Скопировать ссылку
Вы когда-нибудь искали причины, почему стабильно работающий отдел продаж вдруг перестал выполнять план? Почему начала снижаться прибыль, а расходы стали возрастать? Почему оказалось, что годами отлаженная система начала давать сбой? В чем причины такого спада в продажах? На самом деле их существует несколько, и мы перечислим основные:
- нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов;
- частичный уход клиентов. Или, как говорят, «ушли» клиентов - что еще хуже;
- снижение управления и контроля над продажами.
- система мотивации перестала стимулировать сотрудников;
А теперь более подробно рассмотрим каждую из причин.
Нежелание менеджеров активно заниматься поиском новых клиентов
Рассмотрим несколько организационных структур отдела продаж в компаниях:
- смешанный отдел продаж (территориальный и региональный)
- отдел продаж состоит из двух структурных подразделений: отдела продаж (территориального) и отдела продаж (регионального);
- отдел продаж состоит из трех структурных подразделений: отдела продаж (территориальный), отдела продаж (региональный) и клиентского отдела.
Мы специально не включили в этот список сопутствующие этим отделам другие структурные подразделения: служба маркетинга, рекламы и PR, отдел мерчендайзинга, отделы по работе с дилерами и дистрибьюторами, проектно-сметные и т.д.
Если рассматривать по функционалу, то отделы продаж отвечают за привлечение новых клиентов в компанию, и увеличение клиентской базы. Т.е. их задача - как можно больше привлечь клиентов или вновь организованных компаний. Но, мы уже убедились, они не растут, как грибы после дождя. Часто единственный путь добыть «новых» клиентов - отобрать клиентов у конкурентов. Представим, что у менеджера уже сформировалась приличная (по его меркам) клиентская база. Из года в год, она ему приносит хороший доход. И вдруг клиенты начинают от него «уходить». Объем продаж резко падает, начальство недовольно. На повестке дня извечный вопрос: «Кто виноват?» Ответы у менеджеров различные, на первое место выходит пресловутая цена, или якобы производство не справляется. Затем условия договора и потом логистика. Т.е. он с себя ответственность полностью снимает, виноваты все кроме него. А на самом деле произошло то, что рано или поздно должно было случиться. Клиенту перестали уделять должное внимание, и он перешел к тому, кто готов ему это восполнить. Никогда не задумывались о том, что на самом деле происходит, отчего страдают люди, от каких проблем в отношениях? Некоторые считают, что их на самом деле всего две. Женщины страдают от невнимания (« .....у тебя вечно не хватает на меня времени!»), мужчины от непонимания ( «.......если бы ты меня понимала!»). Что остается делать клиенту, когда он лишается и внимания и понимания, как не уйти к тому, кто готов ему это предоставить!
Уход клиентов
Почему компания теряет клиентов? Работает менеджер, как он считает - хорошо. Правда, новых клиентов не привлекает, ему и этих хватает. И что к нему руководитель цепляется: «План, план, план!» Нужен он ему, как прошлогодний снег, денег и так хватает. В результате конфликт интересов - и пошел менеджер искать себе новую работу. А заодно, чтобы уйти не с пустыми руками прихватывает клиентскую базу. Логика у него «железобетонная» - это МОИ КЛИЕНТЫ! Я с ними работал! Только, во-первых, он забыл, что эта компания не его личная. Во-вторых, что ему за это деньги платили. Вывод: теряется не только специалист, но и клиентская база. А отсюда недалеко и до развала всего отдела продаж. Кто в этом виноват? А тот, кто контролирует работу и отвечает за менеджеров по продажам. Задумайтесь, как Вы выстраиваете свои отношения с сотрудниками? В первую очередь, кто они для Вас? Коллеги, товарищи, друзья или единомышленники? Как только определитесь, начинайте действовать. В некоторых зарубежных компаниях трудовые контракты составляются с учетом интересов и работодателя и работника, что помогает избежать многих возникающих конфликтных ситуаций. Или, например, может дать положительный эффект разработанная Вами программа лояльности сотрудника к компании.
Если Вам нужен нормально функционирующий отдел продаж, обратите внимание, что специалисты, занимающиеся продажами, делятся на две категории: « человек действия» и «человек процесса». «Человек действия» хорошо может провести ключевые переговоры или тренинг для команды. Но разрабатывать и внедрять документы, технологии, стандарты или день за днем отлаживать работу сотрудников - это будет тяжело для него. Для решения таких задач хорошо подходит «человек процесса». Для выстраивания системы продаж и дальнейшего управления ею необходимы и те, и другие. Проводя конкурсы, мы отслеживаем таких сотрудников в самом начале формирования отдела продаж, благо наша технология это позволяет сделать.
ПримерКомпания N в г. Санкт-Петербург работает с 2002 года, занимается производством кухонной мебели. Руководство устанавливает План на месяц по привлечению новых клиентов в компанию. Большинство сотрудников взялись за дело, засучив рукава. Начали активно звонить и назначать встречи. И только один менеджер старательно не назначал встречи, а только общался по телефону. Нам стало интересно - почему? Сначала мы подумали, что у него просто не получается выстроить диалог с клиентом и назначить встречу. Какого же было наше изумление, когда он пояснил, что его звонки, а их может быть и два и три - только для того, чтобы познакомиться. Если он приходит на встречу, результат тот же - познакомиться. В то время когда его коллеги заключают договора в течение трех - пяти дней, у него процесс растягивался на месяцы. Как следствие, из десяти клиентов он заключал только один договор. Вывод: работа менеджера или специалиста по продажам не для него, помните, как в анекдоте: « ............. У меня шесть детей, правда они мне не нужны - мне сам процесс нравится!» Так и ему нравится сам процесс общения с клиентом. У него идет тусовка с клиентами вместо продажи. А в продажах действия без результата мало чего стоят! Кто не идет вперед, тот движется назад или стоит на месте. Тогда вопрос - о каком развитии бизнеса может идти речь?
Снижение управления и контроля над продажами
Еще одна распространенная беда руководителей - неумение выстраивать управление продажами. И программы новые покупают, в том числе и СRM (хочется вспомнить «... что немцу хорошо, то для русского плохо», программа не будет за Вас управлять!) и версии переписывают в надежде на то, что за них вся эта электроника продажи делать будет. Ошибка! У нас еще не настолько цивильный рынок, как на западе. И главный фактор - человеческий. Ни одни сформированные отчеты не продадут за менеджера по продажам.
ПримерВ одной компании руководитель, начитавшись зарубежных авторов, решил изменить работу менеджеров (как он посчитал - оптимизировать их труд). И то, что велось на бумажном носителе, стали вести в электронном виде. В результате количество «Холодных» звонков резко сократилось, когда стали выяснять причину, то отговорка была у всех одна: « А я заполнял все в электронном виде, как Вы приказали». Когда стали проверять результаты работы с клиентами, то обнаружилось, что кое - кто приукрасил диалог с клиентом (естественно в свою пользу), а кто-то откровенно «додумал» за клиента. И клиенту, как оказалось, не нужно того, что менеджер написал.По факту для менеджеров все оказалось не оптимизацией работы, а хорошим прикрытием для того, чтобы законно «зависать» в социальных сетях.
Если Вы устанавливаете какой-либо программный продукт - проконтролируйте, как это используется на самом деле. И обязательно проанализируйте, а стоило ли «заморачиваться». Выполнение Плана нужно контролировать каждый день. А то ведь как получается? В начале месяца у менеджеров «расслабуха», отдых после прошедшего месяца. К середине начинается раскачка, а в последнюю неделю пытаются наверстать упущенное. День необходимо начинать с утренней оперативки. И обязательно контролировать цифры: План - Факт. Не только по результатам продаж, но и по количеству звонков и встреч с клиентами. Если невыполнение, то выяснить причину такой работы менеджера: «может, но не хочет или хочет, но не знает как». Проводите внутрикорпоративные тренинги, учите их. А хотите воспитать единомышленников - устраивайте «мозговые штурмы». И привлекайте их к стратегической разработке дальнейшего развития компании. Не нужно менеджеров оправдывать в своих глазах, что цикл продажи товара длительный. Вспомните волновую теорию продаж: незачем ждать большую волну. Будет отлично, если волны идут одна за другой. Волна еще не завершила свой бег, как уже следующая накатывает, а там еще и еще. Поставили задачу менеджерам - требуйте положительного результата. И поверьте, лучше их «долбить» будете Вы сами, чем Вашу компанию будут «долбить» Ваши конкуренты.
Некоторые руководители порой сами не знают, как управлять продажами (и не только). Они с гордостью говорят, что знают, как работает система продаж: «Деньги-Товар-Деньги (Прибыль)» Интересно, но все это напоминает политэкономию совдеповских времен: «Д-Т-Д». И забывают, что тогда все хозяйство было плановое и взаимосвязано между отраслями. А сейчас каждый сам за себя, поэтому и подход другой нужен. Начинаем им вкладывать в головы: «Звонок - Встреча - Договор - Деньги (Прибыль)». Может быть: «Звонок - Договор - Деньги (Прибыль)» - это зависит от специфики бизнеса. Не будет «холодных» звонков по поиску новых клиентов - не будет встреч. Не будет встреч - не будет Договоров. Нет их - нет ДЕНЕГ, и ПРИБЫЛИ НЕ БУДЕТ!!!!!!!
Система мотивации перестала стимулировать сотрудников
Что касается мотивации, то хочется напомнить, что «продажника», как волка - ноги кормят. Если человек идет на работу не зарабатывать, а ради работы (нужно же где-то работать!), то результат будет плачевный. Он постоянно будет всем недоволен. Сколько человеку ни дай - ему всегда мало будет.
ПримерНа одном из наших проектов в Краснодарском крае коммерческий директор был недоволен своей мотивацией. Высказывал генеральному директору, что, мол, он на работе с утра и до вечера, а получает по его потребностям мало. «Я продаю свое время и хочу, чтобы Вы за это мне платили больше». Директор ему на это ответил, что по его отдаче это хорошие деньги, но тот ушел сердитый и недовольный.Затем мы дали директору свой комментарий по этой ситуации: « ...........в нашей компании, во-первых, платят за результат и за мозги, а не за время. А во-вторых, если менеджер - тем более руководитель продаж - будет делать вид, что он работает, то руководство компании не будет делать вид, что оно ему платит!» Директору понравилось. И вопрос с мотивацией вскоре был решен. Причем не изменением мотивации, а конкурсом на руководителей продаж, который мы организовали и провели для этого заказчика.
