Ключевая ошибка большинства бизнесов в работе с клиентами

Возникает очень важный вопрос. Действительно ли чем дольше мы работаем с клиентом, тем крепче с ним отношения? Казалось бы, если мы с клиентом работаем год, то отношения уже налажены. Если работаем три года, то отношения значительно крепче. А если работаем с ним 10 лет, то клиент наш по гроб жизни, ничто не может разрушить эти отношения, а любовь, привязанность и уважение клиента к нам значительно выше.

Если бы это было правдой, то заказчики, проработав с компанией полгода или год, уже никуда бы не уходили. Но разве это так? В какой-то момент многие компании с удивлением и крайним огорчением обнаруживают, что, напротив, клиенты, в которых они были уверены и с которыми длительное время работали, клиенты, которые обслуживались у них на очень достойных условиях, вдруг неожиданно от них уходят. Хуже всего, что они могут уйти к более слабым поставщикам и конкурентам с менее выгодными условиями.

Я и мои партнёры однажды столкнулись с таким обстоятельством в одном из бизнесов. Это была компания, которая предоставляла услуги доступа в интернет. Основной был упор на предоставление доступа корпоративным заказчикам — организациям, предприятиям, в отдельные офисы или в рамках целых зданий и групп зданий, где куча офисов различных компаний находится. В тот момент, в 2001-2002 году, компания на своём рынке входила в тройку лидеров. По некоторым ключевым позициям мы были абсолютными лидерами, предоставляли лучшие услуги, лучшее качество и условия. У нас были огромные объёмы рекламы, большое количество клиентов, основная масса которых работала с нами уже много лет. Нам казалось, что наш коммерческий успех имеет под собой прочный фундамент.

Вдруг, откуда ни возьмись, приходит конкурент — мелкий, вшивый, во всём уступающий нам. Цены выше, скорость интернета хуже, магистральные каналы несравнимы с нашими, никакого резервирования и круглосуточной поддержки. И эта слабая компания забирает у нас областную думу, подкапывается под несколько ключевых банков, с которыми мы до этого работали много лет. Мы были в шоке. Мы бы поняли, если бы кто-то из наших серьёзных конкурентов попытался бы забрать клиентов, но эта бледная мелкая немощь — как?

Мы не привыкли бегать от проблем. Была составлена представительная делегация, мы поехали в думу, чтобы «облизать» и ублажить их, предложить новые условия, удержать. На нас там «вылили ведро помоев». Мы пошли в банки, там нам ещё добавили.

Как выяснилось, ничто так не добавляет сообразительности, как хороший удар дубиной по голове. Либо насмерть, либо резко начинаешь быстрее соображать. После этого позора в течение нескольких дней мы поняли, что происходило, и почему наших многолетних клиентов, которых мы достойно обслуживали, легко забрал этот слабый конкурент.

Кто у нас привлекал клиентов? Отдел продаж. Как они это делали? Вылизывали, ублажали, строили с ними личные отношения, делали достойные предложения по условиям. Понятно, что клиенты заключали с нами договоры и подключались к нам на обслуживание. Кто с ними общался в текущем режиме после заключения договора? Уже не отдел продаж, потому что они привлекают новых клиентов. Общался с ними клиентский отдел. По каким вопросам? Наше «Где деньги?», если клиент вовремя не заплатил. Второй вопрос от клиента «Где связь?».

В реальности, если всё происходит нормально, то общения никакого не происходит. Выставляются счета, оплачиваются, всё идёт по накатанной, особых разговоров с клиентами нет. Общение начинается только тогда, когда нет денег или не оказывается услуга. Сильно ли укрепляет отношения такое периодическое общение по этим вопросам? Да оно их просто разрушает на корню.

Представьте, что у вас есть поставщик, который поставляет вам комплектующие для вашего производства. Он сделал 20 поставок. 19 из них прошли нормально, а на 20-й он полностью облажался. Какую из них вы запомните? Последнюю, конечно. Более того, пока поставщик всё делает в срок, какая у него оценка? Оценка его усилий — 0, потому что он за это деньги получает. Он взял у вас деньги и исполнил то, что должен был. А если что-то идёт не так, оценка уходит в минус. Чем дальше, тем больше будут накапливаться минусы. А потом приходит конкурент.

Точно так же и в отношениях. Мужчина и женщина встретились, у них начались отношения с серьёзной перспективой. Пик отношений пришёлся на самое начало, на букетно-конфетный период, а потом начались проблемы. В какое-то время появился конкурент. Даже если он оказался в чём-то похуже, ничего страшного, ведь «левак» укрепляет брак.

Так было и в нашей компании. Наших клиентов подбивали попробовать дополнительно подключиться к услугам конкурента. Клиенты пробовали, и оказывалось, что это альтернативное подключение не настолько хорошее, как конкурент рассказывал, и уступает нашему в качестве. Это был как раз тот случай с «леваком», который укрепляет брак.

Что будет, если клиент полностью отказался от наших услуг, перешёл на обслуживание у конкурента и только потом понял, что там не лучше, а даже хуже? Думаете, клиент побежит к нам назад? Нет, очень многие заказчики из гордости никогда не вернутся. Они найдут кого-то третьего.

Поэтому очень важно, чтобы в работе с клиентом было три стадии. Если компания не привлечёт клиентов, бизнес просто не будет существовать. Поэтому традиционно многие делают большой упор именно на привлечение новых клиентов. Далеко не все компании понимают, что задача привлечения новых клиентов и задача обслуживания уже существующих — это две совершенно разные задачи. Очень часто, если обе эти задачи свалены на одних и тех же сотрудников, оказывается так, что вся текущая работа превращается в режим машинной дойки клиентов, а активные продажи и привлечение новых заказчиков практически замораживаются.

При этом если сотрудники будут сидеть в офисе, редко выезжать, а все переговоры будут направлены лишь на то, чтобы стрясти с клиента очередные заказы, то платежи будут идти, однако такая работа не защитит клиентов. Когда придут конкуренты, клиенты окажутся беззащитными.

Поэтому когда возникла ситуация, в которой конкурент начал забирать многолетних ключевых клиентов, мы поставили перед собой 2 вопроса.

Что будет, если мы будем активно привлекать новых клиентов и привлечём +50% к тем, которые имеются, но за это время из-за усилий конкурента потеряем половину тех клиентов, с которыми работали? Ответ: мы понесём тяжелейшие финансовые потери, и, наиболее вероятно, обанкротимся. На тот момент мы были лидерами рынка, значит, большинство перспективных статусных клиентов либо были нашими, либо за много лет мы так и не смогли привлечь их к себе. То есть мы привлекали бы молодые компании, а конкуренты постарались бы отнять более крупных клиентов.

Второй вариант: что будет, если мы вообще не будем привлекать новых клиентов собственными активными усилиями, а весь ресурс команды продаж направим на то, чтобы «любить» клиентов, которые у нас уже есть? То есть направить усилия не на собирание заказов с клиентской базы, а на её ублажение. Это разные процессы, хотя и взаимосвязанные, потому что чем больше вы любите клиента, чем взаимнее это чувство, тем лучше идёт дело с заказами и оплатой. Мы подумали, что если действовать по такому плану, то будем процветать вечно.

Разумеется, в реальной ситуации не нужно отказываться от привлечения новых клиентов, но нужно понимать, что в работе каждой компании, которая строит перспективу на долгосрочные отношения с клиентами, наступает такой момент, когда укрепление и развитие отношений с существующими клиентами становится значительно более важной по приоритету задачей, чем привлечение новых. Именно укрепление и развитие отношений с клиентами определяет, будет у вашей компании светлое будущее или впечатляющий крах.