Скопировать ссылку
Если объективно посмотреть на свое корпоративное окружение, можно выделить группу сотрудников, которых являются вашими влиятельными оппонентами. Именно на них нужно направлять 80% усилий и энергии, чтобы создать себе условия для роста авторитета и карьерного роста в организации. Итак, цель ясна. Осталось овладеть премудростями конвертации оппонентов в сторонников, — и головокружительная карьера у вас в кармане. Есть ли инструменты, способные помочь в этом?
Сегодня на встречу с нашим директором вместе со мной пришла моя коллега Аксинья. Накануне она рассказывала мне, как долго и детально пришлось готовиться. Материала много, пришлось «перелопатить» его весь. Не хочется выглядеть профаном перед руководителем. Я обрадовалась. Значит, тылы будут прикрыты: со мной профессионал, знающий все детали.
Однако во время этой длинной встречи мне отдохнуть не пришлось. Удивительно, но Аксинья не проронила ни слова. Ее поддержка выражалась лишь в вялом поддакивании моим ответам на вопросы.
Я не открою Америку, сказав, что успешная карьера и авторитет сотрудника в организации — это последствия. А именно, последствия отношения членов организации к его личности и достижениям. Профессионализм и дипломы, подготовка и знания сами по себе не являются залогом продвижения в иерархии компании.
Откуда берутся оппоненты: ничего личного
В декабрьской статье мы говорили о том, как разобраться в корпоративном окружении сотрудника, чтобы сориентировать его на взлет карьеры. Мы выявили, что многое зависит от группы (или групп) сотрудников в его окружении, которых можно отнести к влиятельным оппонентам.
Напомню, что они — «Оппоненты» не потому, что не любят нашего героя-карьериста. Просто их задачи, цели и показатели эффективности в фирме противоположны его целям. Например, если наш герой — бухгалтер и следит за своевременной оплатой клиентов за отгруженный товар, то его оппонентом может быть представитель по продажам, цель которого — отгрузить достаточное количество товара в отчетном периоде, чтобы выполнить план продаж.
Факт наличия оппонентов не связан ни с личностным профилем, ни с компетентностью сотрудника. Сама структура большой организации, ее принципы целеположения предполагают наличие оппонентов у каждого сотрудника.
Однако, честно продолжая выполнять свою роль в организации, оппонент может превратиться в сторонника, если признает наш авторитет и профессионализм. Трансформацию оппонента в сторонника мы будем называть «конвертацией».
Мастерство договориться, или магия превращения
Уинстон Черчилль сказал: что «битвы выигрываются посредством убийства и маневров. Чем опытнее генерал, тем больше он вкладывает в маневры и меньше убийства требует». Конвертация оппонентов в сторонников — маневр, полезный для карьеры. Он также поможет избежать не только «убийства», но и «самоубийства» — вынужденной необходимости переходить в другую компанию.
За 16 лет работы в международных корпорациях, мне приходилось дважды идти по второму пути, ведь у меня талант наживать врагов и раздражать оппонентов, борясь за «правое дело» развития бизнеса компании. Так было, пока я не опробовала средства превращения оппонентов в сторонников. Я их нашла три. По сути, они представляют собой искусство — умение договориться и навык притягивать к себе людей.
Средство 1. Внутренне отказаться от достижения своей краткосрочной цели и полюбить оппонента, искренне заинтересоваться им.
У меня был коллега, который очень действенно применял этот способ по отношению ко мне. Он отвечал за отдел продаж в известной игрушечной компании, я — за маркетинг. Между этими функциями в любой компании полно противоречий. Справлялся с этим мой коллега с помощью правила Глеба Жеглова: общаясь с человеком, искренне им интересуйся.
При повседневном общении и на встречах из небольших деталей, из его искренних, тактичных вопросов обо мне и моих увлечениях, планах на выходные или отпуск, у меня шаг за шагом складывалось хорошее отношение к нему. Ведь коллега по-человечески ценит меня лично. Может, хорошие отношения со мной для него важнее, чем достижение своих целей в нарушение принятых мной решений?
Когда пришло время оценить по методике опроса «360» я дала ему положительный отзыв. В тот момент я на секунду задумалась, могу ли что-то плохое о нем сказать. Нет, ровным счетом ничего отрицательного.
Как говорила некогда моя польская руководительница Кассия Тсиги, «people talk» («люди говорят о тебе»). Есть смысл, чтобы разговор влиятельных оппонентов о Вас был позитивным или нейтрально-позитивным. Моему «продажному» коллеге это удалось.
Средство 2. Результативно влиять на оппонента можно, адресуясь к его ценностям: пойми, что для него важно и ключ к его разуму и сердцу в твоих руках!
Сотрудник — это человек, личность. Его действия, суждения на рабочем месте определяются его личностными ценностями, принципами и приоритетами. Менеджер по продажам с тремя маленькими детьми и супругой-домохозяйкой будет по-другому вести себя на работе, нежели 25-летний одинокий сотрудник с топовым образованием и квартирой в ЦАО. Они могут иметь идентичные обязанности, похожий уровень дохода. При этом их приоритеты, амбиции и ценности, а с ними и поведение в коллективе, будут различны. Осознав ценности «Оппонента», вы сможете предсказать его поведение и правильно на него реагировать. Как известно, если вы очень любите клубнику и хотите оказать услугу рыбе, не стоит предлагать ей клубнику. Ведь рыба любит червей.
Средство 3. Говорить с оппонентом лучше на его языке.
Чтобы подобрать язык, самое простое — это поделить оппонентов по какой-нибудь известной классификации. Например: на «Моторов», «Контроллеров», «Аналитиков» и «Поддержку». Когда Вы поймете, к какому типу относится «Оппонент», легче будет выбрать стиль аргументации, подходящий для него.
Так, «Моторам» важно заражать людей своими их идеями, действовать, создавать динамику. Они и сами готовы вовлекаться и поддерживать предложения других. Рассказывайте эмоционально, «рисуйте» масштаб и перспективу, выдвигайте свои идеи и хвалите его предложения.
«Контроллеры»любят структуру, не тратят время попусту и говорят по делу. Будьте с ними кратки и придерживайтесь сути.
«Аналитики» запрашивают много входящей информации и данных. Их сила в том, чтобы оценить задачу с разных сторон. Если ваш оппонент относится к этому типу, будьте готовы к большому количеству вопросов о деталях, цифрах. Охотно предоставляйте дополнительную информацию.
«Поддержка» редко оппонирует кому-то. Этот тип людей, как правило, «всплывает» в корпоративном окружении сотрудника в качестве «Друзей» или нейтрально настроенных сотрудников, добросовестно выполняющих свои функции «по запросу» руководства или коллег.
Враги: не путать с оппонентами!
Следуя концепции данной статьи, важно четко разграничить «Оппонентов» и «Врагов» из вашего корпоративного окружения. Дело в том, что стратегии поведения по отношению к «Оппонентам» и «Врагам» противоположны. Если «Оппоненты» заслуживают 80% вашего внимания и усилий, то энергия, потраченная на «Врагов», принесет вам отрицательный результат или не принесет ничего.
Внимательно присмотритесь к сотруднику: не «Враг» ли это? «Враги» неконвертируемы. Если они у вас есть, не волнуйтесь. Просто идите своим путем, не обращая на них особого внимания. Уинстон Черчилль говорил, что «вы никогда не достигнете пункта назначения, если будете останавливаться возле каждой лающей собаки, чтобы бросить в нее камень».
Я рада, что статья понравилась. В следующие пару недель напишу третью статью на эту тему, т.к. есть интересный материал. (Посто пока не хватает времени его обработать)
1- на эмоциональном уровне перестать реагировать на них. То есть успокоиться, поняв, что это не оппоненты, а враги. И враги есть у всех. Если вам это удастся, вы перестанете давать врагам энергию для экслации этой вражды. У них не будет возможности комментировать ваши эмоциональные поведенческие реакции коллегам или руководству. Таким образом, неблагоприятный разговор иссякнет
2 - При этом реагировать необходимо на сообщения или запросы врагов, находящиеся в бизнес-контексте, а не в эмоциональной плоскости. Ведь даже у врагов могут быть комментарии и идеи, идущие на благо бизнеса. При этом тон комуникации должен быть деловой, с акцентом на факты, строго в рамках своей зоны ответственности.
По описанной Вами ситуации: да, согласна, что она сложная. По своему опыту я бы советовала выбрать одну двух стратегий ниже:
- пристально посмотреть на членов "высокорейтинговой" группы сотрудников. Есть ли среди них 2-3, которые Вам искренне симпатичны? Если есть - начинаем с ними потихоньку строить дружеские отношения. При этом не забываем, что вызвать у них ответную симпатию Вам помогут всего два важнейших фактора: доверие (их к Вам) и схожесть (их с Вами). И запастись терпением, потратив на выстраивание взаимоотношений хотя был полгода - год!
- если вам действительно никто из "высокорейтинговых сотрудников" не симпатичен и не вызывает ни капли уважения, может это не Ваша компания? В этом случае есть смысл оглядеться на рынке и выбрать другую компанию, в которой успешные сотрудники по своим личным качествам больше похожи на Вас.
Если нужна более детальная консультация по Вашей индивидуальной ситуации - пишите мне на info@idealresume.ru