Скопировать ссылку
Кейс «Вассал моего вассала», или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров
Обращение
К нам обратился руководитель учебного центра федеральной телекоммуникационной компании — сотового оператора.
Проблема
В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров работают, не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучают, аттестуют, проводят «разбор полетов» с тысячами руководителей и специалистов предприятия. Но со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговым проектам, согласованным к внедрению руководством компании.
Анализ
- Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты и сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год-два назад, стали входить в явное противоречие с отношением клиентов, поставщиков и персонала компании.
- Оценка знаний и навыков персонала велась «на глазок», провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность.
- Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.
- Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило Средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было, по мнению руководителей на местах, понять, что «Вассал моего вассала — не мой вассал». Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.
Правило успешного бизнеса в постсоветской России, гласившее — «Чтобы корова давала больше дешёвого молока, её нужно меньше кормить и больше доить», в какой-то момент работать перестало.
Сценарий
Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии понимания и применения методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых.
Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер, и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые, оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию, не отвечая на запросы аудитории.
Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития профессиональных компетенций в едином формате с применением единого подхода — Fi.S.E.Q.
Основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных стандартов из пяти шагов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.
В-третьих, все внутренние тренеры прошли подготовку по специализированным курсам: 1. Обучение продажам, 2. Обучение сервису и 3. Обучение оперативному управлению с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров запросам сотрудников компании.
К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, «сервисники» и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.
Также была внедрена практика коммуникативных поединков с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.
Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации на основе оценки по 30-балльной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.
Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и т.д., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов умений работать по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом.
Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а именно 5-ти баллов из 5-ти возможных), нужно было проявить умение не только контраргументировать («зато у нас гарантия не год, а два»), а пошагово применить такие пункты, как:
- Смягчение возражения.
- Согласие с возражением.
- Смену фокуса клиента.
- Контраргументировать либо весомым доводом, либо большим их количеством, чем у клиента.
- Проверить мнение клиента.
Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.
Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.
Результат
- Штат тренеров был сокращен на треть.
- Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
- Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременное профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учебных курсов.
- Снизилась на 7% текучка кадров в целом по стране.
- Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
- Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям и лояльности клиентов.
Отличный заголовок, как по книжке. Одна беда, содержание вообще не трогает
Тренеров вообще не нужно никому готовить - Тренер, это специалист, достигший уровня, начиная с которого, он сам определяет где учиться, чему учиться, когда учиться и у кого учиться
Состав тренеров был уменьшен тк тренеры освоили смежные виды тренингов при условии что сдали аттестацию на их проведение. Была введена прогрессивная оплата за обьем тренингов а не только оклад за счет сокращения тренеров моиивация активных была повышена.
2. Тренеры обучающие сервису стали проводить тренинги продаж управления и команды и наоборот.
3. Командировки стали продолжительнее но есои ранее тренеры проводили олин тренинг 2 дня и 2 дня дороги то сталр, 4-6 дней тренинов и 2 дня дороги.
4. Была уточнена kpi-system для тренеров которая стала включать успеваемость по выполнению планов курируемых регионов.
5. Рабо а стала более интересной и вдохновляющей для всех!!!