Повышение результативности встреч. Методы повышения эффективности продаж

12 апреля 2012

8118

Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

1. Повышение результативности встреч

Сначала нужно думать об обеспечении высокой интенсивности работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом - о повышении результативности их встреч с клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и встреч, он просто слишком медленно набирает опыт. Учи его, не учи - толку будет мало.

А вот когда количество звонков и встреч уже высокое, самое время повысить их эффективность и результативность! Причем особое внимание мы уделяем встречам, поскольку именно на них обеспечивается максимальный личный контакт с клиентами. Практически всегда основная цель звонка - назначить встречу, на которой и обсуждаются все вопросы. Чем меньше серьезных вопросов Ваши коммерсанты пытаются решить по телефону - тем лучше.

Какими инструментами можно повысить эффективность и результативность проведения Вашими коммерсантами встреч с клиентами?

Обучение специфике - Ваши коммерсанты должны хорошо знать те товары и услуги, которые они предлагают клиентам.
Профессиональные тренинги продаж - для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренера. Желательно - успешные практики с большим опытом личных продаж.
Внутрикорпоративные тренинги продаж - обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей Вашей компании.
НАСТАВНИЧЕСТВО - обучение на практике личным примером. В нашем случае, конечно, это совместное участие в переговорах с клиентами. Важнейшее значение здесь также имеет ДОЖИМ сделок, который обеспечивают для молодых сотрудников опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество и дожим настолько важны, что профессиональный руководитель продаж должен уделять им половину или больше половины всего своего времени.
Также будет полезно самостоятельное изучение Вашими сотрудниками книг по продажам. Книг по продажам - бесчисленное множество, из них толковых - мизер. Наиболее полезные книги - «Активные продажи» Рысева, «Школа продаж» Деревицкого и мою книгу «Большие контракты» - имеет смысл закупать по количеству сотрудников в отделе продаж, чтобы у каждого коммерсанта в Вашем отделе были личные экземпляры этих книг.

2. Экстенсивные методы повышения эффективности продаж

Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Выполняется программа мероприятий по повышению профессионализма Ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но Вы понимаете: на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Возможно, в будущем они научатся работать ещё лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. То есть, у Вас вряд ли получится поменять Ваших бойцов на более профессиональных и результативных.

Получается, что отдел продаж в его имеющемся виде приблизился к максимуму возможной эффективности своей работы. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы ещё больше повысить объем продаж?

В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:

Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж - например, удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов - на сумму 3*X.
Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.

Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге - да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые могут Вас ожидать при реализации таких экстенсивных методов.

Идея увеличить количество менеджеров по продажам, работающих в Вашей компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в Вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:

Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут сразу, а доходы - далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами... Ну, это ещё не самая большая беда. Если Вы не можете себе позволить несколько месяцев оплачивать зарплаты коммерсантов до того, как они выйдут на продажи - Вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния!
Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при серьезном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был один начальник отдела продажи и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Было принято решение об увеличении количества сотрудников в отделе продаж до 15-ти. Как решили - так и сделали. А начальник отдела продаж - по-прежнему один, как и раньше. Когда один босс пытается руководить пятнадцатью коммерсантами, ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого семь. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! Вдобавок управление отделом продаж ослаблено, начинается брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы спасти ситуацию, руководству компании приходится принять решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.

Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

Совсем другие риски могут ожидать тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента - добавления в прайс-листы принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо - но недостаточно. Давайте займемся продажей группы товаров Б. Продавая А и Б, мы по-любому заработаем больше, чем продавая только А!»

Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б - практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена Вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать её у Вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше Вы его продаете - тем легче идут продажи. А группа товаров Б для Вашей компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу товаров А. Ваши коммерсанты - не дураки, они быстро понимают: продавая группу товаров Б, они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая группу товаров А, чтобы заработать тот же коммерческий процент. Зачем же они будут тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?

Руководство видит: продажи группы товаров Б толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело. И вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать группу товаров Б! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б! Сделаем их процент от маржи, заработанной для компании, при продаже группы товаров Б в два раза выше, чем при продаже группы товаров А!

Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близкий к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать группу товаров А все равно значительно легче - и значит, выгоднее. Потратив равное время и силы, товаров группы А можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.

А уравнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодной для ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в пять раз, он легко может превысить ту валовую прибыль, которую компания получает от этой продажи. А торговать в убыток компании нет никакого смысла!

Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании. Пройдет время, и будет признано, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад - разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.

Прискорбный результат? Что Вы, могло быть хуже! Возможен другой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.

В один прекрасный момент конкуренты замечают, что Ваши клиенты, с которыми Вы работаете по традиционным группам товаров, лишились необходимой опеки Ваших коммерсантов. И с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды - один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных Ваших конкурентов может составить список Ваших ключевых клиентов, делающих у Вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. После чего отдаст своим коммерсантам приказ направленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у Вас как можно больше ключевых клиентов. А ведь именно клиенты, закупающие у Вас традиционные группы товаров, по-прежнему формируют Вам основной оборот и прибыль! Потери 30-40% этих клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить доход, а в результате всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у нас уже был!

Пример: мало кто знает, что компания «Heinz» - «короли кетчупов» - изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве... маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но, чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли свои позиции в производстве маринованных огурчиков. Сейчас вообще мало кто знает, что «Heinz» имеет какое-то отношение к маринованным огурчикам.

В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряло позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование.

3. Увеличение средней суммы сделки

Получается, что экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы - позже. Если управление просядет, результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход - расширение ассортимента, продажи новых групп товаров и услуг - результаты СКОРЕЕ ВСЕГО будут негативными.

Имеется ещё один метод увеличения продаж, который Вы можете использовать. Интенсивный метод. Суть его - в УВЕЛИЧЕНИИ СРЕДНЕЙ СУММЫ СДЕЛКИ.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и встреч с клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более некоторого, заранее определенного количества сделок. Мы не можем увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени коммерсанта, ресурс которого ограничен. Мы, конечно, можем попробовать увеличить в несколько раз количество самих коммерсантов. Но, если мы не справимся с управлением, проблем от этого будет больше, чем толку. Об этом мы уже говорили. А вот увеличить в несколько раз среднюю сумму сделки Ваших коммерсантов может быть вполне реально. Почему бы и нет?

Часто только кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример - рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки - менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех компаний, работающих на Вашем рынке - нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить ещё в несколько раз. Но что, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с клиентами значительно более крупные сделки, чем Ваши коммерсанты? Вы можете убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи, и так далее. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши коммерсанты не умеют делать клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения - и не делают их.

Эта классическая ситуация называется проблемой «личного порога» и его раскачки. Подробно она описана в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там описана технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок. Благодаря этому при том же количестве сделок за месяц обороты и доходы Вашей компании могут увеличиться в несколько раз.

Что мы получаем в результате? Обороты и доходы компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличилось - значит, дополнительная нагрузка на управленческий аппарат не возникла. Активная работа по выходу на новый уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися клиентами. В результате личный контакт с имеющимися клиентами может обновиться и укрепиться.

Пример: В начале 2007 года мы строили отдел продаж компании - производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, их коммерческая директриса посетила мой тренинг «Большие контракты».

В процессе тренинга мы разбирали вопрос, как этой компании можно было бы повысить обороты и доходы. И пришли к выводу, что быстрее всего увеличить обороты и доходы можно было бы, работая не с новыми, а с уже имеющимися клиентами. Для этого нужно было поочередно провести переговоры со всеми уже имеющимися клиентами компании с целью увеличения объемов ежемесячных поставок этим клиентам.

Когда мы отрабатывали на тренинге «Большие контракты» раскачку личных порогов участников, мы выяснили, что на тот момент личный порог коммерческой директрисы был $200000 в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой компании контрактов. По этому контракту их детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов... к примеру, «ПЕТРО».

Я дал коммерческой директрисе две ключевых рекомендации:

Во-первых, составить в Exсel-е список ключевых клиентов, которым компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой компании указать в двух колонках: в левой колонке имеющиеся средний ежемесячный объем поставок (в долларах). А в правой - МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНЫЙ средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть, на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если максимально удачно с ними договориться. С учетом того объема, который они ежемесячно могут продавать с использованием всех своих ресурсов. Когда список будет составлен, посчитать в Excel-е итоговую сумму оборота в месяц - имеющегося и возможного. После чего составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой. И начать действовать в соответствии с этим планом.
Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.

Уже на следующий день после тренинга коммерческая директриса составила искомый список. После чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю двое таких переговоров завершились успехом. Одни из них были проведены как раз с сетью гипермаркетов «ПЕТРО». Был объем поставок $200000 в месяц - стал $800000 в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц - в точности так, как я приказал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «ПЕТРО» сумма ужалась до $800000 в месяц. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась та же, что и была. А была она очень не плохой - прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150%.

В результате ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той компанией по построению им отдела продаж «под ключ». Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц, ещё до того как мы сформировали нашему партнёру отдел продаж.

Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что увеличение оборотов и доходов компании от продаж будет идти более быстрыми темпами, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отделов продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину - в виде процентов от прибыли компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза: 50% (оклад) + 50% (проценты) x 3 = 200%. Сотрудник доволен - и компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут - их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет ещё легче и приятнее, чем раньше.

Таким образом, если мы усиливаем продажи интенсивными методами - за счет увеличения средней суммы сделки - мы можем получить от этого много приятных последствий. А главное - никаких противопоказаний!

4. РЕЗЮМЕ: ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПО УСИЛЕНИЮ ПРОДАЖ

Чтобы решить, как можно повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж, воспользуемся формулой эффективности продаж:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ =

Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) x

Количество ВСТРЕЧ x

Результативность встреч

Анализ имеющейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле СТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО:

Насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? Если Ваш отдел продаж недоукомплектован сотрудниками, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы и усилить продажи. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами - похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации - это КАК МОЖНО СКОРЕЕ ВЫЙТИ ИЗ НЕЕ. Необходим НАБОР КАДРОВ!

Вы можете ознакомиться с используемыми нами технологиями набора менеджеров по продажам в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2009). А также в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2009) - там кадровому вопросу посвящен отдельный раздел книги.

Также Вы можете прислать нам письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, который мы используем на конкурсах по приему на работу менеджеров по продажам. Вы сможете использовать эти анкеты на конкурсах в Вашей компании. Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже:

- Посылайте письмо на адрес info@fif.ru

- В поле «Тема:» ("Subject:") письма укажите: "*** Константину Бакшту - запрос анкет конкурса"

- Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса

- В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите Ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, мы обязательно отправим Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ждать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.

Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. Следующее, на что мы должны обратить наше внимание - ИНТЕНСИВНОСТЬ коммерческой работы. И прежде всего, КОЛИЧЕСТВО ВСТРЕЧ С КЛИЕНТАМИ, которые проводят Ваши сотрудники.
Если у Вас не заполняется «Статистика коммерческой работы», Вы не можете контролировать, насколько интенсивно идет работа ваших коммерсантов. В этом случае Ваша первоочередная задача - внедрить «Статистику коммерческой работы». И обеспечить, чтобы Ваши коммерсанты заполняли ее каждый рабочий день.
Если «Статистика коммерческой работы» внедрена у Вас и используется, необходимо установить НОРМАТИВЫ по статистике коммерческой работы. Что, если по статистике коммерческой работы мы видим, что нужная интенсивность не выдерживается? Как мы уже знаем, должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. Она обеспечивается за счет:
Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий
Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении - четыре похвалы на один наезд
Сначала нужно думать об обеспечении высокой интенсивности работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом - о повышении результативности их встреч с клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и встреч, он просто слишком медленно набирает опыт. А вот когда количество звонков и встреч уже высокое, самое время повысить их эффективность и результативность! Какими инструментами можно повысить эффективность и результативность проведения Вашими коммерсантами встреч с клиентами?
Обучение специфике - Ваши коммерсанты должны хорошо знать те товары и услуги, которые они предлагают клиентам.
Профессиональные тренинги продаж.
Внутрикорпоративные тренинги продаж.
НАСТАВНИЧЕСТВО - обучение на практике личным примером: совместное участие в переговорах с клиентами и ДОЖИМ сделок, который обеспечивают для молодых сотрудников опытные коммерсанты и руководители продаж.
Также будет полезно самостоятельное изучение Вашими сотрудниками книг по продажам.

Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж - например, удвоить его или утроить. Увеличение продаж возможно, но сначала резко возрастут затраты, а уж потом - доходы. Если же Вы не справитесь с управлением, результат может получиться отрицательным.
Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. Вероятность успеха невелика, высок шанс испытать значительные потери.
Наконец, можно провести направленную программу мероприятий по увеличению средней суммы сделки, заключаемой сотрудниками Вашего отдела продаж. Здесь возможно увеличение оборотов и доходов Компании в несколько раз - при прежнем количестве сотрудников. Серьезных противопоказаний не имеется. Фактически, если с количеством сотрудников, интенсивностью и результативностью встреч все хорошо, этот метод усиления продаж можно рекомендовать как ПРИОРИТЕТНЫЙ.

Вам может быть интересно