Мобилизующий менеджмент, или как переломить ситуацию

Сергей Чурюмов

Директор Центра мобилизационного консалтинга «Оргстрим»

1. Есть ли уверенность, что все делается правильно?
2. Есть ли уверенность, что делается все возможное?
3. Есть ли уверенность, что своих сил и средств достаточно?

Если нет уверенности, что все делается правильно, то чтобы найти ошибку, выработать и реализовать новый план, необходимо привлечь опытных специалистов, авторитетных в своей области экспертов. Также, если нет уверенности, что исполнители делают все возможное, то чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть сомнения, что хватит своих сил, то чтобы получить помощь необходимо заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтересованные в благополучии компании). Таким образом, судьба проекта зависит от успешности проведения мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и стейкхолдеров.

Однако именно здесь обычно возникают серьезные проблемы. Например, эксперты не хотят говорить правду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ничего слушать. Особенно часто такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения финансового положения, снижения зарплаты и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают негативные изменения.

В ситуации, когда директору остро необходима поддержка, он неожиданно сталкивается с растерянностью, безразличием или даже враждебностью ключевых лиц. Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги становятся осторожными — руководитель перестраховывается, принятие важных решений затягивается — время упускается, риски растут — положение ухудшается. Те, кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в его способности переломить ситуацию.

В наше время перемен больше шансов на выживание имеет та компания, чье руководство не только может хорошо развивать компанию в «тучные годы», но также способно оперативно мобилизовать экспертов, лидеров и стейкхолдеров для проведения операции спасения бизнеса в кризисные периоды. Мобилизовать — значит призвать на помощь и заразить своей решимостью. Почему же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешительного поведения у людей может быть множество причин, например:

• Одни считают, что нет достаточных оснований для тревоги;
• Другие не видят выхода или не убеждены, что предлагаемое решение лучшее;
• Третьи, наблюдая борьбу лидерских амбиций, не знают, кого слушать, за кем идти;
• Четвертые разобщены, они не доверяют друг другу и не могут работать вместе.

Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо выяснить и устранить причины для сомнений, а затем морально подготовить человека к решительным действиям. Потому что, если такой готовности нет, то любое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) или уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение инноваций или проведение модернизации, а также диверсификация или реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (увеличение долгов) или избавление от непрофильных активов (за бесценок) — будет поставлено под сомнение. Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность — вот что приводит сначала к потере времени, а затем к потере контроля над ситуацией. Следовательно, перелом в сознании и поведении людей — есть необходимое условие перелома в делах.

Чтобы переломить ситуацию требуется мобилизация, а это означает, что современный руководитель должен владеть теорией и практикой мобилизующего менеджмента не хуже, чем он владеет административными методами управления. Тогда при попадании в сложную ситуацию он не окажется один на один с проблемой. Правда для этого ему придется решить три главные задачи мобилизующего менеджмента:

Усилить управленческую команду. Мобилизовать авторитетных экспертов, способных найти оптимальное решение и разработать программу ускорения / прорыва / рывка, а также ввести в игру новых опытных игроков, чтобы, несмотря на любые трудности, гарантировать достижение поставленной цели.

Собрать волю в кулак. Мобилизовать наиболее преданных, волевых и уважаемых в коллективе сотрудников для работы в антикризисном штабе и на направлении «главного удара», чтобы их авторитет и твердая решимость действовать (пассионарность) зарядили энергией всех остальных.

Заручиться поддержкой влиятельных в деловом сообществе лиц. Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны настолько поверить в руководителя и в предлагаемый им план, чтобы прекратить раздоры, договориться между собой и оказать необходимую поддержку, затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.

Зато, если мобилизация прошла успешно, то руководитель может смело предпринимать самые решительные шаги. Для этого им созданы все необходимые условия:

• ответственность за принятие трудного решения разделена с авторитетными экспертами, которые пришли к единому мнению, что это лучший выбор в данной ситуации;
• ответственность за достижение трудных целей возложена на признанных в коллективе лидеров, которые сами вызвались стать руководителями проектов;
• и, наконец, ответственность за обеспечение всеми необходимыми ресурсами и возможностями взяли на себя стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.

Для удобства дальнейшего изложения материала дадим определения основных понятий.

Определение 1. Проект высокой сложности (ПВС) — проект, который имеет один или несколько следующих признаков:

• Амбициозные цели. Требуется в сжатые сроки получить невероятно высокие результаты;
• Тяжелые условия. Недостаток сил и средств. Запредельные нагрузки на оборудование и персонал;
• Новизна и масштабность. Наличие сложнейших технических или организационных вопросов;
• Огромная ответственность. Провал проекта влечет за собой катастрофические последствия;
• Высокая неопределенность. Невозможно уверенно прогнозировать развитие ситуации;
• Активный человеческий фактор. Пораженческие или благодушные настроения, борьба лидерских амбиций или разложение коллектива и т.д.

Другими словами ПВС — это ответ на вызов. К проектам высокой сложности по определению относятся антикризисные мероприятия, реанимация проблемных проектов, большинство стартапов, практически все проекты внедрения инноваций, крупные инвестиции, коренная модернизация производства, реорганизация системы управления бизнесом, слияния и поглощения, амбициозные проекты выведения компании на лидерские позиции в отрасли, диверсификация, перепрофилирование и т.д. И конечно все знают, как ПВС становятся для руководителя страшной головной болью: затраты вырастают в разы, сроки многократно переносятся, а полученные результаты не стоят выеденного яйца. То есть «хотели как лучше, а получилось как всегда». Чтобы не допустить такого развития событий, необходима тщательная подготовка.

Определение 2. Мобилизующий менеджмент (ММ) — управление подготовкой проектов высокой сложности

Подготовка ПВС существенно отличается от подготовки рядового проекта, когда задача проста, сроки реальны, ресурсов достаточно, вознаграждение достойное, а ответственность в случае неудачи невысока. Совсем другое дело, если все выглядит с точностью до наоборот и значит надо быть готовым ко всему. ПВС можно считать подготовленным и его успех хорошо прогнозируется, если выполнены следующие условия:

1. Имеется достаточно полная, ясная и достоверная картина ситуации;
2. Найдено оптимальное решение быстрого и надежного достижения целей проекта;
3. Мобилизован руководитель, берущий на себя ответственность за успех проекта;
4. Проекту гарантирована поддержка влиятельных в деловом сообществе лиц;
5. Разработана и прошла защиту комплексная программа реализации проекта;
6. Управленческая команда усилена профессионалами по профилю проекта;
7. Создана система управления проектом высокой сложности.

Чтобы обеспечить успех ПВС недостаточно просто отнестись к нему с более высокой ответственностью, чем обычно. Надо сделать нечто большее — провести мобилизацию всего бизнес-организма, каковым является компания, чтобы он был способен перенести высокие нагрузки, а не выдал отказ при первых же трудностях. Специфика ПВС выдвигает ряд дополнительных требований к его подготовке по сравнению с рядовыми проектами. Перечислим некоторые из них в трех аспектах: информационном, организационном и морально-психологическом.

В процессе информационной подготовки ПВС должны быть выявлены:

• внутренняя проблематика, узкие места и другие причины для торможения;
• скрытые внутренние резервы и другие возможности для ускорения;
• риски, связанные с действием человеческого фактора.

В процессе организационной подготовки ПВС должны быть созданы:

• механизм приоритетного обеспечения проекта ресурсами;
• механизм контроля над использованием чрезвычайных полномочий;
• механизм коллегиального принятия решений в случае изменения ситуации.

В процессе морально-психологической подготовки ПВС необходимо:

• подготовить коллектив предприятия к предстоящим испытаниям;
• настроить управленческую команду действовать решительно;
• добиться признания авторитета руководителя проекта.

Информационный аспект подготовки ПВС

Очевидно, что прежде чем давать человеку большую нагрузку, надо проверить состояние его здоровья. В противном случае в самый неподходящий момент может отказать одна из функциональных систем организма. И тут уже надо будет думать не о рекордах, а о спасении жизни. Точно также, прежде чем приступать к ПВС, необходимо хорошо представлять себе внутреннюю проблематику компании.

Случай из практики. Одна довольно успешная московская компания, торгующая продуктами питания мелким оптом, привлекла инвестиции и купила завод в регионе для обеспечения стабильности поставок и удешевления базового ассортимента. Чтобы загрузить производство возникла необходимость в короткие сроки увеличить объем продаж в два-три раза. Однако сделать это никак не удавалось. Несмотря на титанические усилия и фантастические скидки, продажи стояли на месте как вкопанные. Стало очевидно, что еще немного и фирму ожидает финансовый крах. Долгое время считали, что не справляется отдел продаж. Много рассуждали о недостатках в системе мотивации агентов. Однако главный источник проблем оказался на складе. Транспорт заказчика часами простаивал под погрузкой. Сложилось динамическое равновесие. С одной стороны демпинг и активность продажников давали мощный приток новых клиентов, а с другой стороны поток негативных эмоций от обслуживания давал такой же мощный отток заказов. Своевременное обнаружение и оперативное решение проблемы спасло компанию от разорения.

Почему же руководство фирмы не могло обнаружить проблему без помощи консультантов? Потому что на совещаниях поднимали и прессовали директора торгового дома за низкие темпы роста продаж. Однако та аналитика, которая велась в компании, не могла внести ясность в ситуацию, так из нее невозможно было понять, как меняется лояльность клиентуры. Сам начальник отдела продаж не считал возможным перекладывать вину на товарищей. Да ее и не было. Начальник склада неоднократно поднимал вопрос о необходимости инвестиций в расширение и модернизацию складского хозяйства. И что он слышал? Потерпи, всем тяжело, сейчас денег нет, вот, отдадим кредиты, тогда посмотрим.

Чтобы узнать всю правду, необходимо приглашать консультантов и проводить исследования, но время не ждет. Ключевая информация нужна здесь и сейчас, а не через дни, недели или месяцы, когда уже будет поздно. Лучше всего внутренние проблемы и узкие места, а также резервы и возможности знают сами сотрудники. Но они не спешат делиться с руководителем своими знаниями, мыслями и наблюдениями. Одни не идут на откровенность по причине разногласий с руководством, другие не хотят портить отношения с товарищами, третьи лоббируют чьи-то интересы и преподносят информацию в выгодном для них свете, четвертые врут, потому что боятся обнаружения «скелета в шкафу», пятые не хотят показывать резервы, чтобы не получить дополнительную нагрузку (инициатива как известно наказуема).

Ситуации бывают разные. Бывает, руководитель не может понять, кого слушать, или наоборот не слышит авторов правильных решений: голос одного слаб (недостаточный авторитет), другой в опале, третий предпочитает отмалчиваться, четвертого не спрашивали и т.д. Причин много, но результат один — информационный вакуум по одним вопросам и мутная вода по другим. И эту ситуацию надо срочно менять. Иначе судьбоносное решение по проекту высокой сложности будет приниматься на основании фрагментарной, противоречивой, недостоверной или устаревшей информации. Обычная для отечественного бизнеса практика: решения принимаются с опозданием, не принимаются вообще, или совершаются фатальные ошибки.

Пример из жизни. В газете КоммерсантЪ появилась заметка «Связь-банк меняет личный состав». Газета информировала читателей, что новому главе правления предстоит решить, что делать с банком, которому за десять месяцев санации так и не утвердили стратегию развития, хотя еще в июне консультанты Ernst & Young подготовили восемь (!!!) ее вариантов. «Именно отсутствие активной позиции предыдущего главы правления относительно дальнейшей судьбы Связь-банка и стало одной из причин его замены», говорит источник «Ъ» в Связь-банке».

Как привести информацию в систему

Во-первых, исключим пока из рассмотрения все предложения «что делать», а также связанные с ними описания ожидаемых результатов и перечисление необходимых для их достижения сил и средств. Дело в том, что обычно в экстремальных условиях и критических ситуациях либо никто не знает, что надо делать, либо звучат сразу несколько взаимоисключающих предложений. В первом случае рассматривать нечего, а во втором — прежде чем сделать судьбоносный выбор и предпринимать решительные шаги, необходимо хорошо разобраться в ситуации. Поэтому сосредоточимся на проблематике и тех факторах, которые необходимо учитывать при выработке решений.

Начнем с факторов. Факторы часто путают с проблемами. Проблемы нужно решать, а факторы можно только учитывать. Например, рост курса рубля к доллару, который снижает конкурентоспособность продукции отечественных производителей по сравнению с импортными товарами. Понятно, что для Центробанка это проблема, он может ее решать. Но для тысяч российских компаний курс доллара — это фактор, который просто надо учитывать в своей борьбе за выживание, поскольку повлиять на него они не в состоянии.

Итак, что происходит? Выделите в общей массе собранной информации только те факторы, которые на данный момент являются активными и существенными, т.е. определяют ход развития ситуации. Например, сокращение рынка сбыта, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов и т.д. Оцените, как долго это может продолжаться и к чему может привести. Сделайте прогноз развития ситуации на обозримый период времени. Оцените последствия для бизнеса и опишите «образ будущего», если ничего не предпринимать. Обычно образ будущего рисуется в мрачных красках, но в некоторых случаях он может быть полон радужных надежд. В первом случае возникает целевая установка — этого нельзя допустить ни в коем случае, а во втором — будет преступлением упустить такой шанс.

Осознание, что земля горит под ногами — это хорошая опора для формирования в команде решимости действовать. С другой стороны, прекрасный образ будущего — то, чего нельзя упустить, это тоже мощный стимул к действию. Ощущение, что успех близок и реален, но для этого необходимо приложить некоторые усилия, мобилизует для рывка. Образ будущего является мобилизующим фактором в любом случае, но одних людей больше впечатляют ужасные картины, а других — прекрасные. Эти две крайности дополняют друг друга как магнитные полюса Земли. Один отталкивает, другой притягивает, и на всех компасах мира стрелки после недолгих колебаний поворачиваются в одну и ту же сторону. То же самое происходит и с людьми. В чем ошибка большинства руководителей? Одни фокусируют внимание на угрозах (так дальше жить нельзя). Другие фокусируют внимание на постановке прекрасных целей (мы можем жить очень хорошо). Но одно без другого работает плохо. Чтобы поднять людей, нужен страх, а чтобы увлечь — мечта. Следует отметить, что тревожность и мечтательность — явные признаки того, что у молодого человека есть хорошие шансы стать лидером, а безмятежность и приземленность обещают скромную карьеру рядового исполнителя. Поэтому, если вы хотите, чтобы у ваших детей и внуков была трудная, но интересная судьба, то не только учите их играть в шахматы, чтобы привыкли думать на несколько ходов вперед, но и находите время, чтобы вместе мечтать и строить планы на будущее.

Случай из практики (собирательный пример проекта высокой сложности, основанный на реальных событиях). Молодой перспективный руководитель получил лестное для него предложение возглавить легендарный отраслевой институт со славными традициями. И хотя у него нет ни базового образования, ни опыта работы в этой отрасли, он с энтузиазмом поехал знакомиться с управленческой командой. После встречи с ключевыми лицами в руководстве института выяснилось следующее:

• Институт находится в Москве, приватизирован (ОАО).
• Штат 100 человек, из которых 50 АУП и 50 ИТР (в лучшие времена было 1000 человек).
• Средняя зарплата 15 т.р., средний возраст АУП 50 лет, ИТР в основном пенсионного и предпенсионного возраста.
• Базовый оклад ИТР — 5 т.р., остальное премия, когда есть работа.
• Проектировщики открыто подрабатывают на левых заказах.
• Заказы — в основном субподряд (проектирование промышленных и торговых объектов).
• Пояснение: на генподряд не подпускают или сами не берутся (не по силам, растеряли кадры, отказываются ГИП)
• Как следствие, применяемая при расчете цены договора стоимость проектного часа обычно не выше 8 долларов.

Справка: рыночная стоимость проектного часа на генподряде на тот момент сложилась от 40 до 100 долларов и выше. Пояснение по ценообразованию:

• Каждый этап проекта имеет свою расчетную трудоемкость, которая определяется на основании нормативных справочников или экспертным путем.
• Цена проекта определяется как произведение трудоемкости на стоимость проектного часа.
• Командировочные расходы заказчик оплачивает по факту.
• Портфель заказов полон проблемных проектов от неплатежеспособных заказчиков.
• На рынке появляются все новые проектные организации, конкуренция ужесточается.
• Экономика института трещит по швам. На зарплату денег хватает не всегда.
• Крайне низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
• Сотрудники демотивированы, руководство деморализовано.

Рисуется ужасный образ будущего. Полная ликвидация основной деятельности в течение полугода. Сдача помещений административного здания в аренду под офисы. Сокращение штата до 25 человек (бухгалтерия, охрана, технический и обслуживающий персонал).

Однако, собственник института ставит перед новым руководителем совсем другую задачу (прекрасный образ будущего):

• Пробиться на рынок генподряда;
• Увеличить объем заказов в 10 раз;
• Довести цену проектного часа до 40 долларов;
• Поднять среднюю зарплату до 60 тысяч рублей;
• Укомплектовать штаты специалистами по профилю института и довести численность до 500 человек (100 АУП + 400 ИТР);
• Создать сильную управленческую команду и высокопрофессиональный коллектив.

Сверхзадача — за один год подготовить институт к участию в масштабных проектах мажоритарного акционера.

Как видно, задача не из легких. Перед нами типичный пример проекта высокой сложности (ПВС), который, как мы помним, отличают: амбициозные цели, недостаток сил и средств, новизна и масштабность, огромная ответственность, высокая неопределенность и активный человеческий фактор. В данной ситуации обстоятельством непреодолимой силы (фактором необратимых перемен) для руководства института является железная воля нового мажоритарного акционера: либо институт возрождается, либо перепрофилируется в бизнес-центр. Третьего не дано.

После того как стало понятно, что вас ждет, можно переходить к проблемам. Проблемы — это то, что мешает просто взять и быстро изменить наше будущее к лучшему. Как говорится, рад бы в рай, да грехи не пускают. В бизнесе всегда множество проблем, они практически везде, и решить их все невозможно никогда. С некоторыми приходится мириться, к ним привыкают. Однако образ будущего укрепляет нашу решимость бороться с ними. Кроме того, понимание того, что нас ждет и к чему надо готовиться, позволяет не распылять силы и сфокусировать внимание на самом главном. Основным критерием оценки актуальности проблематики является образ будущего. Теперь мы можем расставить приоритеты: на решении каких проблем следует сосредоточиться в первую очередь, а какие могут подождать до лучших времен.

Чтобы разобраться во множестве проблем бизнеса, расположим их по месту возникновения. В таблице 1 представлен перечень мест, где обычно локализуются проблемы на предприятии — так, как это обычно представляется со слов экспертов (список составлен на основании консалтинговой практики автора).

Места локализации проблем, как правило, соответствуют основным функциональным системам (ФС) бизнеса. Каждая ФС имеет свою зону ответственности: продажи, производство, мощности и т.д. В больших компаниях некоторые ФС сами становятся «государством в государстве», а в малом бизнесе ряд ФС могут отсутствовать вообще. Как правило, в организационной структуре предприятия под разными названиями можно найти основные ФС или, по крайней мере, их элементы. Исключением из общего правила является ФС «Экономика», которую можно считать виртуальной ФС, поскольку она является системой показателей, описывающих состояние бизнеса в целом. Хорошая экономика бизнеса — это кредитоспособность, инвестиционная привлекательность, платежеспособность, достойная заработная плата, богатый социальный пакет и т.д.

Дисфункция одной ФС по цепочке порождает проблемы у других ФС. Возникает кросс-функциональная проблематика. Это замечают внутренние эксперты. Значительная часть утверждений звучит примерно так — (см. таблицу 2).

Чтобы привести в систему кросс-функциональную проблематику, автором разработан аналитический инструмент руководителя — Функциональная матрица (таблица 3). В диагональные ячейки матрицы (синий цвет) вписывается внутренняя проблематика соответствующей функциональной системы из таблицы 1. Кросс-функциональная проблематика обозначена стрелками, которые указывают, где находится источник проблем для ФС, из которой исходит стрелка. Стрелка указывает на наличие причинно-следственной связи. Сама кросс-функциональная проблема вписывается не в диагональную ячейку, а в ячейку поворота стрелки (желтый цвет). На практике бывает удобно завести отдельный лист для каждой непустой ячейки. В таблице 3 представлена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам траст-интервьюирования инсайдеров (руководителей и ключевых специалистов).

Таблица 3. Функциональная матрица

Следующий шаг — приглашение внешних экспертов и/или проведение независимых исследований для закрытия «белых пятен» (получения недостающей важной информации). Например, в ситуации с институтом, очевидно необходимы маркетинг, изучение рынка труда, а также получение консультаций по проектному управлению, ключевым показателям эффективности, системам мотивации и ряду других вопросов. Кроме того, внешние эксперты могут помочь внести ясность там, где инсайдеры противоречат друг другу. Еще в арсенале руководителя всегда есть мощное средство для выяснения истины, даже несмотря на возможные попытки некоторых инсайдеров все запутать. Этот инструмент — дискуссия, столкновение мнений.

Когда появляется уверенность, что достигнута «критическая масса компетентности», т.е. что собранной информации, а также опыта и знаний внутренних и внешних экспертов достаточно, чтобы компетентно обсуждать всю заявленную проблематику, тогда можно проводить экспертную сессию. Для этого из наиболее авторитетных внутренних и необходимых внешних экспертов формируется рабочая группа. На выездном заседании группы проводится оценка заявленной инсайдерами и независимыми экспертами проблематики с точки зрения ее актуальности. Таким образом, проводится верификация функциональной матрицы, т.е. установление истинности утверждений экспертов и уточнение формулировок. Экспертам предлагается последовательно пройти матрицу слева направо и сверху вниз и отнести каждую проблему к одной из категорий: срочная, болевая, корневая, второстепенная или надуманная (мнимая):

• Срочная — значит, проблему можно решить быстро, и для этого нет никаких препятствий кроме недостатка внимания. Ее надо включить в отдельный перечень и поручить ответственным лицам принять немедленные меры, чтобы больше на нее не отвлекаться.
• Болевая — серьезная проблема, которую так просто не устранить (поэтому и терпим, несмотря на то, что болит), но ее надо обязательно решить, иначе достижение поставленной цели окажется под вопросом.
• Корневая — в первый момент корневая проблема может не осознаваться ни как срочная, ни как болевая, но в результате обсуждения становится ясно, что если ее устранить, то это сразу снимет или значительно облегчит решение других проблем. Возникает так называемый мультипликативный эффект. Надо сфокусировать внимание на ее решении.
• Второстепенная — с существованием этой проблемы можно пока мириться, чтобы не распылять внимание, силы и ресурсы. Поэтому ее надо исключить из рассмотрения.
• Надуманная (мнимая) — даже если небольшая проблема есть, она не создает помех для достижения цели. Ее надо исключить из рассмотрения.

Процесс обсуждения не оставляет никого равнодушным. В жарком споре о том, что есть корневая, а что — надуманная проблема должны быть выслушаны все точки зрения, никому нельзя «затыкать рот». Однако четкая локализация каждой темы обсуждения не позволяет ораторам «расползтись мыслью по древу». Поэтому уже к концу дня уважаемые эксперты заканчивают работу по верификации функциональной матрицы, и руководитель получает ясную картину ситуации, которой действительно можно доверять. Ниже (таблица 4) приведена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам экспертной сессии. Темно-синим цветом и жирными стрелками выделены места локализации болевых и корневых проблем.

Тщательное всестороннее обследование бизнеса с целью обеспечения успеха ПВС будем называть Due diligence ситуации (ДДС). Предпринимать сколько-нибудь решительные шаги без проведения ДДС так же опасно, как идти в наступление по минному полю. Потери огромные, а результаты ничтожные.

Конечной целью работы экспертной группы (комиссии) является выработка «доктрины ПВС». Доктрина проекта — убедительное описание «образа врага», «образа действий» и «образа результата», без которых невозможно начинать работу над программой ПВС (разработчик будет постоянно упираться в нерешенность принципиальных вопросов). Доктрину не следует путать со стратегией. Стратегия, стратегическая программа, стратегические решения вытекают из доктрины. Стратегия может меняться по ситуации, а доктрина опирается на ценности. Доктрина — система знаний, убеждений и целевых установок, необходимых для принятия стратегических решений. Если два человека исповедуют одну и ту же доктрину, то в критической ситуации они будут действовать согласованно без согласования. Анализируя ситуацию, они самостоятельно придут к одним и тем же выводам о том, как должны поступить каждый на своем месте. Индоктринация команды, то есть введение в доктрину — есть необходимое условие успеха проекта высокой сложности. Близкое по смыслу, но более масштабное понятие — идеологизация (общества). Индоктринация создает условия для появления у игроков команды уверенности друг в друге, решительности в критических ситуациях. Индоктринация раскрепощает инициативу, так как исчезает страх ошибки или негативной оценки предпринимаемых действий. Индоктринация — это тот случай, когда исключительно важен не только результат, но и сам процесс! В процессе выработки доктрины снимается или минимизируется проблематика деморализации команды, одноходовой логики мышления, игнорирования слабых сигналов, бездействия в ожидании «чуда» или «авось рассосется», непонимания происходящего и ожидания ясных указаний, сокрытия или искажения важной информации.

К работе над доктриной можно приступать только после того, как будет проведен ДДС, т.е. когда экспертная группа придет к единому мнению относительно наиболее вероятных сценариев развития ситуации и проведет локализацию корневых и болевых проблем бизнеса. Огромное значение имеет авторитет привлекаемых экспертов. Никто не будет разбираться в том, как комиссия пришла к тем или иным выводам. Подавляющему большинству людей достаточно того, что наиболее авторитетные в коллективе руководители и специалисты с помощью независимых экспертов пришли к единым выводам относительно того, что следует делать, с чем надо бороться и к чему надо стремиться. Поэтому вопрос определения состава экспертной группы исключительно важен для успеха ПВС. Образно говоря, в коллективе должна быть достигнута «критическая масса доверия» к экспертной группе.

ДДС — это точка опоры, фундамент, на котором будут возводиться все дальнейшие логические построения. Если фундамент слаб, например, отсутствует ключевая информация о рынке сбыта, то группе придется делать свои выводы на основании гипотез или допущений, что, естественно, чревато катастрофическими ошибками или упущенными возможностями.

Работа с инсайдерами (игроки управленческой команды)

Типичная ошибка руководителя — варяга, которого направили спасать попавшее в кризисную ситуацию предприятие: дистанцироваться от команды своего предшественника и делать ставку на консультантов. Консультанты могут усилить, но никак не заменить управленческую команду. Их роль вспомогательная. Мой личный многолетний опыт говорит: никто лучше инсайдеров не расскажет о ситуации в компании и вокруг нее, причем за считанные минуты. Надо только уметь спрашивать!

Источником жизненной силы Бизнеса является лояльность управленческой команды работодателю. Если член управленческой команды является патриотом фирмы, в которой работает и признает авторитет руководителя, то использование его в качестве эксперта не представляет особой сложности. В этом случае обращение руководителя за советом к подчиненному вызывает живой отклик и готовность к сотрудничеству. Так сын приходит на помощь отцу в трудную минуту, несмотря на возможные ссоры в быту. Приглашая сотрудника к себе, чтобы посоветоваться (будем называть это траст-интервью, т.е. доверительной беседой), руководитель дает ему мощный мотивационный импульс к сотрудничеству. Уровень лояльности к работодателю резко возрастает. Еще бы, появляется ощущение своей избранности и чувство гордости за оказанное доверие. Кроме того, появляется возможность быть в курсе событий и оказывать влияние на принятие важных решений.

Бывает, установка на доверие творит чудеса. Вот случай из жизни одного слушателья: «В молодости меня направили в район работать директором школы. Я очень хотел показать себя и рьяно взялся за дело: разработал план мероприятий, надавал всем заданий, много требовал с других, но и сам работал по двадцать часов в сутки. Однако мне ужасно не повезло с коллективом учителей. Это были удивительно безразличные к делу и склочные люди. Когда через год я уезжал в отпуск, мы уже буквально плакали друг от друга. Во время отпуска я зашел в гости к профессору университета, старому другу нашей семьи и поделился своими несчастьями. Он выслушал меня и дал один совет: прежде чем на совещаниях оглашать свои выводы или делать заявления о новых инициативах, предварительно посоветуйся с каждым преподавателем в отдельности. Я так и сделал. Уже через год наша школа занимала первые места по всем ключевым показателям, и я пошел на повышение в областной центр. Когда мы прощались, то снова плакали. Но уже потому, что не хотели расставаться». Вот такая история.

Однако есть разные школы жизненной мудрости. Не так давно один молодой руководитель рассказал автору, как его наставлял старший товарищ: «Стравливай людей, тогда один будет стучать на другого, и ты всегда будешь в курсе того, что происходит в коллективе». К сожалению, за тучные годы такая «работа с людьми» стала довольно распространенной практикой. Ее следствием становится разложение коллектива. Формируется византийский двор, где выживает тот, кто умеет уходить от ответственности и никому не верит. Поскольку византийский двор не способен реализовать ПВС, то в интересах собственника избавляться от руководителей с «гнилой философией». Это увеличит шансы сохранить бизнес во времена перемен.

Ниже несколько рекомендаций о том, как работать с инсайдерами для получения полной, ясной и достоверной картины ситуации. Чтобы разговор получился, в первой фазе интервью следует ввести сотрудника в курс дела, дать доверительную информацию. Посмотреть на реакцию. Затем руководитель формулирует главную проблему, так как он ее видит, и задает простой вопрос: что делать? Важна форма приглашения высказаться, подходит, например, даже не знаю, как быть? Редкий инсайдер не использует удобный случай поговорить о наболевшем, но если человек уходит от разговора — это серьезный повод усомниться в его лояльности.

Типовая ошибка руководителя: выказывать свои предпочтения, давать оценки. Подчиненные чутко реагируют на его настроение и начинают подстраиваться. Также нельзя высказывать сомнения в достоверности услышанного даже если вранье режет слух. Лучше деликатно задать уточняющий вопрос об источнике информации. В траст-интервью важно дать человеку раскрыться, а не заниматься его воспитанием. В принципе руководитель должен задавать только «открытые» вопросы — т.е. такие на которые респонденту приходится давать развернутые ответы, поскольку невозможно ответить просто «да» или «нет». Пример открытого вопроса: зачем так много? Пример закрытого вопроса: этой суммы достаточно? (так спрашивать не надо). Ну и конечно, руководитель не должен терять бдительность и допускать, чтобы из него самого начинали вытягивать информацию.

Другая типовая ошибка: брать на себя функцию генератора идей, поучать, предлагать свой план. Не каждый руководитель умеет слушать людей, мешает привычка доминировать, оставлять последнее слово за собой. В этом случае инсайдеры с облегчением занимают привычную позицию благодарных слушателей, а руководитель остается без важной информации. Кроме того следует всегда помнить, что если руководитель является автором плана, то именно его авторитет пострадает больше всего в случае провала.

Если первая задача руководителя — получить информацию от ключевых игроков команды, выслушать их точку зрения, то вторая задача — провести глубокий анализ того, что было сказано. В частности необходимо обозначить:

• точки столкновения мнений, конфликтующие предложения, чтобы разобраться, чья позиция сильнее;
• белые пятна (не хватает важной информации), чтобы понять каких внешних экспертов пригласить для консультации;
• противоречивую информацию (кто-то заблуждается или пытается ввести в заблуждение), чтобы понять каких независимых экспертов привлечь для проведения расследования.

Чтобы эффективно управлять поведением людей в безнадежных ситуациях (БС) руководитель должен знать и уметь стимулировать их мотивационные доминанты (МД).

Мотивационная доминанта — фактор, определяющий поведение человека в экстремальных условиях и в критических ситуациях (ЭУ и КС). Даже если положение кажется безнадежным, но задета мотивационная домината, то человек не может смириться с новыми реалиями, и предпринимает самые решительные действия наперекор обстоятельствам и вопреки доводам разума.

У каждого свои мотивационные доминанты. Разговор на тему, связанную с МД, вызывает в душе человека бурю эмоций, правда, иногда тщательно скрываемую за показным безразличием. Но на самом деле в этот момент человек забывает обо всем на свете. Он фокусирует внимание на предмете своего интереса и развивает бурную деятельность, если возникает любая самая незначительная угроза его потери или совсем призрачная возможность приобретения. Одни теряют контроль над собой при виде красивой женщины и потом изводят ее своей ревностью; другие идут на преступление, чтобы заполучить потрясшее их воображение произведение искусства; у третьих страсть к подледному лову, и они с легкостью рискуют жизнью, выходя на тонкий весенний лед; четвертые фанаты футбола, у пятых на первом месте стоит семья, у шестых — работа и т.д. Можно сказать, что МД — слабые места и болевые точки человеческой души. Поскольку у всех они разные, то когда возникает чрезвычайная ситуация, люди могут вести себя по-разному. Например, при возникновении пожара один оповещает всех об опасности и помогает выводить людей из помещений, другой бросается спасать антикварные вещи, а третий думает только о себе. И если до пожара они были друзьями, то после него их судьбы, скорее всего, разойдутся.

Что же является мотивационными доминантами управленцев? Зная это, мы можем с высокой долей вероятности предсказать, кто и как поведет себя, когда поймет, что ситуация совсем уж безнадежная. Кто будет брать на себя ответственность и пойдет на любые жертвы, чтобы переломить ситуацию, а кто легко смирится с неизбежным и начнет искать для себя новое место работы? Кто впряжется, а кто отступится — вот в чем вопрос. Если в группе окажется больше первых, то они сплотятся и заразят своей решимостью вторых, а если вторых окажется больше, то голоса немногих, кто готов бороться, потонут в хоре маловеров. От того, каково «соотношение сил» в управленческой команде, полностью зависит, как будут развиваться все дальнейшие события. Таким образом, успех зависит от качества человеческого материала бизнеса, но также не менее важны умелые действия руководителя. Различными способами, стимулируя мотивационные доминанты, он может эффективно активизировать ключевых лиц и переводить их из «лагеря беженцев» в «стан повстанцев». В современном непредсказуемом мире руководитель должен хорошо знать мотивационные доминанты своих подчиненных, чтобы не скрывать от них информацию об истинном положении дел, боясь, что они разбегутся, а наоборот, оперативно направлять их энергию на решение возникающих проблем и достижение амбициозных целей.

Надо сказать, что наборы мотивационных доминант обычных людей и лидеров хотя и пересекаются, но значительно отличаются друг от друга. Если первые больше зациклены на вещах из разряда перечисленных выше, то, как показали исследования автора, для состоявшихся руководителей характерен перечень МД из таблицы 5.

Таблица 5.

Нельзя сказать, что эта мотивация не свойственна обычным людям, так же как нельзя сказать, что руководителей не интересуют простые радости жизни. Вопрос только в силе ответной реакции при стимулировании той или иной доминанты. Чтобы оценить силу реакции, необходимо поговорить с человеком на заданную тему. Если тема актуальна, то она вызовет живой отклик, а если нет, то либо обнаружится отсутствие интереса и нежелание поддерживать разговор, либо — уход от темы, переключение на то, что действительно волнует. Воистину: у кого что болит, тот о том и говорит. После такого разговора по душам на вышеперечисленные темы руководитель легко найдет нужные слова для каждого человека, т.е. «сделает предложение, от которого невозможно отказаться».

Пример №1. Главный инженер — сильный и осторожный руководитель. Налицо эффект выгорания, душевной усталости. Тема достатка для него уже давно не актуальна, зато болит душа за людей, за институт, за утрату былого блеска и величия. Ему, как и Верешагину, «за державу обидно». Кроме того, ликвидация института — это еще его личный крах. Это все равно как наблюдать за сносом здания, которое строил всю жизнь. Просить друзей, которым всегда помогал и покровительствовал, устроить на работу? Такого унижения он не перенесет, лучше уйти на пенсию, сидеть на даче и возиться с внуками. Его МД: «2» — страх перед будущим; «3» — больное самолюбие, гордыня; «7» — чувство долга в отношении института и коллектива.

Пример №2. ГИП №1 энергичен и амбициозен. Тема достатка для него сверхактуальна. Вечная нехватка денег: ипотека, молодая жена, двое детей, жизнь в Москве дорогая, а еще надо помогать родителям. Он востребован и может уйти в любой момент, если поймет, что в этой организации у него нет будущего. Пока его удерживают авторитет главного инженера и основанное на былой славе уважительное отношение к институту в деловых кругах. Его МД: «1» — желание много зарабатывать и готовность ради этого много работать, «2» — желание позитивных перемен и готовность радикально изменить свою жизнь (например, уехать работать по контракту за границу или создать свою фирму) как только представится такая возможность, «7» — чувство ответственности за семью.

Пример №3. ГИП №2 умен и доволен жизнью. Он не против хорошо заработать, но перенапрягаться из-за денег не станет. На первые роли не рвется — велика ответственность. Его философия: жизнь одна и дается человеку вовсе не для того, чтобы провести ее на работе, вкалывая, как папа Карло, с раннего утра до позднего вечера без отпусков и выходных. В институте его все устраивает (практически свободный график работы, низкий уровень требовательности, левый заработок) и уходить он не собирается, хотя если придется, то без работы не останется. Он творческий человек и любит померяться силами, но не настолько, чтобы тяга к созиданию и доказательству своего превосходства стали его «пунктиками». Допустим, что его слабости — это женщины или автомобили. Они предмет его восхищения и соперничества. Однако у него нет активных МД из указанного выше перечня.

В этом и следующих примерах все персонажи являются плодом воображения автора, не надо ходить к гадалке, чтобы предсказать, что директору института не составит большого труда мобилизовать главного инженера и ГИП №1.

Главному инженеру необходимо гарантировать стабильность его положения на ближайшие несколько лет, пока он не подготовит себе смену, прислушиваться к его мнению и всегда подчеркивать свое особое уважение. Причем на последнее он имеет полное моральное право, учитывая его статус, возраст и заслуги. Кроме того, директору следует убедить главного инженера в своей решимости возродить институт и при этом не рубить с плеча в отношении старых кадров, а позволить им доработать до пенсии.

ГИП №1 необходимо дать понять, что у него есть реальный шанс через несколько лет занять кресло главного инженера. Кроме того, ему будет предоставлена возможность хорошо заработать на тех сложных масштабных проектах, которые появятся уже в ближайшее время. Не лишне будет также напомнить, что для него это будет уникальная возможность не только проявить себя, но и получить бесценный профессиональный опыт, благодаря которому он, в том случае, конечно, если захочет когда-нибудь уйти, сможет претендовать на самые престижные вакансии в крупных корпорациях.

Но вот, что делать с ГИП №2? У директора института нет никаких рычагов для его мобилизации. Зная его МД, становится понятно: как глупо тратить душевные силы и блистать красноречием там, где ничего кроме зевоты или раздражения вызывать невозможно. Скорее всего, его вообще не следует приглашать на экспертную сессию. Как мы помним, главный инженер должен увидеть в ГИП своих надежных партнеров-исполнителей. А если он не почувствует в них готовности брать на себя ответственность, то и сам не станет рисковать. Видя его нерешительность, отступятся и остальные ключевые лица. В общем, все как в поговорке: одна паршивая овца все стадо испортит.

Понятно, что выяснение, на кого можно положиться, а от кого следует избавляться, а также установочные разговоры для инсталляции программы лояльного поведения ключевых игроков должны проводиться до экспертной сессии. Как же понять: кто есть кто?

Все командообразующие лидеры, активно интересуются: как живут и чем дышат их подчиненные. Каждый человек, который входит в ближний круг, должен быть для них полностью понятен. Иначе как ему можно доверять? Поэтому, если человек в команде давно, то руководитель обычно может сразу назвать мотивационные доминанты личности. Его задача упрощается тем, что если игрок хочет задержаться в команде, то ему необходимо раскрыться, стать понятным, чтобы ему могли доверять. Поэтому он всегда сам старается комментировать все свои неочевидные действия, объясняет неожиданные поступки, рассказывает о своей жизни, о ситуации в семье, делится печалями и радостями. Руководитель, которому доверяют подчиненные, всегда может опереться на них в экстремальных условиях и мобилизовать команду на выполнение ПВС. Если же, как в случае с институтом, руководитель — новое лицо в команде, то ему необходимо ускорить процесс ознакомления с людьми. Поэтому ознакомительный разговор не должен носить чисто формальный характер. Кстати, типовая ошибка — полагаться на мнение одного из игроков команды. В отношении руководителя к людям появляется предвзятость. Как следствие — фатальные кадровые ошибки. Изучать людей и налаживать отношения надо самому. Душа обязана трудиться!

В таблице 6 приведены примеры вопросов траст-интервью по мотивации (разговор по душам), ответы на которые позволяют руководителю лучше раскрыть мотивационные доминанты человека, чтобы подобрать ключ к его лояльности.

Таблица 6.

Во время разговора легко заметить, как по-разному реагирует человек на разные темы. Ответом на один вопрос может быть долгая задумчивость: «кому я нужен? Ну, не знаю». На другой вопрос вы услышите просьбу поточнее разъяснить, что имеется ввиду — человек не понимает о чем его спрашивают: «самостоятельность в жизни или на работе?». На третий вопрос последует немедленная эмоциональная тирада с приведением примеров из жизни и ссылок на авторитеты: «почему-то те, кто много говорит о долге, потом сами всегда оказываются подлецами и лицемерами, которые просто хотят убедить людей сделать что-то бесплатно. Я считаю, что я вообще никому ничего не должен!». Отвечая на четвертый вопрос, человек уходит от темы, как будто не слышит, о чем его спрашивают: «В чем я лучший? Наверно, я хорошая мать. В первую очередь я нужна своим детям. Они у меня такие хорошие. Еще у меня старые родители. Я должна о них заботиться». Что все это означает? Интенсивность отклика говорит о степени актуальности темы. И анализируя ответы эту актуальность можно оценить:

0 — Сознательный отказ. Мне это не надо. Меня это вообще не волнует.

1 — Вялый интерес. Если будет, то не откажусь, но специально напрягаться не буду.

2 — Осознание проблемы, но отсутствие активных действий. Не знаю, что делать или знаю, но пока не решился.

3 — Решение поставленной перед собой задачи. Наличие практических шагов, целеустремленное поведение.

4 — Горящие глаза, страстность. Готовность добиться своего любой ценой, решимость идти на жертвы.

В экстремальных условиях и в критических ситуациях руководитель может мобилизовать только тех людей, чей уровень желаний равен 2, 3 или 4, естественно при условии, что у него есть соответствующие рычаги влияния, т.е. от него зависит: сможет человек решить свою проблему или же он отдалится от своей цели. Ниже перечислены те формы стимулирования лояльности, наличие которых на предприятии позволит полностью накрыть спектр мотивационных доминант лидера.

Если нет возможности создать полноценную ССЛ, то рекомендуется ввести в управленческую практику ряд правил, постоянное соблюдение которых дает людям хотя бы иллюзию наличия такой системы.