Немного о Мюнхгаузене, или о важности системного подхода

Когда низкие результаты персонала остаются стабильными на протяжении длительного времени и обороты падают, руководителей порой охватывает ощущение бесполезности усилий.

За этим следуют стресс, сопровождающийся множеством вопросов без ответа. Начинаем гадать, в чем причина и что нужно сделать. Произвести увольнения? Провести аттестацию персонала? Провести тренинговое обучение? Повысить зарплату? Может, снизить цены на услуги? Разместить рекламу?

Фактически, руководитель прав: почти всё из перечисленного делать нужно… А некоторые из нас идут еще дальше. И вот, мы внезапно объявляем, что 15 числа будет тренинг! Общий сбор в конференц-зале в 10 часов утра. Приходите, люди добрые!

Что здесь не так? Тренинг состоялся. И персонал занимался увлеченно. Почему же проведенный тренинг ничего не изменил?

И опять руководитель погружается в депрессивные мысли о том, что придумал ведь отличную идею, но кардинально ситуация не поменялась.

Дело в том, что иногда руководитель может оказаться в западне даже самых гениальных своих инициатив!

Секрет в том, что всё, что бы мы ни делали для улучшения ситуации в компании, все это замечательно, и в то же самое время абсолютно бесполезно, если предпринимаемые нами меры носят случайный характер.

Любые разовые меры и гениальные идеи — полететь на Луну, сделать то-то и то-то — не дают результата независимо от качества их воплощения на практике, когда они не являются частью общей стратегии и тщательно разработанного плана.

И наоборот, систематическое управление и стратегическое планирование целого спектра мероприятий, то есть системные подходы к решению проблем, освобождают руководителя, как это ни странно, от требования «быть гениальным». Теоретически это означает, что отдельные управленческие решения даже не обязаны быть такими гениальными при наличии у руководителя результатов тщательно проведенного и глубокого стратегического анализа ситуации и системного подхода к планированию мероприятий.

Если бы даже, как в нашем примере, проведенный для персонала тренинг оказался чуть хуже по качеству, чем ожидал руководитель, это не сказалось бы так сильно на результатах, если бы тот же тренинг, как мы уже сказали, был лишь одним из этапов фундаментального бизнес-плана, был лишь одним звеном в большой цепочке запланированных комплексных мероприятий.

И напротив, то, что тренинг этот оказался великолепным, и люди на нем увлеченно работали — лишь излишняя роскошь, которую себе позволило предприятие, увязшее в болоте случайных, хаотичных, не связанных между собой попыток вытащить себя за волосы из болота подобно барону Мюнхгаузену. Который, как вы помните, тоже был силен по части разовых гениальных выдумок. И если вы помните содержание знаменитой истории Шварца, в итоге ни в эти выдумки, ни самому барону никто не верил…

Так руководитель может терять доверие персонала, авторитет внутри компании, не понимая, что дело не в его личных качествах. И тут я о том, что слова «хороший — плохой» руководитель к бизнесу не имеют никакого отношения... Но даже то, каким оказался тот разовый тренинг на болоте («хорошим или плохим»), погоду не меняет! Как это ни горько, повторюсь, что при отсутствии систематического проактивного управления, по сути, даже все равно, каким был и сам тренер, и его тренинг.

Вот почему, оценивая и качество тренинга, и результаты других, таких же случайно пришедших в голову идей по «исправлению ситуации и попыток увеличения доходов компании», руководителей подстерегают одна и та же песня: «грусть, тоска меня съедает...».

И вот это ощущение бесполезности всех наших мер по решению проблем, возникших в компании с продажами или с производством, или с персоналом, или по всему периметру бизнес-процессов — это первые признаки того, что срочно требуется провести стратегический анализ ситуации и обратиться к комплексному подходу. Это значит, что надо вернуться к бизнес-планированию или к коррекции стратегического плана, если он у вас был. А в случаях, когда речь идет о ситуации внутри одного отдела (кладовщики бегут, текучка кадров среди кассиров в супермаркете), достаточно разработки и текущего оперативного, но такого же комплексного и системного бизнес-плана.

Итак, подведем итоги.

Вы уже догадались, каков совет: планируйте сразу комплекс работ, а не одно мероприятие, каким бы гениальным оно вам не казалось! Не возлагайте все 100% своих надежд только на одну идею, сколь бы гениальной она ни была, особенно если она приходит в голову как «спасение»!

Важно остановиться и немного подумать. Важно перестать управлять импульсивно, методом, напоминающим больше фантазерство, чем системный стратегический подход руководителя к решению задач. Иначе мы похожи на барона Мюнхгаузена, сегодня объявляющего войну Англии, а завтра стреляющего из ружья в пролетающих мимо замка гусей и ожидающего, что персонал нам поверит, пойдет за нами... Полюбите всей душой стратегический анализ и науку менеджмента, которую вы изучаете на практике каждый день! Полюбите эту науку как эффективное подспорье в работе, если в нем глубоко разбираться и стремиться изучать и претворять в жизнь.

И перестанем пугаться умных тренингов, где не к личностному росту призывают, а предлагают расписать на флипчарте, для начала, весь ваш бизнес по полочкам... То есть, сначала — тренинг для головы (стратегическое проактивное управление, менеджмент и бизнес-планирование), потом — для хвоста (навыки по управленческим навыкам и лидерству для себя, и продажи, сервис — для сотрудников). Управление людьми — это хвост проблемы. Сначала нужно справиться со своей головой. А если без шуток, прозрачность собственных принципов управления, ясность понимания самой сути управленческой работы избавляет руководителя от многих ошибок впоследствии, в работе с персоналом. Начиная же, наоборот, с персонала, с тренинга для «низов», с перекладывания ответственности за невыполнение планов и отсутствие ярких достижений на подчиненных, с поисков виноватых, с проблем в самих людях, которые у нас работают, дергая сотрудников по поводу и без, срывая их на какие-то тренинги по продажам, когда у нас отсутствует стратегический план развития, мы увеличиваем количество ошибок в работе с людьми. Эти ошибки потом, когда мы захотим свои действия спланировать, уже не позволят нам планировать амбициозно, заставят нас придерживаться пессимистичного варианта целей в стратегическом планировании. Вынудят выставить минимальные значения в цифрах планов и достижений. Потому как персонал неосознанно и не желая того всегда отвечает руководителю за отсутствие ясности его ума низкой производительностью труда и снижением лояльности. А с такой командой никакой бизнес-план не выполнишь! И никакого амбициозного планирования не видать! Заметили? Это замкнутый круг.

Ни опыт проб и ошибок, ни руководящий стаж не помогут руководителю сделать стратегический анализ без точного знания о том, как это делается. Ни даже умные книжки. Эта та сфера, где наука «менеджмент» переплетаясь с работой бизнес-тренеров в полях сплетается одной нитью с практической деятельностью руководителя, буквально спасая компанию от финансового краха.

И сколько бы некоторые из нас не хвастались, повторяя знаменитую отговорку «да я 20 лет на руководящей должности!» — как на пенсии, как в офисе и в цехах предприятия, мы тоже, как вы знаете, проведем, кто сколько выживет, может, кто и 20 лет, но это не будет означать, что мы стали профессиональными старожилами. Каламбур этот, сейчас мне кажется, очень кстати.

Мы проживаем свои жизни и на работе, и дома, сражаясь не с теми мельницами и не в том месте.