Скопировать ссылку
Почему люди работают в найме и не создают свой бизнес? Найм дает ощущение стабильности — аванс, зарплата, отпуск, понятный график. Стабильность — главное для сотрудников в найме. В кризис жажда стабильности увеличивается и горе тому руководителю, который не дает возможности работникам ее транслировать.
Директор сам не понимает, что делать, каждый день — новости. Как транслировать стабильность?
Продумайте варианты развития событий: лучший, худший и реальный. Что будете делать в каждом из них — подробный план действий, риски, профилактика и меры на случай наступления риска. Выделите час и подумайте. Думать — основная функция руководителя, самое время ее использовать. Не получается самому — привлеките консультанта, соберите мозговой штурм с руководителями из других сфер. Не важно, на какой период получается план — на квартал, месяц, неделю или на расстояние вытянутой руки. Важно сформулировать, что вам и каждому сотруднику делать, чтобы события развивались по благоприятному сценарию. Это фундамент, без проработки на этом этапе двигаться дальше бессмысленно. С подробным планом из суетливого человека вы превратитесь обратно в лидера. Сотрудники общаются с друзьями, родственниками и знают, как ведут себя другие боссы. На их фоне вы будете смотреться выгодно, вот вам и HR-бренд.
В 2014 году доллар вырос до 100 рублей — и на любой вопрос поставщику, клиенту, кондуктору, синоптикам был один ответ: «А что вы хотели с таким долларом!» Тогда я руководила рекламным агентством и одновременно как бизнес-тренер вела группу по развитию управленческих навыков. Мы с клиентами сформулировали сценарии развития событий, проговорили с командами.
Результаты были у всех одинаковые: сотрудники вышли из анабиоза, в глазах снова появилась адекватность. У всех кроме одного — он руководил IT-компанией с выручкой в валюте и горя не знал. Сотрудники и рассказали, как паникуют директоры других компаний и как приятно работать с руководителем, который знает, что делает.
Как рассказать сотрудникам о вариантах развития событий?
Можно организовать собрание. Это вариант для руководителей, которые собраний не боятся, проводили их много и успешно. Успешно — когда команда покидала собрания воодушевленной и исполнила принятые решения. В условиях удаленной работы провести собрание сложно, на тему будущего тем более. При любых сомнениях рекомендую сначала проговорить план отдельно с каждым сотрудником.
Беседуя с сотрудниками наедине, отточите формулировки, услышите вопросы и опасения. Убедитесь, что подчиненный успокоился, ушел с пониманием, что конкретно делать, чтобы компания выжила и он сохранил рабочее место. Не давайте ложных надежд, будьте честны, сотрудники почувствуют, если вы слукавите. Не можете ничего сказать дальше следующей недели — так и говорите, через неделю будет видно.
На команду из 10–12 человек уйдет рабочий день. Да, много. Это расплата за то, что в мирное время мы пренебрегали общением с командой и все больше отдавали распоряжения и контролировали. Не пренебрегали? Попросите самого адекватного сотрудника написать три его главные задачи, те, за выполнение которых ему платят. Без подготовки, должностных, здесь и сейчас за 15 секунд. Пока он пишет, зафиксируйте свой ответ. Теперь сравните и ужаснитесь. И это самый адекватный.
Цель индивидуальных бесед с сотрудниками — дать понимание, как будут развиваться события и снизить тревожность, объяснить, что делать, зарядить на конкретные результаты.
На следующий день можно назначить собрание и еще раз донести варианты развития событий и что делать каждому, чтобы события развивались по позитивному сценарию. Проговорив это 10–12 раз с каждым сотрудником, вы уже знаете, как понятнее сформулировать план, какие возражения отработать, на какие вопросы ответить. Даже удаленно такое собрание провести вполне реально.
Сотрудники пришли в себя, как сохранить их в адеквате?
Проводите ежедневные короткие планерки, максимум на 15 минут. Каждый член команды сформулирует три основные задачи дня, подводит итоги по трем задачам вчерашнего дня. Сотруднику понятно что делать — это снимает тревожность и помогает организовать время на удаленке. Вы уверены, что команда работает над приоритетными задачами. Сотрудники могут корректировать друг друга, если ключевые задачи не попали в план дня. Мы всегда хотим, чтобы сотрудники работали над важными задачи и включив голову. В кризис это вопрос выживания и такие планерки повышают шансы на успех.
В идеале, на команду из 10–12 человек уходит 5–6 минут, по 30 секунд на каждого. Начните с 1–1,5 минуты и учите сотрудников выделять приоритеты, говорить емко. Если какие-то задачи не выполнены, возникли дискуссии, назначьте для разбора полетов отдельное время. Планерка — только для фокусировки команды. Цель планерки в том, чтобы каждый сотрудник мог ответить на три вопроса: сколько я должен сделать сегодня, как я это сделаю, кто мне в этом поможет. И себе эти вопросы задавайте.
По мере развития событий открыто держите сотрудников в курсе. Отмечайте маленькие победы, это воодушевляет. Говорите о поражениях, когда события складываются не так, как хотелось бы. В условиях дефицита информации люди фантазируют почище, чем Стивен Кинг. Наша задача — снижать тревожность, информированность — один из лучших способов. Еще информированность заставляет сотрудников отвечать за свою жизнь. Если вдруг вам придется закрыть бизнес и распустить команду, у них не будет права злиться, говорить «мы не знали, что все так плохо, мы бы давно искали что-то другое, а теперь что нам делать».
Найдите силы последовательно реализовать все пункты. Прямо сейчас это повысит ваши шансы остаться на плаву. Вирус ослабнет, карантин закончится и, надеюсь, бизнес каждого, кто читает эти строки, выживет. А эффективная коммуникация с командой уже будет выстроена. Сотрудники умеют расставлять приоритеты, фокусироваться на результате, открыто общаться с вами и коллегами, отвечать за решения. С такой командой вы догоните и перегоните кого хотите.
Подобрать универсальную мотивацию, фразы, которые успокаивают сразу всех - задача уровня президента, и он уже дважды привел нам пример, как это сделать)
По моей специализации в вашем комментарии мысль "мы понимаем, что жить им не на что...". Если фокусироваться на спасении семей сотрудников, бизнес погибнет и у него не останется ресурсов возродиться после кризиса. Если сосредоточиться на спасении бизнеса - это рабочие места, куда сотрудники выйдут сразу после карантина. Руководители и сотрудники сейчас в одинаковом положении. Все взрослые люди и каждый несет ответственность за свои решения, в том числе за решение уехать далеко от дома и не иметь денег на обратный билет. Верьте в людей)