Отправить статью или инфоповод

Как построить эффективную систему корпоративного обучения: примеры и готовые решения

Как построить эффективную систему корпоративного обучения: примеры и готовые решения
Бизнес-тренер, Президент Корпорации Бизнес-тренинга «Nezhdanov-Group»
Кейс «Вассал моего вассала», или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров

Часто внутренние тренеры и корпоративный университет становятся инструментом экономии денег на обучении персонала. Как с водой не выплеснуть и ребенка — об этом реальный кейс бизнес-тренера и эксперта по подготовке внутренних тренеров.

Обращение


К нам обратился руководитель учебного центра федеральной телекоммуникационной компании — сотового оператора.

Проблема


В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров работают, не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучают, аттестуют, проводят «разбор полетов» с тысячами руководителей и специалистов предприятия. Но со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговым проектам, согласованным к внедрению руководством компании.

Анализ

  1. Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты и сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год-два назад, стали входить в явное противоречие с отношением клиентов, поставщиков и персонала компании.
  2. Оценка знаний и навыков персонала велась «на глазок», провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность.
  3. Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.
  4. Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило Средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было, по мнению руководителей на местах, понять, что «Вассал моего вассала — не мой вассал». Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.
Правило успешного бизнеса в постсоветской России, гласившее — «Чтобы корова давала больше дешёвого молока, её нужно меньше кормить и больше доить», в какой-то момент работать перестало.

Сценарий


Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии понимания и применения методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых.

Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер, и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые, оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию, не отвечая на запросы аудитории.

Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития профессиональных компетенций в едином формате с применением единого подхода — Fi.S.E.Q.

Основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных стандартов из пяти шагов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.

В-третьих, все внутренние тренеры прошли подготовку по специализированным курсам: 1. Обучение продажам, 2. Обучение сервису и 3. Обучение оперативному управлению с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров запросам сотрудников компании.

К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, «сервисники» и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.

Также была внедрена практика коммуникативных поединков с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.

Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации на основе оценки по 30-балльной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.

Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и т.д., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов умений работать по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом.

Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а именно 5-ти баллов из 5-ти возможных), нужно было проявить умение не только контраргументировать («зато у нас гарантия не год, а два»), а пошагово применить такие пункты, как:
  1. Смягчение возражения.
  2. Согласие с возражением.
  3. Смену фокуса клиента.
  4. Контраргументировать либо весомым доводом, либо большим их количеством, чем у клиента.
  5. Проверить мнение клиента.
Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.

Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.

Результат

  1. Штат тренеров был сокращен на треть.
  2. Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
  3. Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременное профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учебных курсов.
  4. Снизилась на 7% текучка кадров в целом по стране.
  5. Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
  6. Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям и лояльности клиентов.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно