Нефинансовые показатели в торговле

К финансовым показателям в торговле относят обычно ключевые цифры традиционной управленческой (финансовой) отчетности: выручка, маржинальный доход и прибыль (Отчет о прибылях и убытках), достаточность денег для ведения текущих операций (Отчет о движении денежных средств), размеры переходящих и просроченных задолженностей (Баланс). Цифры, не попадающие в финансовую отчетность, принято относить к нефинансовым показателям.

За долгий период совместной работы с менеджерами и владельцами розничных компаний в наших проектах отчетливо обозначились три области приложения нефинансовых показателей. Первая – это анализ текущей выручки. Вторая – анализ товарного запаса, который во многом определяет выручку завтрашнего дня. Третья – анализ эффективности использования «мощностей»: торговой площади, персонала и т.п. В этой статье мы остановимся на показателях, напрямую связанных с выручкой.

Современное кассовое оборудование и программные средства позволяют оперативно получать данные о количестве распечатанных чеков и проданных единиц товара. А устанавливаемые повсеместно счетчики – дают возможность отслеживать количество посетителей. На основании этих данных легко вычисляются:

• сумма среднего чека (на какую сумму в среднем покупает товаров каждый, кто совершает покупку)
• коэффициент комплексности покупки (среднее число единиц товара в чеке, т.е. сколько в среднем товаров приходится на одного совершившего покупку посетителя)
• средняя стоимость проданной штуки
• коэффициент конверсии (отношение совершивших покупку посетителей к числу всех посетителей магазина)

Что могут дать эти показатели для управления работой магазина? Прежде всего, найдем каждому из них место в единой математической формуле:

Оказывается, выручку можно разложить на составляющие и понять, из чего сложился конечный результат! А как оценивать каждый из сомножителей? Пять тысяч посетителей - много это или мало? Для того, чтобы определить, хорошую ли магазин заработал выручку, мы сравниваем ее с планом и с результатами прошлых лет. Точно также и отдельные сомножители можно сравнивать с прежним отчетным месяцем, с аналогичным месяцем прошлого года. И даже с планом, если начать планировать хотя бы некоторые из них.

Из формулы следует, что выручка возрастает пропорционально росту каждого из сомножителей. Значит, если нам нужна большая выручка – нужно наращивать каждый из показателей, давить на все четыре «кнопки» разом? Не совсем так. Дело в том, что разные составляющие выручки в разной мере отзывчивы к усилиям конкретного магазина и его директора.

Скажем, количество посетителей (например, за месяц) - во многом определяется местоположением магазина, интенсивностью пешеходных и автомобильных потоков поблизости. Этот показатель редко остается неизменным от месяца к месяцу. Но влияют на него обычно силы такого масштаба, контролировать которые «изнутри» магазина невозможно: время года, погодные условия, изменения в городской среде. Открыли, например, новую станцию метро недалеко магазина – и посещать его стали чаще и охотнее. А построили торговый центр через дорогу – и покупателей заметно поубавилось. Бывают случаи, когда рекламный щит или даже небольшой указатель могут заметно повлиять на то, какая часть людского потока достигнет наших дверей, но это скорее исключение, чем правило.

Можно ли управлять коэффициентом конверсии? Бывает, что и сюда вмешиваются силы, превосходящие масштаб и управленческие возможности магазина. Например, сезонность. Решение о покупке вьетнамок принимается обычно «с первого взгляда». Но когда нужно купить шубу – люди часто приходят не в одиночку, а перед окончательным своим выбором – не раз примериваются и прицениваются, ходят по разным магазинам. То есть, в сезон дорогих товаров коэффициент конверсии будет закономерно снижаться. Однако, там, где сезонный фактор не работает или уже учтен на основе сезонных кривых прошлых лет, коэффициент конверсии во многом зависит от работы самого магазина.
Распродажи, скидки, снижение цен – льют воду на повышение коэффициента конверсии. В этом же направлении работают и маркетинговые акции типа «купил две – третья бесплатно». Но все эти меры снижают стоимость штуки, то есть через другой сомножитель уменьшают выигрыш в выручке! И, что еще более важно, снижение цен уменьшает маржу с каждой проданной штуки, уменьшает рентабельность.

Поэтому пользуются скидками всегда осторожно и в экономически оправданных пределах. Дыры в ассортименте из-за недопоставок или ошибок в планировании – всегда будут разочаровывать людей и снижать процент отоварившихся посетителей. А вот в ситуациях, где ассортимент достаточен, цены обычные, а сезонный фактор вынесен за скобки, колебания коэффициента конверсии отражают прежде всего работу сотрудников. В тех сегментах розницы, где преобладают консультативные продажи, коэффициент конверсии напрямую связан с эффективностью работы продавцов. Поэтому часто и вполне заслуженно этот показатель называют также «коэффициент обслуживания».

Если месячный план продаж перевыполнен за счет необычно высокого трафика посетителей – это, возможно, заслуга тех, кто занимается рекламой и организует маркетинговые акции. Но скорее всего, это результат даже не усилий сотрудников магазина, а проводимых кем-то мероприятий в городе, районе или торговом центре. Но если продажи месяца удались за счет высокого коэффициента конверсии, то удачу с гораздо большей уверенностью можно ставить в заслугу тем, кто работает в торговом зале. Видимо, это продавцы так расположили к себе гостей, так побеседовали с ними, так убедительно рассказали о товаре, что те уже не могли уйти без покупки. Соответственно, нужно думать о том, как поддержать и поощрить отличившуюся смену или администратора зала.

В секторе консультативных продаж коэффициент конверсии важно не только отслеживать: им можно управлять через обучение и систему мотивации продавцов. Целесообразно ли мотивировать персонал на более высокий коэффициент комплексности? В консультативных продажах – несомненно. Клиент уже выбрал товар, он уже раскрывает кошелек – эти и есть самый подходящий момент для того, чтобы повлиять на количество штук в его чеке! А нужно-то всего лишь напомнить клиенту о том, что он, быть может, и хотел бы купить, да сам вовремя не вспомнил «Покупаете новую красивую куртку? А шарф, с который гармонировал бы с ней, есть? А не слишком ли он «бывший в употреблении»? А перчатки?» Многие торговые сети успешно используют системы мотивации, завязанные на коэффициенте комплексности.

Зависит ли от работы продавцов средняя стоимость штуки? Или этот показатель полностью определяется собственными ценовыми ориентирами покупателей? Их платежеспособностью, в конце концов? Казалось бы, попытка «впарить» вещь подороже обречена, она идет вразрез с фундаментальным интересом клиента: купить подешевле. Однако, некоторые отечественные и зарубежные сети строят системы мотивации продавцов так, чтобы наращивать выручку именно за счет продажи наиболее дорогих вещей. И делают это небезуспешно.

Сегодня немало магазинов размещены в торговых центрах, владельцы которых, как привило, устанавливают счетчики посещений на входе в центр. Данные счетчиков за небольшие деньги предоставляются арендаторам, а иногда эта услуга просто входит в состав арендной платы. Появляется возможность использовать еще один важный показатель: доля посетителей магазина в общем потоке посетителей центра.

Этот показатель во многом отражает известность магазина для приходящих в торговый центр клиентов, его популярность, а также эффективность проводимой рекламы, особенно – рекламы и рекламных мероприятий внутри здания центра. Он позволяет также оценивать действенность рекламных компаний и маркетинговых акций. А значит – нащупывать наиболее эффективные рекламные ходы.

До сих пор мы говорили об оперативном управлении торговлей на сравнительно коротких временных промежутках. Однако, статистика рассмотренных показателей позволяет также более детально и обоснованно прогнозировать продажи в горизонте года или нескольких месяцев. И более аргументировано разрабатывать и оценивать планы продаж, планируя выручку не просто общей суммой, а как результирующую многих величин, по каждой из которых могут быть свои сценарии и прогнозы. В планах продаж многих торговых предприятий структура выручки представлена вот так:

Что будет происходить с инфляцией, с зарплатами и покупательной способностью людей в регионе? Отвечая на эти вопросы, можно судить о вероятном изменении средней стоимости штуки. А как отразится на трафике строительство нового микрорайона? Что изменится после заселения нескольких элитных домов неподалеку? Эти вопросы имеют отношение уже к прогнозу потока посетителей, с изменением которого будет меняться и количество проданных штук.

Если речь идет об управлении не отдельным магазином, а розничной сетью, то возникают некоторые дополнительные направления использования нефинансовых показателей. По средним чекам можно отслеживать динамику платежеспособности в различных регионах, а соответственно – обоснованно планировать ассортимент. Или открытие новых магазинов. А может быть даже и их закрытие. Кроме того, появляется возможность сопоставлять показатели сходных по формату магазинов в одном городе, выявлять причины разрывов и распространять достижения «передовиков» на «отстающих». Допустим, два магазина перевыполнили свои планы продаж на 10%. Но одному это удалось за счет дополнительных продаж и более высокого среднего чека. А успех другого обусловлен более высоким коэффициентом обслуживания. Если бы каждый этих двух из магазинов внедрил ноу-хау соседа в свою повседневную практику, то они, вероятно, могли бы перевыполнить план уже на 20%!

Анализируя динамику выручки как результат изменений многих сомножителей, оказывается возможным также более четко определять недоиспользованные резервы продаж в отдельных регионах и магазинах и задействовать их через «локальные» маркетинговые акции, методики продаж, системы оплаты продавцов, обмен опытом между коллективами и другие управляемые факторы.