу катаем и еще столько же катать будем. Не бери в голову. А весь маркетинг и китайская демпинговая угроза — это от лукавого.
В итоге решается одна проблем, как сразу возникает другая, решаешь ее — третья заглядывает через плечо.
Потому и на курсах управленческой переподготовки директоров в РАГС приветствие топ-менеджерам звучит как нигде актуальнее:
— Добрый день, господа, пожарники!
— Почему пожарники?
— Потому что все срочно и все важно, и время не ждет! Сгорит ведь все к чертовой матери, если не тушить.
Такие топы с матом бегают по производству и сетуют на отсутствие команды.
А все почему? Потому что сегодня в приоритете одни ценности, завтра другие, а послезавтра — третьи!
И ни один вопрос без их вмешательства не решается. Если же решение за боссом, то и ответственность на нем. А это значит, что на предприятии никто и ни за что не отвечает в стратегическом плане. Это ведь прерогатива директора!
Потому и инфаркты, инсульты, преждевременная потеря работоспособности и бизнес, работающий на инъекциях управляющих компаний.
Конечно, далеко не всегда это выглядит именно так. Бизнес может быть и растущим, даже по 20-30% в год. Однако в какой-то момент становится понятно, что принятие более 50 решений в день при рекомендуемой норме подчиненности не более 7 должностных единиц на одного топа — это утопия.
Именно в этой ситуации трезвость мышления начинает давать сбой. Не там диверсифицировались, не с теми договорились, не там построились, не того наняли, не так подстраховались или не туда вложились.
К чему эта лирика? А все к тому же.
- Невозможно строить подлинно большой бизнес, если нет стратегии.
- Невозможно строить большой бизнес, если стратегия есть только в голове у босса.
- Невозможно строить большой бизнес, если шеф думает, что у него есть стратегия.
- Невозможно строить большой и успешный бизнес, если ответственность лежит только на человеке №1.
Недальновидно полагать что собственник или топ-менеджер, всегда находясь вверху пирамиды, ведет компанию к успеху. Скорее нужно помнить о том, что «неважно, насколько вы хитры, умны и работоспособны. В конечном итоге будущее вашего бизнеса в руках тех, кого вы нанимаете», — как справедливо утверждал основатель корпорации Sony Акио Морита. Добавить к этому можно только то, что люди наиболее эффективны, когда следуют своим, а не чужим целям.
Именно поэтому так важно при построении стратегии вовлекать в ее разработку лучших представителей вашего коллектива, чтобы в конечном итоге они стали интеллектуальными соучредителями бизнеса. А это возможно благодаря правильно организованной и квалифицированно проведенной сессии стратегического планирования.
ноябрь 2017№11
Форум «День ГД»
Лидерство
Лидер в
Ирина Хакамада тут хорошо сказала: Лидер — это не начальник, это лучший среди равных, человек, который добровольно принят всеми остальными, такими же талантливыми. Лидер не травит подчиненных в страхе, что появится кто‑то умнее и составит ему конкуренцию. Наоборот, он тянет команду за собой. Чтобы оставаться лидером в турбулентное время, нужно принять на себя ответственность за будущее, положиться на интуицию и научиться получать удовольствие от постоянных перемен. Готовы ли стать лидером ноаого времени для внедрения прорвной бизнес стратегии?
1. Любая человеческая деятельность требует использования природных ресурсов. Собственно всё наше развитие, эволюция подразумевает переработку вещества, его перемещение, выработку и использование энергии и продукции переработки исключительно за счёт природных ресурсов. А количество этих самых ресурсов, как внезапно стало известно, ограничено. И на всех живущих его не хватает.
2. Стихийные рыночные отношения приводят к тому, что кто-то монополизирует наиболее прибыльные направления и начинает "стягивать одеяло на себя".При этом любые действия менее "удачливых" участников рынка становятся абсолютно неконкурентноспособными. Грубо говоря , можно работать 24 час в сутки, много думать, строить супер-пупер стратегии , но перебить покупателей у "Магнита" и "Пятёрочки" не получиться никак.Да и стратегия у этих сетевиков простая, как телеграфный столб- предложить более дешёвую продукцию . И у них есть для этого все возможности.
3. Другим явлением стихийного рынка является наводнение товаров и услуг. По одной простой причине, что участники не знают об актуальных потребностях потребителя. Просто производят и-или продают наобум. Куда кривая выведет. Напрягают своих продажников, чтобы те, из кожи вон лезли, но любым путём реализовывали продукцию компании.
Поэтому в настоящий момент времени наиболее востребованным могут быть только новые продукты, но не сильно отличающиеся от тех, что присутствуют на рынке. Т.е. электромобили , например, сейчас производить и продавать бессмысленно. По целому ряду причин.
4. Экономические кризисы последнего десятилетия привели к гигантскому спаду в покупательской способности населения. У людей попросту сейчас нет денег даже на самое необходимое. И какие стратегии тут могут помочь?
5. Ермолаев Сергей, поставил правильный вопрос, про стратегию "если сегодня одна , а завтра другая". Практика и теория -разные вещи. Вот именно в этом и заключается вся нынешняя стратегия - в сиюминутной тактике. Потому что ситуация на рынке меняется постоянно. Все проработанные стратегии устаревают на этапе их написания.
Особенно:
1. Невозможно строить подлинно большой бизнес, если нет стратегии.
2. Невозможно строить большой бизнес, если стратегия есть только в голове у босса.
3. Невозможно строить большой бизнес, если шеф думает, что у него есть стратегия.
4. Невозможно строить большой и успешный бизнес, если ответственность лежит только на человеке №1
Поделитесь опытом, как корректно выяснить, какая стратегия в голове у босса (владельца бизнеса), если сегодня одна задача, завтра другая, а послезавтра все с начала?