От стратегии к компетенции. От компетенции к оргструктуре

12 апреля 2012

5043

Генеральный директор «Основа Сервис Групп»

Возможны разные подходы к формированию стратегий и оргструктур. Это цикл подвижный и уточняющий, с обратной связью. И только расмотрев все подходы к формированию стратегий можно определится: „откуда плясать”. От печки до порога или наоборот. Если развиты сильные компетенции, конечно, они в основе стратегии. Если их нет - значить стратегия строится на других сильных сторонах, а компетенции развиваются.

Методики определения Структуры разные, но задача одна – способствовать стратегии предприятия. Как оптимально распределить вес каждой службы и каждого бизнеса? Как оптимизировать уже создавшиеся взаимодействия внутри компании?

Оптимизация оргструктуры зависит от двух факторов: стратегии и финансовых возможностей. При определении стратегии вы должны опираться на корневые компетенции предприятия. Методы определения корневых компетенций предприятия разные: бенчмаркинг процессов, технологический анализ.

Знаем два подхода к идентификации уровня компетенций.

«Раздевание». Заключается в декомпозиции продуктов на системы процессов и их анализ, с целью выделения основных (ключевых) процессов и способности фирмы их выполнять.

«Одевание». Основана на анализе каждого процесса, его важности в создании того или иного продукта.

Алгоритм проведения стандартного /«одевание»/ сравнительного анализа бизнес-процессов следующий:

определение ключевых процессов;

определение владельцев процесса (границы процесса);

определение параметров оценки;

определение веса каждого процесса в создании ценности конкретного продукта;

установление «лучших практик» каждого ключевого процесса среди конкурентов;
определение уровня вашей «практики» в каждом ключевом процессе;

сравнение вашего уровня реализации ключевого процесса с уровнем лучших практик у конкурентов (определение разрывов между «моя практика» и «лучшая практика» в ключевом процессе);
разработка плана преодоления разрывов в самых важных процессах

Если ваша стратегия основана на амбициях (а не на ресурсах или рыночных потребностях), то есть вы занимаете проактивную рыночную позицию и сами формируете спрос и рынки, тогда вам следует создавать и развивать компетенции, необходимые для этих задач. Чаще всего к таким подходам обращаются творческие организации. Например, дизайнерская фирма формирует рынок с нуля и ей, помимо креатива в самом продукте, необходим креатив в продвижении этой продукции. Так начинаются соревнования за лучший показ (демонстрацию) проекта, быстрый охват специфической части рынка (агрессивные нишевые стратегии) и т.д.

Это все могут быть новые для рынка компетенции. И здесь не так важны устоявшиеся компетенции по производству, как инновационные подходы к разработке и выводу продукции на рынок. Это касается и базовых отраслей. Ведь инновацию (в системе внутризаводской логистики, в процессах разработки в вывода продукта на рынок, планировании и управлении запасами и т.д.) никто не отменял. Прорывные стратегии часто формируются на основании новых компетенций. И наоборот: проактивные, отчасти агрессивные стратегии способствуют созданию абсолютно новых знаний и компетенций.

Для идентификации корневых компетенций следующий алгоритм:

анализ систем предприятия – система производства, система маркетинга и сбыта, система НИОКР, система снабжения, система управления персоналом. Усилить диагностику следует определением уровня издержек в той или иной системе;
анализ систем конкурентных фирм (комплексный анализ)

определение только тех систем в конкурентной среде, которые лучше вашей, или выше средней по отрасли.
разработка и внедрение плана по усилению своих корневых компетенций и преодолению разрывов в ключевых компетенциях, в которых мы не лучшие.

Такой анализ важен не только для сравнения, как в первом случае (сравнительный анализ), а для выявления уникальных корневых компетенций, имеющих потенциал для конкурентного преимущества. Тем самым мы находим ту опору, точку отсчета от которой мы можем планировать прорывные стратегии, а не дрейф вместе с рынком. Такие уникальные корневые компетенции ложатся в фундамент нашей деятельности и во время оптимизации структуры. Поскольку есть уникальная компетенция, есть стратегия, основанная на этих компетенциях, тогда вы в состоянии провести реорганизацию предприятия, оставляя в основном бизнесе эти факторы.

Все, что не соответствует основной компетенции, следует вывести за предприятие. Тут путей несколько. Или вы выводите и создаете отдельные предприятия по методу хозрасчета: фирма по поставкам (бывший отдел закупок), фирма подготовки производств и инструмента (бывший инструментальный цех), транспортная фирма (бывший транспортный отдел) и т.д. Имея некие ресурсы, возможность работать напрямую с внешними заказчиками, такие самостоятельные фирмы могут выжить и развиваться. Могут и не выжить. Но вы то уже сфокусированы на своих целевых компетенциях и ваша эффективность возрастает. Ведь очень часто пользоваться услугами на стороне намного выгодней, чем удерживать свою службу. У нас же на машиностроительных заводах модно держать цеха гальваники, термообработки, литья, метизные и т.д., издержки которых намного превышают издержки локальных специализированных предприятий. Такие непрофильные участки следует выводить за предприятие в самостоятельное плаванье или закрывать. Итак,

1. При наличии стратегии и определенных корневых компетенций профильные активы оставляем на предприятии. Сосредоточиваемся на возможностях эффективных служб и подразделений. Непрофильные – выводим за предприятие.

Если есть финансы – усиливаем и расширяем компетенции.

Если нет финансового ресурса – уходим в специализацию.

2. При отсутствии стратегии и ярко выраженных компетенций, следует дать свободу каждой службе (подразделению) попробовать себя на рынке.

Если рынок востребует услуги и продукцию ваших отдельных подразделений, при наличии финансовых ресурсов поддерживать и развивать такие компетенции в рамках подразделения и предприятия в целом.