Коммерческие отделы компании и их взаимодействие в продажах

Допустим, что бизнес нашел свое место, нишу на рынке, пошли первые продажи, идет дальнейшая работа. Тогда возникает вопрос: как в дальнейшем привлекать клиентов? Есть два варианта: либо наши клиенты — это корпорации и предприятия, либо клиенты — это частные лица. Если они частные лица, то придется создавать входящий поток этих клиентов с помощью рекламы, маркетинга, правильного расположения салонов, указателей на них и т.д. Мы ведь не будем ловить незнакомых людей на улице и тянуть за рукав, предлагая купить пару обуви или ноутбук в нашем магазине.

Если речь идет о юридических лицах, то основной инструмент продаж корпоративным заказчикам — личный контакт, личные отношения и связи. Покупает ведь не корпорация, покупают люди, но при этом учитывая ее интересы. Основной инструмент привлечения таких клиентов — активные продажи, во всяком случае, если говорить о первоначальном привлечении, хотя задачи развития и укрепления отношений с этими клиентами никто не отменял. Реклама здесь тоже может быть весьма полезной, но она носит, скорее, вспомогательное значение.

Кому выгоднее продавать? Однозначно стратегически выгоднее работать с юридическими лицами. Если в вашем бизнесе могут быть или уже есть такие клиенты, то в нем будет значительно проще и легче зарабатывать деньги, чем если бы вы работали с частными лицами на суммы в тысячи и десятки тысяч рублей.

Когда директор понимает, что рынок велик, а сам он не может объять необъятное, то принимает решение о создании отдела активных продаж, команды сотрудников, которые будут привлекать клиентов. Минимальное количество человек в таком отделе — 6, включая одного, а лучше двух руководителей продаж.

Сразу возникает вопрос: а полезна ли реклама для активных продаж? С одной стороны, конечно, да. Даже при корпоративных продажах реклама — это своего рода «смазка» для рынка, необходимая, чтобы ваш отдел активных продаж мягче и легче входил в отношения с клиентами. Когда у вашей компании достойный корпоративный сайт, у потенциального заказчика есть знакомые, которые являются клиентами вашей компании, запущена реклама по разным каналам, то доверия к вам, конечно, будет больше.

Есть одна серьезная беда: любое количество входящих обращений клиентов может полностью уничтожить активность любого количества сотрудников в отделе продаж. Если обращения идут потоком в отдел продаж, то сотрудники уже не стремятся прилагать усилия, делать холодные звонки, они просто сидят и ждут, пока клиент сам позвонит. Что делать?

Получается, что реклама — зло для активных продаж, если поток обращений идет в соответствующий отдел нерегулируемо, неорганизованно. Поэтому если рекламных обращений достаточно много, чтобы несколько человек могли заниматься продажами только с этого потока, то лучше всего создать параллельный отдел продаж на входящем потоке, сотрудники которого как раз и будут заниматься обработкой таких обращений.

Если же входящих обращений не настолько много, чтобы создать для них отдельное подразделение, то либо можно использовать подход «дедовщины», когда все обращения передаются лично начальнику отдела продаж, или организовать сменное дежурство. При «дедовщине» равенства никакого нет, зато есть справедливость, поскольку поток обращений, который обеспечен компанией, попадает в распоряжение наиболее квалифицированных сотрудников. При сменном дежурстве расписывается график дежурств в отделе продаж. Тот, кто является дежурным, сидит весь день в отделе, выезжать не имеет права, зато все входящие обращения обрабатываются им. Причем меняться дежурные могут необязательно по дням недели. Если менеджеров не ровно 5 человек, то они будут смещаться, первый дежурный был в понедельник, потом он же будет, например, в среду.

Если вы это правильно организуете, когда отдел активных продаж привлекает клиентов, отдел продаж на входящем потоке работает с клиентами, пришедшими с рекламы, то понятно, что уровень доходов вашей компании вырастет.

Не во всех компаниях, но в большинстве после первой сделки клиент может заключить повторные контракты или даже регулярно платить за обслуживание. Получается, что, привлекая клиентов, мы получаем их первоначальные платежи, но затем также растет и масса текущих платежей, оборот и доходы растут по экспоненте.

Проходит время, вы приходите в отдел продаж и видите там странную картину: сотрудники, которые раньше постоянно находились вне офиса, много и активно продавали и привлекали клиентов, сидят весь день в отделе и никуда не ездят. Вместо этого они пьют чай, кофе, травят анекдоты, сидят в Интернете, решают личные вопросы. Периодически кто-то из них с кем-то созванивается, оформляет документы, после чего балдеет дальше. А когда вы видите зарплатную ведомость этих менеджеров, то оказывается, что они мало работают, но очень неплохо зарабатывают.

Конечно, вам это не нравится, вы начинаете их уговаривать продолжать делать холодные звонки, но после нескольких уговоров до вас доходит, что доброе слово на них не влияет. Вы пытаетесь принять какие-то меры, поправить мотивацию, оплату труда, ввести штрафы, и тут ваш отдел продаж организует профсоюз, превращается в бригаду забастовщиков и начинает активный шантаж и вымогательство.

Когда вы понимаете, что еще и личные контакты с клиентами замкнуты на эту команду, то осознаете, что дело плохо. Тогда, вероятно, вам придется пойти на поводу у шантажистов, они будут мало работать, много зарабатывать и фактически станут хозяевами в компании. А если вы доведете до конфликта, то они массово уйдут к конкурентам или создадут свой бизнес, как две капли воды похожий на ваш. Последствия могут быть крайне прискорбными, вплоть до гибели вашего собственного бизнеса.

Почему так получилось? Это называется самопереродившимся клиентским отделом под вывеской отдела продаж. Что нужно сделать, чтобы не доводить до возникновения таких проблем? С самого начала имеет смысл по уму строить структуру коммерческих подразделений. Не все из них нужно с самого начала создавать, но по мере развития событий нужно их строить.

Сверху — высшее руководство. Непосредственно коммерческие подразделения возглавляет коммерческий директор. Привлечением клиентов занимаются отдел активных продаж и отдел продаж на входящем потоке. В рамках одной компании может существовать сразу несколько отделов активных продаж. Их задача — развивать отношения с клиентами на первоначальном этапе, в первые месяцы работы с ними. Такая же задача у отдела продаж на входящем потоке.

Дальнейшую текущую работу с клиентами, в том числе взимание платежей и оформление документов, ведет клиентский отдел. Исполняют заказы смежные подразделения: производство, склад, доставка, оказание услуг, бухгалтерия, финансисты и т.д.

Даже если отделы активных продаж, продаж на входящем потоке и клиентский будут работать безукоризненно, их связка будет эффективной, к сожалению, не будут должным образом решаться две задачи: укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и продажа им новых видов товаров и услуг. Фактически это означает, что текущие клиенты будут беззащитны перед происками конкурентов.

Если компания работает с другими странами, ведет транснациональную экспансию, то должен существовать департамент межрегиональных продаж, которому подчиняются удаленные отделы продаж, либо который сам ведет работу на удаленных рынках.

Вернемся к рассмотрению взаимодействия отдела продаж и клиентского отдела. Получается, что изначальное привлечение клиентов идет силами отдела активных продаж, но дальнейшее обслуживание ведется сотрудниками клиентского отдела. При этом не надо думать, что мы отбираем клиента у сотрудника отдела продаж и передаем его в другое подразделение, это большая ошибка. Как раз наоборот, отношения с клиентом распараллеливаются, то есть личные отношения с клиентом остаются и у менеджеров по продажам, и создаются у сотрудников клиентского отдела. С более значимыми клиентами также выстраивают отношения начальники отделов, а к работе с ключевыми заказчиками подключается еще и кто-то из высшего руководства.

Как обычно получается? Есть у компании один отдел активных продаж, клиента привлекают, а потом один и тот же менеджер работает с этим клиентом дальше. Что проще: сделать миллион на новых сделках или собрать этот миллион по налаженной клиентской базе у людей, которые сами регулярно делают закупки? Конечно, в 10 раз проще собирать текущие платежи с клиентов.

Если разделения вовремя не произошло, условия оплаты не подкорректировали, что происходит? Сотрудники понимают, что они привлекли клиентов, это было очень тяжело, но на текущих платежах заработать легко. Менеджеры очень быстро понимают, какой у них есть путь: привлечь достаточно клиентов, чтобы их текущие покупки давали нормальный доход, затем обработать по возможности этих же самых заказчиков, чтобы увеличить их платежи, и, наконец, засесть в офисе, зарабатывать большие деньги, а если что-то не понравится, то устроить шантаж руководству. Одному сотруднику будет тяжело устроить такой шантаж, разве что у него много ключевых клиентов, а вот если они все между собой договорятся в такой ситуации, то покажут такую кузькину мать собственнику компании, что мало не покажется.

В чем здесь проблема? Даже если вы с клиентом работаете уже долгое время, то все равно каждую новую сделку придется продавать заново. И совсем другое дело, когда вы оказываете клиенту услуги по SEO-продвижению. Тогда вы с ним договорились, и каждый месяц от него идет платеж. Уже легко собирать эти деньги, более того, клиент их сам платит. Или, допустим, подключение к Интернету. Вы же платите за него каждый месяц или, как я, за год вперед проплачиваете. А почему вы платите? Потому что если не будете, то вам отключат Интернет.

Чем различаются отдел продаж на входящем потоке и клиентский отдел? Обычно массовые сделки передаются в клиентский отдел, чтобы не отвлекать квалифицированных сотрудников, а отделу активных продаж передаются либо запросы на более серьезные товары, услуги, более крупные сделки, а также небольшие запросы от тех, кто потом мог бы стать очень крупным корпоративным клиентом.

Если много запросов из входящего потока, которые нужно квалифицированно прорабатывать, выезжать к клиентам, вести с ними многоэтапные переговоры, то этим может заниматься отдел продаж на входящем потоке. Клиентский отдел не выездной, он сидит в офисе, на каждого сотрудника может быть 100-200 корпоративных клиентов. Получается, что есть мобильный отдел активных продаж, частично мобильный отдел продаж на входящем потоке, а клиентский отдел решает большой объем текущих вопросов из офиса.

Клиентский отдел нужен только тогда, когда сделки идут легко после создания отношений. Когда каждую сделку нужно выгрызать заново, например, при продажах станков, клиентский отдел не нужен. Но когда, допустим, идут поставки вашего товара в чужую розничную сеть или клиенту нужна от вас контекстная реклама или SEO-продвижение, тогда клиентский отдел нужен. Если текущие платежи будут собирать те же сотрудники, которые привлекали клиентов, то прощайте, активные продажи. Поэтому и нужно разделение труда.

Вторая причина, по которой мы распараллеливаем контакты на многих сотрудников из разных отделов, — это обеспечение того, чтобы клиенты были именно достоянием компании.

Приведу пример: услуги доступа в Интернет. Отдел продаж привлекает новых клиентов и обеспечивает их подключение к нашей сети, а клиентский отдел дальше собирает текущие платежи с клиентов. Телефонная сеть: отдел продаж подключает новых корпоративных заказчиков к телефонной сети, а операционисты собирают платежи за ежемесячное обслуживание телефонных линий, оптоволоконных каналов и всего остального.

Разделив функции, мы обеспечим то, что сотрудники отдела активных продаж могут при необходимости выезжать к клиентам, а клиентский отдел ведет текущую работу. Кстати, сотрудник отдела активных продаж может обрабатывать для привлечения в вашу компанию от 30 до 40 небольших и средних клиентов и всего лишь от 10 до 15 средних и крупных корпоративных заказчиков, а также от 1 до 3 особо крупных клиентов. А один сотрудник клиентского отдела параллельно ведет работу с сотней или двумя сотнями клиентов. Такое разделение труда позволяет защититься от проблемы, что у нас появится самопереродившийся клиентский отдел.

Отдел продаж на входящем потоке привлек клиента, потом передал его клиентский отдел. Текущая работа проводится клиентским отделом, но отношения также поддерживаются с тем, кто изначально привел заказчика.

И вот вопрос о том, как распределяются деньги. При такой системе продаж идет некоторый период первоначальных сделок. Например, в одних бизнесах может быть высокий коммерческий процент от первых продаж, а начиная со второго месяца, уже идет текущий процент и работа клиентского отдела.

Сотрудников отдела продаж нужно мотивировать, чтобы не терять клиентов. После первоначальной сделки или первого периода, когда выстраиваются отношения с клиентами, заказчик передается в клиентский отдел, но сотрудник отдела продаж продолжает получать плюсом к своей текущей системе оплаты небольшой процент от всех платежей тех клиентов, которых он привлек и передал в клиентский отдел.

Зато если с клиентом нужно будет решать какие-то вопросы, проблемы, проводить переговоры, клиентский отдел может обратиться к менеджеру по продажам и попросить его выехать к заказчику. Поскольку менеджер заинтересован в том, чтобы текущий процент ему капал дальше, то он будет выезжать.

Примерная схема для выстраивания зарплаты сотрудника отдела активных продаж такова: оклад + процент от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли от платежей, полученных от привлеченных этим сотрудником клиентов в данном месяце, + бонусы от выполнения или невыполнения плана + процент от текущих платежей привлеченных ранее клиентов (если есть клиентский отдел и тесное взаимодействие с ним).