Скопировать ссылку
Бывают ситуации, когда бездарного коллегу раз в полгода повышают в должности. И заработную плату ему увеличивают, и пакет бенефитов улучшают. А затем рано или поздно он становится аж начальником отдела или (на худой конец) ведущим менеджером. А мы — где были, там и есть… Только количество проектов прибавилось. Да генеральный директор время от времени ободряюще хлопает по плечу и говорит «Аллочка (Саша, Сергей, Ольга), Вы — лицо нашей фирмы. Мы без Вас — никуда!». И вот тогда задаешься вопросом, почему одним сотрудникам проще строить карьеру в большой организации, чем другим? Что такого особенного делают первые, а вторые упускают?
Сегодня договорились пообедать с моей коллегой Аллой. Мы с ней работаем в солидной английской компании, производящей товары медицинского назначения. Оказалось, у нее новости. Ее руководителя переводят на новый участок работ: «Ты представляешь, Борис Рукавишников всего полтора года в компании. И это уже второе повышение! На этот раз — переводят на страны СНГ. И позиция директорского уровня!». Меня такая новость тоже озадачила — мы несколько минут живо ее обсуждаем. Борис — не семи пядей во лбу. Мы с Аллой часто сталкиваемся с тем, что он дает непроверенные, иногда просто некорректные данные и прогнозы. Ему непросто даются ответственные решения. Он долго выбирает из разных альтернатив, а остановившись на одной из них, через 2-3 дня возвращается к вопросу и передумывает. Да и бизнес-результаты за текущий год — не очень. И тем не менее: вновь повышение! Это ли не парадокс?
«Работаешь-работаешь! По 10 часов в сутки, без отгулов, в ущерб личной жизни. И кому это надо? Как интересная позиция освобождается — так все равно узнаешь о ней последней. Только когда такого вот Бориса туда уже назначат», — не унимается Алла. Я ее прекрасно понимаю. Шучу: — «Да. Как известно, больше всех в колхозе работала лошадь. Но председателем колхоза она не стала». — Дружно смеемся. Ведь если несправедливую ситуацию не можешь изменить, есть два выхода. Можно над ней поплакать или посмеяться. Помогает и то, и другое. А можно еще такие примеры, как у Бориса, начать списывать на удачу («Вот ведь везет парню!»). И ждать, когда повезет и нам.
И все же, помимо удачи, у карьеристов есть навыки, которые развиты лучше, чем у «рабочих лошадок». Они им и помогают. Лично я поняла это не сама, а на тренинге с безобидным названием «Управление изменениями», куда попала в компании Mattel в 2012 г.
Итак, несмотря на нейтральное, ничего не говорящее название, тренинг этот оказался ни чем иным, как натаскиванием участников на техники осознанного выживания в корпоративных джунглях и на достижение успеха. Этакое вспомогательное средство, своего рода «костыль» для карьериста. Костыль, который будто помогает учиться ходить заново (как после спортивной травмы): по-новому строить карьеру после периода ее относительного застоя.
Когда впервые слышишь эти техники от тренера, а потом обдумаешь их основательно, они кажутся простыми и логичными. Но, парадоксальным образом, далеко не всегда «доходишь» до них своим умом. Поэтому я и решила рассказать о них. Первая техника, которая стоит нашего внимания — создание карты корпоративного окружения.
Мэппинг корпоративного окружения
Давайте разберем первую премудрость. Это — техника «мэппинг (от англ. «map» - карта) делового окружения сотрудника». Она проста как все гениальное.
Основная цель упражнения — понять, в каких направлениях надо направлять свою энергию на работе, чтобы достичь успеха в карьере. Заметьте, я говорю не о повышении профессионализма и углублении знаний. Употребляя слово «карьера», я имею в виду повышение в должности, увеличение заметности и влияния в организации у сотрудника, который профессионализм и знания уже приобрел.
Карьера всегда строится через взаимоотношения с людьми в организации. Поэтому мы и говорим о корпоративном окружении.
Чтобы ввести понятие «корпоративного окружения», приведу пример из жизни. Возьмем ситуацию Аделины Шаржиновой, работающей уже четвертый год в большой организации в должности Старшего Бухгалтера. Аделина работает в московском офисе и подчиняется Аните Ледененко, Главному Бухгалтеру компании. Анита, в свою очередь, «рапортует» в центральный офис по Восточной Европе, расположенный в Варшаве. Ее непосредственный руководитель там — Ришу Росдек, Старший Финансовый Контролер. Генеральному директору по России, Александру Савишину, не подчиняется никто из Бухгалтерии. Но он является самым «старшим» управленцем, работающим непосредственно в России. Он отвечает за весь российский бизнес корпорации. Аделина взаимодействует по своим ежедневным задачам в основном с коммерческими отделами компании:
- с коллегами из отдела продаж уровня Менеджеров по ключевым клиентам или руководителей групп по ключевым клиентам,
- с коллегами из маркетинга уровня от младшего до старшего бренд-менеджера, а также со специалистами по торговому маркетингу.
Чтобы определиться с точками приложения усилий, важно структурировать коллег по двум осям координат. Первая — степень потенциального влияния на вашу карьеру. Вторая — общее отношение к вам лично и к вашим достижениям в организации (назовем ее характер влияния).
По степени влияния на ваше профессиональное будущее мы сможем условно поделить коллег на «Принимающих Решения», «Лидеров Мнений», «Нейтральных Свидетелей». «Принимающие решения» — это люди, утверждающие повышение в должности, повышение заработной платы, премирование, результаты аттестации сотрудника. Помимо непосредственного руководителя, это могут быть: второй руководитель (в случае двойного подчинения сотрудника), руководитель N+1 (это — начальник непосредственного руководителя) и, в ряде случаев, глава организации или департамента (например, генеральный директор).
Чтобы объяснить конкретнее, вернусь примеру Аделины. Схематично корпоративное окружение Аделины Шаржиновой представлено на Рисунке 1. Наша задача — структурировать ее корпоративное окружение, разобраться в нем.
Рис. 1. Корпоративное окружение Аделины Шаржиновой
На карьеру Аделины могут влиять все, с кем она взаимодействует. Однако уровень их влияния разный. Поделим корпоративное окружение Аделины на группы:
- «Лица, принимающие решения»: Анита Леденко, РишуРосдек, Александ Савишин.
- «Лидеры мнений»: сотрудники коммерческих отделом старших грейдов (руководители групп, старшие бренд-менеджеры).
- «Нейтральные свидетели»: сотрудники коммерческих отделов младших грейдов (младшие бренд-менеджеры, специалисты по торговому маркетингу, представители по работе с ключевыми клиентами).
Определив степень влияния ключевых фигур из своего окружения на свою карьеру, Аделине надо определить характер их влияния. Т.е. проранжировать по второй оси, исходя из их субъективного мнения об Аделине. Здесь, можно будет структурировать эти ключевые фигуры таким образом:
- «Друзья» — те, кто всегда за Вас. Они поддержат Вас даже в рабочей ситуации, где Вы формально неправы.
- «Оппоненты\Сторонники» — те, кто положительно или нейтрально относится к Вам как к человеку и профессионалу. Их роль и цели в организации принуждает их выступать в роли оппонента или сторонника Ваших идей и действий.
- «Нейтральные фигуры» — те, кто редко взаимодействует с вами или не имеет сложившегося мнения относительно вашей работы и человеческих качеств.
- «Враги» — те, кто не приемлет Вас как личность или отрицательно оценивает Ваши деловые качества и достижения.
Итак, по характеру влияния на карьеру мы можем поделить коллег Аделины так: ее друзья — младшие менеджеры, оппоненты — старшие менеджеры коммерческого отдела, врагов нет, а к нейтральным фигурам можно отнести генерального директора Александра Савишина и Финансового контроллера Ришу. На данный момент руководитель Аделины Анита Ледененко тоже является оппонентом.
Проведенный анализ позволяет нам создать карту корпоративного окружения Аделины. Она приведена на рисунке 2. Подобную карту Вы сможете создать для своей собственной ситуации. При желании Вы можете ее даже больше детализировать. Ведь мы объединили некоторых коллег в группы (например, младшие менеджеры коммерческих отделов). Вы же можете проанализировать каждого из значимых коллег индивидуально.
Рис. 2 . Карта корпоративного окружения Аделины Шаржиновой
Карта корпоративного окружения — это не просто красивая диаграмма. Она позволит определить те направления, в которых сотруднику стоит направлять энергию, чтобы карьера шла в гору. Принципы просты: вспоминаем правило Парето и направляем 80% усилий на оппонентов, имеющих сильное влияние. 20% усилий мы тратим на поддержание отношений с друзьями, которые имеют значимое влияние. На друзей «менее влиятельных» время и силы выделяем по остаточному признаку: то есть общаемся с ними ровно столько, сколько требуют актуальные задачи бизнеса. Или внерабочие часы (например, в обеденный перерыв, вечерами и по выходным). Время на работе лучше посвящать поиску подхода к влиятельным сторонникам и оппонентам, а также поддержанию теплых отношений с влиятельными друзьями. В нашем примере с Аделиной Шаржиновой ключ к успеху заключается в концентрации усилий на конвертации влиятельных «Оппонентов» в сторонников. 20% внимания может, при желании, направляться на влиятельного «Нейтрала» — Генерального директора компании, хотя он и ясно сигнализирует, свое невмешательство (см. Рис. 3).
Рис. 3. Аделине стоит направлять 80% усилий и внимания на влиятельных оппонентов
Итак, мы познакомились с первой техникой для успешного построения карьеры, с мэппингом корпоративного окружения. Но все секреты карьериста в одну статью не уместить! С другими эффективными техниками я планирую познакомить Вас в следующей публикации, которую подготовлю с ближайшие 1-2 недели. Буду рада, если оставите отзыв, понравился ли материал и стоит ли мне продолжить эту тему!
Примечание: Имена профессионалов и названия компаний в статье могут быть изменены, чтобы никто кроме героев не узнал в них себя.
Мне ближе вариант- адекватной оценки результатов работа и потенциала- а если начальники этого не видят и становятся оппонентами- то не сближаться с ними надо, а удаляться в другую компанию.
Костыли
- экзотический диплом или знание языка (для маленькой компании)
- правильные родители ( для госслужбы и крупных корпораций)
Но - переход в другую компанию не решит проблемы, там могут оказаться свои враги и оппоненты. Я думаю, что корень всех проблем -в самооценке данного сотрудника, в его умении налаживать коммуникации, в умении "продавать себя".
Если это умение отработано, то в любой компании сотрудник продвигается по карьерной лестнице, если нет - то так и будет "пахать, как лошадь".
Очень рада :)