Скопировать ссылку
Где и как обмениваться опытом коллегам по цеху, в данном случае – HR-директорам? Вопрос не праздный, так как это наиболее занятые руководители компании. На них практически все, что связано с персоналом. Известно, что для обмена опытом устраивают конференции, симпозиумы и тому подобные мероприятия. Коллеги по цеху должны общаться. Но времени на подробное обсуждение вопросов на конференциях очень мало. Несколько докладов, несколько вопросов, быстрые обсуждения по время кофе-брейков – и все. Даже познакомиться коллегам поближе не удается. А презентация понравившегося выступления на следующий день в текучке корпоративных событий, как правило, забывается. Что делать в случае, когда опыт коллег интересен и необходим для продвижения собственных проектов? Что делать, когда на вопросы по управлению персоналом может ответить только такой же практик? Ему доверия больше, так как он попробовал это в практике реально работающего предприятия. Нужно придумать что-то дополнительное, начать общаться в другой, более неформальной обстановке, чтобы сначала узнать друг друга поближе, а потом доверить ему свои «горести и проблемы».
Можно встречаться в кафе после работы. Такие встречи, по мнению коллег, дают возможность познакомиться поближе, поговорить не только о работе. Можно в приватной обстановке обсудить многие вопросы. Но времени опять же не хватает, чтобы обсудить все.
А можно выехать на несколько дней в интересное место, узнать коллег поближе, заодно и узнать другую страну. Время в перелетах, переездах, вечерних обсуждениях за чашечкой не только кофе – оно просто бесценно! Тому подтверждение – поездка в Брюссель. Была она два года назад, а коллеги общаются и помогают друг другу до сих пор. Уже небольшое сообщество сложилось из тех, кто ездил.
В этот раз обсудили нарастающий «ком» проблем и вопросов, и выбрали Португалию для их обсуждения – тепло, вкусно, увлекательно, комфортно и недалеко! Но заранее решили набросать вопросы, которые наиболее актуальны для HR-директоров сегодня. Получился целый список тем, по которым хотелось бы узнать мнение коллег – что делают, как внедряют, что получается. Лучше заранее понять, где «засада», чем пробовать на «своей шкуре».
Первый вопрос, с которым согласились все, связан с системой мотивации и KPI. Слишком много различных вариантов и разночтений по отношению к этой связке. Хотелось бы узнать, как это реально работает в разных секторах рынка. Особенно вопрос становится актуальным тогда, когда на поощрение персонала выделяется все меньше и меньше средств, а мотивировать все равно приходится. Не всегда срабатывает система KPI, не всегда она и нужна. Есть уже примеры не успешного опыта ее внедрения даже с помощью известных консалтинговых компаний. Деньги потрачены немалые, а эффекта нет.
Приведем пример подобного внедрения на одном предприятии. Руководство решило, что сами сотрудники лучше выделят параметры, за которые их нужно премировать. Поэтому всю разработку KPI передали подразделениям компаний, чтобы те в свою очередь самостоятельно определили, за что им нужно выплачивать бонусы и вес этих бонусов. Руководители этих подразделений написали то, что им было выгодно и что было легко исполнимо в рамках их непосредственной работы. Получилось, что за работу, которая оплачивалась заработной платы, они одновременно получали и бонусы по системе KPI. Сотрудники, естественно, были довольны подобной системой мотивации. Руководство через некоторое время пришло к парадоксальному выводу – мотивация сотрудников по системе KPI не работает. Все бонусы были сняты. Часть сотрудников, которые привыкли получать дополнительные деньги, решили, что руководство с ними поступило несправедливо и уволились. Все это произошло только из-за того, что в компании не было четкого представления о том, как работает система KPI и как ее нужно внедрять.
Поэтому так важно услышать, как применяется KPI в успешном виде не от консультантов, а от реальных практиков – HR-директоров компаний. А также, есть ли дополнительные системы мотивации не в парадигме KPI, как они применяются, где внедрены. Вопрос такой:
«Системы мотивации персонала – мотивируем, но не тратим. Корпоративные поощрения и неденежные стимулирования – проверенные находки. KPI – работает ли на самом деле? А что вместо?»
Второй вопрос возник во время он-лайн дискуссии. Связан он с недостатком бюджета, выделяемого на обучение персонала. Есть даже прецеденты, когда HR-директору поручают руководство обучением и не выделяют для этого отдельного сотрудника. Что делать, если квалифицированных тренеров нет, а обучать нужно? Есть много интересных находок в области малобюджетного и результативного обучения.
Например, в одной компании был создан внутренний университет сотрудников, которые одновременно работали тренерами. Для того, чтобы отобрать таких сотрудников, была выработана система корпоративных нематериальных поощрений, проведен конкурсный отбор, составлена программа интенсивного обучения. Все эти мероприятия постоянно поддерживались и поощрялись руководством компании, поэтому сотрудниками компании они воспринимались положительно. В компании даже придумали отличительное название сотрудников, которые одновременно проводили тренинги для других подразделений. Их уважительно называли «кураторами направлений» в соответствии с темами, которые они вели. Сотрудников в этом проекте привлекала новизна, возможность обучиться новым навыкам, которые пригодятся и в жизни, и на работе. Таким, как навыки презентации, передачи знаний, убеждения, коммуникаций. Также их привлекали командировки в другие города, во время которых они знакомились с работой региональных подразделений компании. Стоит особо отметить положительный эффект данной программы – внутренние сотрудники-тренеры компании отлично знали продукт, особенности взаимоотношений в компании, понимали «болевые точки» и могли компетентно рассказать о том, о чем внешний тренер или тренер, оторванный от непосредственной работы в компании, знал немного.
И таких примеров на рынке достаточно много. Будет интересно поделиться накопленными приемами, чтобы добавить в копилку компании несколько успешных приемов. Вопрос так сформулировали:
«Малобюджетное обучение – это работает, если построить с умом! Интересные находки, системные решения».
Есть или нет бюджета на обучение – не всегда это связано с финансовыми возможностями компании. Часто это зависит от убеждения руководителя. Генеральный директор и хотели бы выделить средства, но его пугает «эффект инкубатора». Что это такое? Это когда одна или несколько компаний начинают вкладывать свои средства в обучение персонала, а сотрудники потом уходят из компании. Известное явление. Поэтому вопрос так поставили:
«Как не стать инкубатором для конкурентов? Как оставить меньше, а заработать больше?»
Сейчас время перемен. Редкая компания работает ровно и не изменяется. Не изменился – отстал. Поэтому так важно HR-директору и его сотрудникам возглавлять управление изменениями в компании. Уже есть целый ряд компаний, где это происходит успешно. Хотелось бы услышать рассказы о том, как внедрять изменения и какие ошибки при этом случаются в реальной жизни компании. Поэтому вопрос так сформулировали:
«Управление изменениями – реальные кейсы и варианты их решения. Работа с сопротивлением во время внедрения».
Оказался очень актуальным вопрос «Как оценить вклад Дирекции по персоналу в бизнес-результат?» По мнению многих HR-директоров, это вечный вопрос. Сложно посчитать несчитаемую прибыль. Но кому-то это удается. Очень интересно, как? С этим вопросом напрямую связан и вопрос взаимодействия HR-директора с руководителем компании. «Как стать бизнес-партнером и возможно ли это в нашей стране?»
«Нужна ли генеральному директору управленческая команда и зачем?» Это уже не вопрос, а проблема. С одной стороны, руководитель хочет команды, с другой – не хочет на ее создание тратить время, усилия, средства. Многие думают, что пара корпоративов создаст необходимую команду. А когда деньги потрачены, а команда не создана, отвечать приходится HR-директору.
Например, владелец одной компании решил, что из сотрудников нужно создать команду. Он пригласил к себе руководителя службы персонала и дал задание подобрать на рынке предложения от несколько компаний для выбора. На вопрос, что он хотел бы получить в итоге командообразования, владелец удивился: «Что нужно в итоге? Команда, конечно. Нечего мне задавать глупые вопросы!». На этом разговор был закончен. Через несколько дней владелец компании просмотрел присланные предложения и выбрал однодневный тренинг с играми с выездом за городом. Сам он в этом мероприятии принимать участие отказался. Сотрудники выехали на тренинг командообразования. Все хорошо отдохнули, повеселились. Через некоторое время владелец начал замечать, что подчиненные много времени проводят вне офиса, бурно обсуждая проведенные выходные, рыбалку, семейные события. Он вызвал к себе руководителя службы персонала и удивленно спросил, почему сотрудники стали меньше находиться на рабочем месте. Ему ответили, что команду создали, всех подружили, теперь сотрудникам есть о чем поговорить, кроме работы. «Вы хотели командообразование, вы это получили!» Владелец после этого эксперимента решил, что команды он больше создавать не будет. Получилась классическая подмена понятий – вместо того, чтобы создать команду под цели компании, сотрудников просто передружили между собой, а они, в свою очередь, стали объединяться под личные цели. Владелец не пояснил, зачем ему нужна команда, а HR-директор не настоял на уточнении задания.
Есть еще ряд вопросов, которые добавили к основному списку. Все они – результат постоянной работы и практических опытов HR-директоров. Времени на выезде всегда больше, чем на любой конференции, а оно так нужно для того, чтобы обсудить важные вопросы, обменяться опытом, выработать неожиданные и эффективные решения.
В этот раз решили поехать в Лиссабон, посмотреть окрестности. Выбрали наиболее удобное время, чтобы не терять рабочие дни. Получился март - с 14 по 19, всего три дня рабочих из пяти выпадает. Решили, что не только российские HR-директора едут, но и позвали с собой коллег из Казахстана. Опыт работы с персоналом нужно расширять. И, что самое удивительное, коллеги начинают общение уже сейчас, до поездки.
