Кого уволить при сокращении штата

Сегодня мы вновь наблюдаем неоправданное раздувание штатов и необоснованный рост зарплат. Не спешите брать пример с оптимистов. Ибо симптомы второй волны кризиса уже проявляются. Так что вскоре придется сокращать расходы. В том числе путем увольнений.

Оказываясь в тяжелой ситуации, предприятия сталкиваются с необходимо­стью пересмотра своей стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов. Если ухудшаются показатели деятельности, руководство в первую очередь задумывается о сокращении расходов (прежде всего на управление) по сравнению с уменьшающимися доходами. Одно из направ­лений оптимизации - снижение затрат на персонал.

Ограничить затраты на персонал можно различными способами, в частно­сти, путем снижения:

• фонда оплаты труда без сокращения штата;
• затрат за счет сокращения численности персонала;
• затрат за счет передачи отдельных функций на аутсорсинг. Это может быть связано либо с сокращением штата, либо с отсутствием необходимости привлечения дополнительных сотрудников для выполнения актуальных для компании функций;
• премиальной части заработной платы сотрудников. Однако для этого должно быть веское основание, например, невыполнение поставленного плана по итогам отчетного периода;
• расходов общехозяйственного характера.

Кого бы уволить?

Как показывает практика последних лет, в кризисной ситуации компании чаще всего прибегают к такому способу снижения расходов, как сокращение штата. При этом перед руководством встает вопрос: как сделать это наименее безболезненно, кого уволить так, чтобы это не слишком сильно отразилось на работе пред­приятия?

Специалисты высокого уровня, уходя, уносят с собой значительную часть своих наработок, информацию, которую не хотелось бы выводить за пределы компании, а иногда и клиентов.

...иногда функции дублируются не только в одном подразделении, но и в рамках нескольких департаментов сразу...

Может возникнуть ситуация, когда сотрудник, на которого переложили функции уволившихся, не справляется с объемом работы, и какие-то жизненно важные для предприятия процессы «провисают». Поэтому подходить к этому вопросу нужно обдуманно и осознанно.

Оптимизацию оргструктуры, связанную со снижением численности персонала, можно про­водить разными способами. Чаще всего в российской практике используются функциональный и организаци­онный подходы. Рассмотрим их подробно.

Организационный подход

Организационный подход предусматривает перепроек­тирование структуры как в рамках подразделения, так и компании в целом. В первом случае сокращается число уровней управления, во втором – несколько подразделе­ний объединяются в одно.

Организационный подход к сокращению численности персонала заключается в следующем.

Определяется фактический показатель управляемости (рассчитывается, сколько специалистов находится в под­чинении у каждого руководителя с учетом их функцио­нальной подчиненности) и сравнивается с нормой управ­ляемости. По результатам сравнения принимается решение об оптимизации организационной структуры и перераспределении функций.

К примеру, если фактический показатель выше нормы, то может быть принято решение о переподчинении отдельных структурных единиц или о создании новых подразделений и назначении заместителей, которые возьмут на себя часть управленческих функций.

В этих случаях количество персонала существенно не изменится. Если показатель ниже нормы, можно рас­смотреть возможность объединения структурных еди­ниц, что, возможно, будет связано с уменьшением числен­ности сотрудников.

Анализируется существующая структура отдельного подразделения или блока подразделений. Цель данного анализа – выявление излишних уровней подчиненности. В результате излишние уровни сокращаются, что сопровождается увольнением или перестановкой руко­водителей.

При этом нужно избегать ситуаций, когда одно подра­зделение совмещает функции и исполнителя, и контроле­ра. В таком случае должно быть принято решение об их переподчинении или выходе из функционального блока подразделений.

Например, финансовая служба может состоять из пла­ново-экономического отдела, финансового директора, бухгалтерии.

При этом если планово-экономический отдел подчиня­ется главному бухгалтеру, то необходимо принять реше­ние о его переподчинении непосредственно финансово­му или генеральному директору. Или же о выводе из финансового блока службы внутреннего контроля с переподчинением ее генеральному директору.

Организационная структура преобразуется с учетом ликвидации излишних уровней иерархии, изменения структуры подчинения по отделам, увольнений и пере­становок персонала.

Функциональный подход

Функциональный подход предусматривает перераспре­деление функций сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений. При этом несколько фун­кций, которые раньше дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, объединяются в рамках одной должности.

При использовании данного подхода реализуются сле­дующие мероприятия.

Определяется полный перечень функций структурно­го подразделения на основе положения об отделе. Уста­навливается список должностных инструкций и фун­кций, которые фактически выполняются сотрудниками (выявить это можно с помощью личных интервью).

Производится оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня (месяца) в рамках подразделения. Определяется структура рабочего времени каждого сотрудника. При этом в реализации одной функции могут участвовать несколько работников, выполняя отдельные задачи функции. Такую оценку можно произвести несколькими способами:

• наблюдением за работой сотрудника с использовани­ем хронометража;
• снимком рабочего дня сотрудника. Он может состав­ляться как самим работником с помощью заполнения соответствующих анкет, так и сторонним консультантом;
• анкетированием и интервьюированием сотрудников. Эффективнее всего проводить это в период максималь­ной нагрузки персонала в течение недели или месяца.

Человеко-час

На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции суммируются. В результате делается вывод о том, сколько человеко-часов требуется в месяц для выполнения той или иной функции.

Выявляются дублирующие и излишние функции и подсчитываются трудозатраты за месяц (в человеко-часах). Результаты можно пересчитать в количество штатных единиц, которые подлежат увольнению или перераспре­делению функций.

Определяется излишняя нагрузка по оставшимся фун­кциям. Если для выполнения требуемых задач сотрудни­кам приходится задерживаться в офисе или работать в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы.

На основании полученных данных принимается реше­ние о привлечении новых специалистов или перераспре­делении дополнительной ставки между работниками. При этом потребуется пересмотреть систему мотивации.

Организуется аттестация персонала и оценка его соот­ветствия квалификационным требованиям. Полученные результаты позволят руководству принять обоснованные решения по сокращению численности персонала.

Принимается решение о перераспределении функций, увольнении, повышении квалификации и перестановке персонала.

В ходе оптимизации структуры подразделе­ния важно провести интервью с руководителями тех департаментов, с которыми оно чаще взаимодействует. Это поможет выявить сложности во взаимодействии и проблемы в организации процессов, а также найти ресурсы для их оптимизации. Кроме того, можно рассмо­треть вариант передачи некоторых функций на аутсор­синг, взвесив плюсы и минусы такой передачи.

Оно вам надо?

При грамотном подходе вынужденное сокращение числа сотрудников поможет компании пережить кризисные времена. Однако не всегда это - лучшее решение. По нашему мнению, прежде чем начинать массовое сокраще­ние штата, стоит обратить внимание и на другие способы решения проблемы.

Это, например, сокращение производственных издер­жек, финансовая реструктуризация, повышение произво­дительности труда ключевых сотрудников, приносящих прибыль компании.

А иногда полезно пойти на компромисс: сотрудники уходят в бессрочный отпуск или, как вариант, сокращает­ся не штат, а продолжительность рабочего дня или неде­ли. Достоинства такого подхода могут в некоторых случа­ях быть намного выше, чем массовое увольнение персонала. Особенно учитывая, что в случае сокращения компания обязана выплатить уволенным сотрудникам приличную компенсацию. А эффективность предприя­тия можно повысить за счет других мер.

Также нужно учитывать, что расходы на персонал включают в себя не только выплату зарплаты и связанных с ней социальных и налоговых платежей, но также аренду и оборудование рабочих мест.

Некоторые компании успешно выходят из сложной ситуации, переводя часть сотрудников на удаленную работу на дому, а освободившееся пространство сдают в аренду. Тем более что современные информационные технологии позволяют организовать удаленную работу без потери производительности. Опыт западных компа­ний подтверждает эффективность такого решения.

Без увольнения не обойтись?

В некоторых случаях без сокращения все же не обойтись. В первую очередь это касается тех отраслей, в которых в предшествующий кризису период произошел необо­снованный рост количества сотрудников и заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и финансовых результатов деятельности.

Кроме того, многие собственники и топ-менеджеры осознали, что количество работников превышает потреб­ности предприятия.

Также это относится к тем организациям, в затратах которых одной из основных составляющих являются затраты на персонал.

Главное, чтобы в таких случаях увольнения действи­тельно становились избавлением от «балласта», а не поте­рей ценных сотрудников.

В любом случае, принимая решение об увольнении, нужно помнить, что это - крайняя мера, на которую нужно идти в самый последний момент, когда других вариантов уже нет. Как говорится, семь раз отмерь…