Скопировать ссылку
Зачастую, конфликт позитивно влияет на развития бизнеса, сами же участники его, как правило, подвергаются стрессу со всеми вытекающими отсюда последствиями. А если коллектив пребывает в постоянном стрессе, не вылезает из междоусобных распрей, такое положение дел в конечном итоге деструктивно сказывается на деятельности организации. Отсюда вывод, что хоть некоторые конфликты и являются стимулирующим факторами в развитии бизнеса и внутрикорпоративных отношений, желательно, чтобы они были управляемыми, а для этого необходимо вовремя их заметить.
На тему конфликтов написано множество книг, и все желающие совершенно свободно могут получить к ним доступ. Между тем, мой опыт 20-ти летней профессиональной и бытовой практики показывает, что теоретические знания об управлении конфликтами и о переговорах на деле помогают примерно так же, как знания о балете способствуют грациозному исполнению па на сцене Большого театра.
Это ни в коем случае не значит, что знания не нужны. Проблема в том, что большинство из нас, попадая в конфликтную ситуацию, меньше всего думает о том, как правильно было бы поступить согласно теории, реагируя на импульс в нашу сторону привычным для себя образом – реактивно. И вот, мы снова ищем новую литературу, подходы, и прочие «Уникальные Универсальные Таблетки», которые дадут эффективные инструменты решения конфликтных ситуаций… Хотя, главным инструментом в разрешении кризисных моментов, в первую очередь, остается самообладание и умение трезво оценить ситуацию.
Мы живем в веке, где потребляемое человеком количество информации настолько велико, что усваивается лишь малая ее часть, и сотни книг и статей по конфликтологии встречаются на информационных просторах нашей эпохи.
Здесь же, опуская все лишнее, я решил привести ответы на наиболее часто задаваемые вопросы, полученные мною в ходе своей профессиональной деятельности от сотрудников разных компаний, где я провожу тренинги и консультации.
Начать же хочется с того, о чем нужно спросить себя, видя, что зреет конфликт, или вы уже активно вовлекаетесь в него:
- Где истинные корни конфликта?
- Каким образом ситуация задевает меня?
- Что мне хотелось бы получить на выходе?
- Что делать?
- Когда делать?
- Как себя вести?
- Зачем мне это надо?
Ниже ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые участниками на тренингах:
- Как правильно высказывать свое мнение, точку зрения, чтобы не спровоцировать конфликт?
- Если есть предмет для обсуждения, который может спровоцировать конфликт, прежде чем высказывать свою точку зрения, стоило бы максимально, насколько это возможно, раскрыть точку зрения другой стороны, понять причины и критерии, на которые опирается оппонент в аргументации. Здесь поможет мастерство задавания вопросов, активное слушание в виде искреннего желания понять собеседника, и, возможно, окажется так, что ваши точки зрения не столь уж далеки друг от друга.
Если вы просто хотите информировать собеседника, то точку зрения стоит доносить без категоричности в голосе и невербальном поведении, просто как бы высказывая своё субъективное мнение, и предлагая его обсудить. Тут поможет применение подхода «Я-высказывание»,- это когда вы говорите о том, что вам не нравиться в действиях другого человека, не обвиняя его при этом, и взяв на себя ответственность за собственные чувства и эмоции. В любом случае – стоит чётко понимать, зачем вы даёте информацию, готов ли человек её услышать и воспринять, и какую вы ожидаете получить реакцию.
- Насколько эффективен подход «Я-высказывание» как метод обратной связи, как не переходить на личности в сложных коммуникационных ситуациях?
- Тут два вопроса в одном.
1. Данный метод эффективен настолько, насколько естественно и непринуждённо вы им владеете, и как искренне говорите. В любом случае, это не более, чем техника, и как и любая другая техника не гарантирует 100% результата. Даже если правильно подобраны слова, и в своём внутреннем диалоге мы человека не обвиняем, интерпретировать наши слова он будет в соответствии с особенностями личного восприятия, не говоря уже о его целях, которые для нас могут быть неведомы.
2. Переход на личности начинается с отождествления человека, с которым мы общаемся с проблемой, с которой мы столкнулись. Начинать нужно с того, что, не поддаваясь на провокации импульсов наших первых эмоций, отслеживаем чувства, которые эти эмоции вызывают, и не допускаем таких, которые настраивают нас на негативное отношение к человеку. Можно сколь угодно хорошо контролировать свою речь, при этом, если ваше внутреннее состояние не соответствует вашим словам – это не останется незамеченным. Даже если вы попали в ситуацию так называемых «жёстких переговоров», и оппонент сознательно выводит вас из равновесия, если у вас нет цели решать ситуацию, подкидывая угля в огонь, начинать, стоило бы именно с этого вопроса себе – насколько предвзято вы к нему относитесь, ставите ли ему «диагноз»?
- Что делать, если человек не похож на тебя и раздражает (на уровне химии), но работать в тесном соприкосновении нужно и, не соприкасаться не возможно.
- Будучи на месте раздражающегося, для начала я бы внимательно рассмотрел причины раздражения,- химическая, генетическая, психологическая, и прочие обозначения типа этой несовместимости в реальности встречаются значительно реже, чем об этом говорят в контексте обсуждения проваленных переговоров. И зачастую за этими словами, если копнуть поглубже, скрываются эмоции и чувства по отношению к оппоненту, в которых и себе-то признаваться не захочется. Вне зависимости от того, что было найдено, следующим шагом стоило бы принять на себя ответственность за свои чувства. Даже, несмотря на то, что обычно их привычней оправдывать какими угодно внешними обстоятельствами. И при этом то, что мы будем чувствовать и переживать после первого эмоционального импульса – это наш собственный сознательный или бессознательный, но выбор. Как и выбор последующих поведения и действий. Часто, мысленно мы ставим «диагноз» нашему оппоненту, создавая в уме соответствующий образ, и даже если внешне при этом стараемся вести себя ровно, человек это чувствует, как – тема отдельного разговора. Дальше два варианта развития событий.
В первом случае, своим поведением оппонент начинает соответствовать поставленному нами образу диагноза, усиливая его в вашем сознании. Вы, соответственно, находите всё больше подтверждений диагнозу, ограничиваете себя в поведенческом инструментарии во взаимодействии с ним, а его лишаете возможности измениться для вас, как следствие – польза от такого общения - в приобретённом опыте, если вы вообще склонны его анализировать и делать выводы.
Во втором случае, в своём поведении, общаясь с вами, оппонент не соответствует диагнозу, а дальше – всё зависит от его целей, способностей, желания, и вашей степени приверженности к первоначальной оценке, которую вы ему дали. Варианты развития ситуации – от возможного налаживания и укрепления отношений, и до выхода конфликта на другие уровни. Есть другие варианты развития событий, например, когда оппонент сознательно подыгрывает вам, но встречается такое нечасто, поскольку требует высокого уровня исполнения.
Что делать? В Японии, известной своим перенаселением, и очень высокой стоимостью офисных площадей, наше понятие «тесное сотрудничество» имеет помимо образного, ещё и буквальный смысл. И без конфликтов тоже не обходится. Я работал с японцами, и видел примеры, когда два человека на личностном уровне могут активно «не любить» друг друга, при этом, несмотря на личные взаимоотношения, они, прежде всего, будут профессионалами в своём деле, оставляя личное за рамками рабочего процесса, профессионально выполняя свою работу, в том числе и друг для друга.
Если человек не похож на меня, я, прежде всего, перестану культивировать образ его как «непохожего» в своём сознании, лишая подпитки свои негативные чувства к нему. Это отразится как на моём поведении в отношении него, так и наоборот, и просто стану максимально использовать свои и его профессиональные способности на пользу дела. Проверено практикой и временем.
- Что делать, когда клиент хочет сделать тебя виноватым для получения выгоды. Как вывести себя и оппонента из зоны «Кто виноват?» в зону «Что сделать сейчас и в будущем для исключения ошибок» или «от воплей к конструктиву».
- Для разрешения этой ситуации потребуется владение переговорными навыками и способность работать с манипуляциями. Каждый случай, когда оппонент играет на чувстве вины нужно рассматривать индивидуально.
Клиент будет использовать этот подход до того момента, пока будет чувствовать, что вы чувствуете себя виноватым. Иными словами, он будет делать это с вами столько, сколько вы будете поддерживать его поведение своим.
Как вариант возможен подход: быстро признать вину, если факт имел место быть, принять всю ответственность на себя лично, даже если лично вы не виноваты, лишив манипулятора точки приложения усилий и перевести обсуждение из защиты прошлого «кто виноват» в поиск вариантов решения «что делать». При этом признание вины совершенно не означает, что вы должны будете сильно двигаться в снижении своих интересов, или двигаться вообще. Здесь всё зависит от способностей конкретного человека, ведущего переговоры, держать эмоциональный напор и не чувствовать то, что предлагают почувствовать – не поддаваться на провокации. При этом важно понимать, что одной из основных ошибок в игре «кто виноват» является самый распространённый принцип, знакомый большинству с детства – «защита – контратака». Инициатива будет на стороне того, кто первым перестанет подливать масла в огонь своими оправданиями или защитой позиции, и вместо того, чтобы контратаковать оппонента, вынуждая защищаться его, (за исключением ситуации, если разжигание конфликта вам выгодно), предложит поискать варианты решения совместно.
Судя по формулировке вопроса, задавший его, скорее всего, знаком с алгоритмом, что нужно делать. И это довольно хороший пример для иллюстрации того, что знаний подходов и техник недостаточно для эффективного решения, и, как это ни неудобно, прежде всего, стоит поработать со своими внутренними состояниями и поведением. Если конфликт имеет ярко выраженную эмоциональную окраску, поможет четырёхшаговый метод:
1. Пауза - снимаем эмоциональный накал, даём эмоциям собеседника выплеснуться, важно быть хорошим слушателем, но не давать повода думать, что вы слабы. Критерий прохождения этапа - снижение эмоционального накала в речи собеседника, взгляд становиться осмысленней, внимательней, есть ощущение, что человек готов послушать вас. Пока не исчерпаем эмоции - результата не получим.
2. Фиксация ситуации "Здесь и сейчас" - вскрытие фактов ситуации,- какие факты видит оппонент, если убрать эмоции, и делимся своими фактами. По итогу прохождения этапа должна быть прорисована общая картина ситуации, с которой согласятся обе стороны.
3. Прояснение истинных намерений - к чему хотим прийти в итоге. Критерий прохождения - есть цель, к которой готовы двигаться обе стороны.
4. Перевод в конструктив - обсуждение, а что делать, собственно, будем, для достижения результата - тут без комментариев.
- Компания погрязла в межличностных и межгрупповых конфликтах. Как выйти из этого состояния без вмешательств извне? (имею ввиду - без привлечения тренеров и т.д.) Есть какие-то простые инструменты?
- Каждую такую ситуацию необходимо рассматривать индивидуально. Учитывая отечественные реалии, чаще всего извне никого и не привлекают, решая ситуацию на уровне собственного понимания вопроса, и как итог, с различными результатами.
Если уже погрязла – как правило, это сигнал о том, что без внешнего вмешательства, скорее всего, обойтись не получится. И если руководство всё видит, и ничего не предпринимает, то возможно, это кому-нибудь нужно. Я знаю случаи, когда компания эффективно работает, но при этом её внутренняя деятельность – сплошной конфликт. При этом миротворцев руководство не любит, по замыслу - конфликт является двигателем развития. Если вы попали в такую компанию – комментарии излишни, вы либо интегрируетесь, либо система вас отторгает.
Возможно также, что руководитель отдела или компании конфликта просто не замечает, и конфликт имеет горизонтальную ориентацию.
Без посредника и прочих вмешательств извне - вывести компанию из ситуации проще некуда. Для этого тому, кому интересно за это дело взяться, всего лишь нужно начать с себя – подготовиться соответствующим образом, дабы соответствовать уровню решаемой задачи, и быть готовым к тому, что это понравиться не всем вовлечённым в конфликт, со всеми вытекающими из этого последствиями. А главное – стоит ответить себе на вопрос - готовы ли вы тратить на это время и нервы, и если да, то сколько.
Если вы руководитель, неплохо было бы для начала понять, как компания в этой ситуации оказалась. Крайне редко компания выходит из затяжного конфликта под руководством одного и того же управленца, без кадровых потрясений. Самый простой инструмент, который я видел в действии – уволить, (или если компания крупная, перевести подальше друг от друга) активных участников конфликта, и набрать новый персонал. И тут тоже редко обходится без потрясений - уже для стабильности компании. Решение подобной ситуации – это комплекс мер, лежащих как в организационной сфере (способности руководителя видеть стратегически, и предпринимать точные и эффективные действия), так и в коммуникативной,- умении на личностном уровне налаживать отношения и работать с непосредственными участниками конфликта, явными и скрытыми. Такие руководители лично мне попадаются нередко, при этом, у них, как правило, затяжные разноуровневые конфликты не встречаются.
- Как сдержаться и не «послать» клиента, конструктивно завершить сделку, когда речь идёт о небольшой сумме, а клиент требует «вагон» работы.
- В вопросе скрыт ответ – сдержаться и не послать. И сложность найти этот ответ – в его простоте, и неудобстве. Учитесь работать с собственными эмоциями и чувствами. Если вы уже много пообещали – обещания надо выполнять. Если вы в начале переговоров - взвесьте всё, и если от вас действительно требуют необоснованно много – ведите переговоры, торгуйтесь, снижая ожидания клиента. В конце концов, кто заставляет вас работать на невыгодных условиях? И ни в коем случае не показывайте излишней заинтересованности в сделке, даже если это сумма, которой вам не хватает для выполнения плана. В любом случае, выбор как себя вести в этой ситуации – за вами, и у вас все критерии для решения насколько вы готовы прогнуться, и надо ли это делать вообще. Чаще всего прогиб может быть для клиентов сигналом к тому, что эта компания, или этот продавец - делают подарки, и от вас будут ожидать подтверждения подобных стандартов, и не только этот клиент.
- Как реагировать на то, что руководитель тебя унижает?
- Если кроме вас этого ни с кем не происходит - попытаться понять причины, почему это происходит с вами. Некоторые сами неосознанно дают повод так относиться к себе, и признаться себе в этом непросто. Возможно, ему нравится ваша реакция на его действия, в этом случае – просто перестаньте реагировать привычным и ожидаемым для него образом, для этого стоит посмотреть, на какую именно часть вашего ЭГО идёт атака, и поработать с ним. Поведение оппонента, которое вами не поддерживается, перестаёт применяться в отношении вас! Если это привычная модель поведения руководителя со всеми подчинёнными – выбор за вами, можно просто изменить отношение к ситуации, игнорировать ситуацию, или уйти.
- Что делать, если в отделе "бунт" из-за того, что руководитель "молодой", т.е. пришел работать намного позже на должность ниже, и за короткий срок поднялся выше "старого состава"?
- Я был в подобной ситуации, причём был «молодым» не только по стажу работы, статусу, и опыту, но ещё и по возрасту, мои подчинённые были старше меня в среднем на 20 лет и более. Решать ситуацию давлением и увещеваниями «сверху» - от вышестоящего руководства, занятие малоперспективное - не дадут работать. Тут всё будет зависеть от личных способностей «молодого» доказать своё право на должность профессионализмом во всех его проявлениях. При этом, каждую ситуацию, имеющую образ похожий на описанный, надо рассматривать индивидуально. Скорее всего, корни конфликта могут оказаться в стороне от видимой причины, и как следствие, могут отличаться и варианты решений.
- Как пресечь «провокатора», который не своими руками, а руками внушаемых сотрудников, настраивает коллег против одного?
- Тут возможны разные подходы, если вы руководитель, можно поговорить с «провокатором» лично, вскрыв манипуляцию и договорившись о правилах игры.
Если вы внутри горизонтального конфликта – опять же, если ваши способности и личный авторитет достаточен для личного разговора с инициатором – действуйте. Также, если вы чувствуете в себе способности, вы можете поработать и с целевой аудиторией провокатора, только в другом направлении, то есть погасить волну оружием провокатора. В любом случае – прежде чем что-то предпринять, стоит понять, что послужило причиной, и зачем это вам нужно. Возможно, коллега, против которого начинают «дружить» в поддержке вовсе не нуждается, и способен справится сам.
- Как жить в согласии с внутренним конфликтом, когда ты понимаешь, что руководство всегда будет недовольно, и хочется хлопнуть дверью и уйти?
В согласии с внутренним конфликтом жить невозможно, да и не нужно. Недовольство руководства – это выбор руководства, и возможно осознанный. Ваша реакция – это выбор ваш. Если, по вашему мнению, вы делаете свою работу качественно и эффективно, это подкреплено соответствующими показателями – просто совершенствуйте своё мастерство в деталях, не загружая голову тем, как вас оценивают, иными словами – снизьте оценочную зависимость, и просто будьте профессионалом в своей деятельности. Если нынешнее руководство не оценит – оценят другие.
В завершение хочется сказать, что я часто получаю вопрос – какую литературу стоит почитать, чтобы уверенно и эффективно разрешать конфликтные ситуации, и этот вопрос ставит меня в тупик, поскольку хороших книг по теме немало, а зачастую и в непрофильной литературе можно найти зерно, которое будет ценнее иной книги. Прочитав книги двух-трёх авторов, вы, возможно, заметите, что в большинстве своём канва будет одинакова, а различия заметны лишь в терминологии, последовательности и стиле изложения, поэтому, смело можно брать любую книгу по теме, например с пометкой «бестселлер», и начинать с неё.
По моему личному мнению, критическим фактором эффективности в разрешении конфликтных ситуаций будет всё же не обширное знание теории и владение широким инструментарием техник, а способность работать, прежде всего, со своими эмоциями, чувствами, состояниями, видением ситуации, и управлением собственным поведением. Отчасти, это входит в набор ментальных способностей человека, объединённых популярным сейчас определением «Эмоциональный интеллект».
Хорошие новости: как показывает практика, эти качества можно развивать, и развитие это зачастую сопряжено с неизбежностью выхода за рамки собственного комфорта. При этом любые знания окажутся полезными, в особенности, когда вы внутренне готовы их применять на практике. А мастерство будет расти только с опытом разрешения конфликтов, и здесь есть интересный парадокс: если вы не любите конфликты, и имеете намерение развить способности эффективно их разрешать, у вас просто не остается выбора, кроме как участвовать в любом конфликте, хотя бы краешком задевающим вас, и через какое-то время, возможно, вы станете воспринимать намечающиеся конфликты как потенциальные тренажёры, и каждый решённый конфликт будет приносить удовольствие.
