Скопировать ссылку
1. О проблемах кадровика и руководителя в работе с персоналом
Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самыми популярными корпоративными темами являются вопросы отбора кадров, стимулирования персонала, его оценки и работы руководителей в подразделениях. Эти 4 вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе.
Решение этих базовых вопросов зависит от того, какую роль в корпоративном управлении играет познание особенностей людей. Или, иначе говоря, от вооруженности должностных лиц возможностями для понимания кандидатов на работу или сотрудников. Т.е. речь идет о социально-психологическом познании особенностей личности, которые раскрываются через потребности и мотивы. Есть и практикуемая альтернатива – видеть в сотрудниках «артикулом предписанные функции».
При этом следует сразу отметить, что речь идет об индивидуальной работе с человеком, а не о работе с группой или массовом подборе.
Известно, что работа по подбору кадров обычно проводится кадровиком и руководителем на основе формальных критериев: возраст, образование, стаж работы, соответствие прежней должности предлагаемой, конкретный опыт работы. Руководителей в подразделениях обычно интересуют возможности выполнять задачи по должности или работа человека уже как сотрудника. И это – естественно и в массовом подборе допустимо. Но здесь нет почти ничего, относящееся к особенностям человека/личности, его потенциям и возможностям.
Такой практический подход отражается обычно в упрощенном описании требований к вакансии. А в результате идет долгий процесс поиска подходящего человека и сопутствующее ему неудовольствие обеих сторон - кадровика и руководителя. А в случае индивидуального подбора работа идет просто методом проб и ошибок, почти наугад. Что, конечно, не допустимо из-за потерь времени, сил и упущенных возможностей.
Другим аспектом фактического ухода от индивидуальной работы является недостаток знаний и, соответственно, навыка в работе с использованием личностных категорий. Что и не удивительно, т.к. подобные знания дают только на факультетах и кафедрах психологии. Поэтому следует перейти к рассмотрению «потребностей и мотивов».
Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.
2. О сущности потребностей и мотивов
Потребности и мотивы – важнейшие характеристики личности, наряду с ее направленностью.
По мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая же психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность.
Традиционный акцент на мотивы имеет принципиальный изъян, который состоит в том, что истинные мотивы человека лежат не только в сознании (то, что можно выразить вербально), но и в подсознании, и в бессознательном - такова структура сознания. Даже под актуальными потребностями присутствуют латентные (скрытые) позывы, которые проявляются лишь в ощущениях и не вербализуемы. К тому же, мотивы – сфера интимная, глубоко личностная и скрытая, исследование которых в определенной их части сомнительно с этической точки зрения. Кроме того, обычно люди говорят о мотивациях, которые придуманы ситуативно, но не о реальных мотивах.
Мотивы в принципе отвечают на вопросы: Почему? и Зачем?, но это смысловая составляющая личности. Потребности же отвечают на вопрос: Что? А это уже предметность. С потребностями на практике надежнее иметь дело, т.к. они легче осознаются и вербализуются, к тому же они достаточно неплохо описаны и структуированы.
Мотивы имеют «побудительную и направляющую фукцию» (Словарь «Психология» под ред. А.В.Петровского и М.Г.Ярошевского), они определяют суть человека, его жизненные и профессиональные ориентации, его ценности, интересы, влечения и идеалы. Мотивы – это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением.
Возникновение же мотива изначально связано с активностью человека и установками сознания, т.е. воспитанием. Именно реализация потребности рождает или развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает новые потребности. Т.е. между ними есть двусторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Следовательно, мотив формируется через реализацию потребности в результате деятельности или как результат убеждения, воспитания, самовоспитания. Кстати, это хорошо видно у детей.
В Словаре определение потребности дается как некоторая нужда. В связи с этим, целесообразно в каких-то случаях ориентироваться на потребности, а в каких-то - на мотивы (например, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей или в воспитательных целях). Например, если мы говорим о ценностях, то это относится и к потребностям, и к мотивам.
В работе Генкина Б.М. (5) отмечается, «что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.
Вместе с тем, известные нам классификации не учитывают: 1) всего диапазона потребностей человека; 2) индивидуальных различий по составу, иерархии и значимости потребностей; 3) уровней удовлетворения потребностей; 4) зависимости потребностей от ценностей и целей жизни человека.
Чтобы учесть эти факторы, целесообразно разделить потребности на два вида: потребности существования и потребности достижения целей жизни.
К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Мы полагаем, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива (например, семьи).
Можно выделить следующие основные уровни удовлетворения потребностей существования:
1) минимальный,
2) базовый,
3) уровень роскоши.
У большинства людей уровень удовлетворения физиологических потребностей существенно влияет на структуру интеллектуальных, социальных и духовных потребностей. Вместе с тем с древнейших времен известно, что чем меньше человек ориентирован на материальные блага, тем больше у него свободы от жизненных обстоятельств и сильных мира сего.
После достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования формируются потребности достижения целей жизни, которые, целесообразно дифференцировать на четыре группы:
- материальные блага для индивидуума и семьи;
- власть, известность и слава;
- знания и творчество/созидание;
- духовное совершенствование.
В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притязаний у одних людей после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования будет доминировать стремление к максимизации потребления материальных благ; у других — к власти и славе; у третьих — к знаниям и творчеству; у четвертых — к духовному совершенствованию.
Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.
Основные отличия предлагаемой структуры потребностей состоят в следующем:
- потребности делятся на два вида: существования и достижения целей жизни;
- к первому виду относятся потребности: физиологические, безопасности, причастности; ко второму — потребности в материальных благах, власти и славе, знаниях и творчестве, духовном совершенствовании;
- выделяются три уровня удовлетворения потребностей существования: минимальный, базовый, уровень роскоши;
- потребности достижения целей жизни формируются после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования;
- базовые уровни удовлетворения потребностей существования могут иметь значительные индивидуальные различия.
В статье Самоукиной Н.В. (2), в которой дается структура и описание потребностей, отмечается, что «ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни».
3. Об индикаторах потребностей и мотивов
Атрибутами описания личности являются: Генетические факторы - темперамент, способности, стиль работы; Социально-психологические факторы; направленность - потребности, мотивы, ценности, интересы, устремления, принципы, отношение к делу, людям; Культурные факторы: круг интересов, знания, опыт, понимание сути вещей, профессионализм, привычки/стереотипы, интеллект/ум, особенности мышления и деятельности.
Эти атрибуты сложно структруировать, тем не менее в работе с людьми нужно выстраивать их в соответствии со своим опытом и пониманием их сущности.
Чем живут люди? Конечно же, надеждами, ожиданиями и стремлениями (к профессионализму, карьере, самовыражению, самореализации, благополучию и т.д.). Но правят людьми чувства, которые проявляются как непроизвольные ценностные оценки и эмоции, страсти как сильные чувства и стремления. Когда и где проявляются ценностные ориентации? – В стремлениях, в ожиданиях. Их индикаторы/проявления там, где интеллект, яркие чувства, эмоции, долговременные интересы, Основные личностные ценности находятся в профессиональной и социальной области. Но следует заметить, что именно сильные чувства, управляют людьми. Но страсти людей, их фанатизм тщательно маскируются, т.к. они слишком выделяются среди других. Маньяки, например, себя в обычной жизни не проявляют. То же и со страстью к власти, карьере.
Таким образом, нам нужно «увидеть» личностные проявления и адекватно их понять. Понимание же, в отличие от информации, нельзя передать из головы в голову. Оно приходит постепенно, вдруг, в процессе работы и осмысления ее результатов, а затем, письменного выражения. Механизм понимания срабатывает, если интеллегибельное поле человека взаимодействует с полем другого человека. Тогда и происходит понимание и открытие для себя нового. Под интеллегибельным полем понимаются две структуры сознания – структура знаний и структура понимания, самая таинственная. Судить же о человеке по его «теням» – только по внешним проявлениям и информации, исходящей от кандидата, все равно, что судить по фасаду дома о том, как там живут люди.
С другой стороны, если мы находимся в круговерти повседневности, то и оперируем мы ее терминами. Но необходимо выйти за пределы этой «дурной повторяемости». Как? – Нужно иметь адекватную концептуальную основу, которая и «приподнимет» нас над рутиной. Но для этого нужны не только теоретические знания, но и понимание сущности концепции, т.к. знание еще не означает понимание. (Вспомним учебу в институте или школе. Знаем тему, но задачу решить не можем.)
3. Фактор «ожидания»
Следует отметить, что вопрос «ожиданий» в жизни человека и в корпоративной деятельности возникает не случайно. Они отображают и завязаны на естественный ход жизни и деятельности человека. Ожидания представляют особый интерес и для человека, и для менеджмента. Эта категория – не надуманная.
В целом, практика и существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и опыт управления персоналом позволяют подойти к формализации и определенности производственных отношений «сотрудник – менеджмент» на основе «ожиданий». Построить такие отношения на потребностях и мотивах не удается, о чем свидетельствует корпоративная практика.
Кстати, тема «ожиданий» стала предметом внимания и HRМ-литературы в США (1). За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.
Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.
Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.
Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.
Человек принимает решения о поведении в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.
Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном из исследований было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.
С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?
Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.
Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей и мотивов, а также как внешние стимулы, внешние воздействия. Необходимость внешних стимулов очевидна - без них не будет текущей эффективной работы, ориентиров и, тем более, профразвития. Но нельзя забывать и личностных стимулах, особенно для продвинутых людей.
Таким образом, ожидания являются естественным интегрирующим управленческим фактором. А использование ожиданий в управлении решает вопросы и подбора, и стимулирования, и развития, и оценки достаточно адекватно и несложно.
4. О реализации ожиданий
При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются в локальных нормативных документах. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами.
В связи с ожиданиями, нужно видеть, что существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что обычно наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальный бизнес и его система управления формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» напрямую затрагивает систему управления. По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами, которые будут от части рассмотрены ниже.
Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге ожиданий и, может быть, потребностей и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях. Им нужны кокретности.
Пример табличного описание ожиданий и стимулов
Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.
Эта модель, по сути не противоречивая, но все же не идеальна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Но такой подход практичен, конкретен и сравнительно прост. А в начальном варианте можно не «завязываться» с потребностями и мотивами. Возможно они придут позже.
5. Практический инструментарий руководителей
Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии собственных установок, привычек и внешних обстоятельств, то на практике руководителю целесообразно принять следующее.
Обозначьте для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:
- выяснить желания подчиненных посредством анкетирования;
- наблюдение за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
- просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «подпорки и стимулы», которые бы они хотели иметь.
Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они сейчас хотят. Таким образом, умелый руководитель узнает, что нужно его подчиненным.
Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», но на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.
Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.
Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните: не действительность, а восприятие и отношение людей определяет их стимул к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сотрудник сам видит связь результатов и получаемых благ, ожиданий.
Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы для сотрудников.
Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.
Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационной системы. Реализация такой методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к реализации любых корпоративных изменений. Действительно, пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это вечная человеческая проблема. К тому же, эти привычки — ни что иное, как навыки в работе, которые ценились.
Использованная литература
1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru
2. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru
3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.
4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru
5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., "Элитариум.ru"
6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru
7. Кто виноват в демотивации сотрудников? Е.Чебышева, HR-portal
8. Мотивация персонала в России. С.К.Мордвин, Elitarium.ru
9. Мотивация труда сотрудников. В.Г.Алиев, Elitarium.ru
10. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя
11. Как стимулировать инициативу и инновации в организации. Харви Ливайн, журнал «Управление проектами», №1 2005
12. Мотивационный пазл: Что сегодня заставляет работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru
