Скопировать ссылку
Чаще подбираем РОПов для малого и среднего бизнеса. Часть клиентов заказывает подбор готового руководителя отдела продаж, другие приходят с запросом «взять менеджеров и из них потом вырастить РОП». Я расскажу, чем отличаются эти стратегии, потому что мы делаем и то, и другое.
Вырастить РОП из менеджера по продажам: «плюсы»
Пример карьеры для других
Главное преимущество подобного подхода — живой пример карьерного роста внутри отдела. В компании выстраивается оргструктура лояльных сотрудников, которые понимают, что здесь у них есть перспективы. Часть соискателей на собеседовании спрашивают о том, как появился руководитель отдела продаж или директор. Он вырос или его взяли со стороны? Для них это важно как показатель возможности карьерного роста внутри компании.
Лояльность РОП
Директоры и собственники компаний рассчитывают, что сотрудник, который вырос внутри компании, будет более лояльным, потому что компания дала ему больше возможностей. На первый взгляд кажется, что это так, но на деле серьезных исследований на эту тему не проводилось. Моя жизненная практика подсказывает, что лояльность и карьерный рост никак не связаны. Но для чистоты информации давайте оставим это как преимущество.
В целом, рост внутри организации с позиции менеджера до руководящей — рабочая схема для традиционной системы продаж (производство и продажа товаров повседневного спроса через торговые сети, интернет-магазины или смежную розницу). Для них естественен рост сотрудников с позиции торгового представителя до супервайзера, территориального менеджера, директора по продажам. В каждую из этих должностей может попасть сторонний человек, но общая схема карьерного роста сформирована и преподносится соискателям как преимущество при устройстве на работу. Аналог армейского роста от солдата до генерала.
Вырастить РОП из менеджера по продажам: «минусы»
Ограниченный опыт
Внутри компании не появляется новая экспертность. Весь опыт сотрудник получил внутри компании, по конкретному продукту, клиентам, нише, направлению бизнеса. Иногда этого опыта мало. Есть бизнесы, которые занимались чем-то похожим на большем масштабе и имеют опыт отдела продаж на 50 человек, а у вас всего три. И если говорить об активных продажах, которые напрямую влияют на результат — привлечение опытного эксперта со стороны станет хорошим пинком для роста компании. В противном случае возможна стагнация и повторение старых ошибок, увидеть и исправить которые некому.
Может не потянуть руководство отделом
Навык продаж (hard skill) не равен навыку управления людьми (soft skill). Это абсолютно другой набор навыков, которые нужно изучить. К сожалению или к счастью, не каждый проходит такую школу и не у каждого получается сдать эти выпускные экзамены. Знаю клиента, который поднял сотрудника до руководителя отдела продаж и потом вернул назад до менеджера по продажам, потому что сотрудник очевидно не тянул, и оба это прекрасно понимали. То есть шанс дали, но ничего не получилось.
Что с этим делать?
Экспертный совет
Первый пункт, к которому мы пришли два года назад — своеобразный вариант наставничества от способного практика. Мы называем этот продукт «Экспертный совет». Суть в следующем: находим самых сильных экспертов рынка (не консультантов, которые думают, что они знают, а именно экспертов, которые каждый день занимаются тем, что нас интересует). Это могут быть и другие направления, не только продажи.
Пример: вы занимаетесь кредитованием — значит, берем директора по продажам крупнейшей компании, которая занимается кредитованием физлиц и рефинансированием, и директоров по продажам самых крупных брокеров на рынке труда. Организуем встречу. Мы не предлагаем им работу! Мы говорим о том, что хотим с ними посоветоваться: у нас есть отдел продаж, есть сотрудник, которого мы хотим вырастить до РОПа, и сейчас ищем ему сильного наставника с опытом, который сможет помочь на старте. Будет ли эксперту интересно и если да, то за какие деньги.
На просьбу о совете люди реагируют позитивно и, перебрав несколько вариантов, вы найдете достойного наставника для своего РОПа. Если такой сотрудник найдется внутри вашей компании (например, сильный директор по продажам), то еще проще.
Возможность вернуться
Договоритесь с сотрудником, что это временное решение — если у него не получится стать руководителем, то вернется обратно на свою должность без потерь. Это не сжигание мостов в формате «если у тебя не получится, то вылетишь назад». Иначе вы рискуете потерять сотрудника. И РОП не получится из него, и менеджера теряете.
Нанять руководителя отдела продаж извне: «плюсы»
Сотрудник полностью готов к работе
Предыдущий работодатель уже обучил этого сотрудника и оплатил его ошибки, его косяки, его сложности, его опыт. Вы берете человека, которому не надо объяснять, с какой стороны нужно подходить к клиенту. Да, у вас прописан бизнес-процесс, по которому нужно работать. Да, стандарты могут отличаться, но суть будет похожа — это хороший вариант найти эксперта, который сильнее, чем вы.
Если человек работал в компании большего масштаба, это может принести дополнительную пользу. Хотя бывают и исключения — например, если он выполнял там очень узкий функционал, возможен зашоренный взгляд на процессы.
Можно взять сразу несколько человек
Каждый третий подбор РОП (мы проводим групповые собеседования) заканчивается тем, что берем на испытательный период больше чем одного сотрудника. Притом что чаще компании не были готовы к этому. Воронка нормальная, выбор есть: 12 человек на собеседовании, из них 5 умными глазами на тебя смотрят, 2–3 из них достойны пройти испытательный период.
Я еще не видел бизнеса, где бы собственник убрал эффективного, приносящего прибыль продажника по причине нехватки дополнительного места. Можно разделить их между собой по рынкам сбыта, по географии, по номенклатуре. Как угодно, лишь бы не бились лбами, и будут чудесно работать.
В целом, с таким подходом проще масштабироваться. Есть возможность брать несколько людей и затыкать дырки, когда не хватает сильных сотрудников, подходящих для внутреннего роста.
Нанять руководителя отдела продаж извне: «минусы»
Увольнение продажников
Продажи — достаточно жесткая каста. Если коллектив настроен против руководителя, который не умеет себя поставить, единственным способом будет просто выкинуть зачинщика в назидание остальным. Это работало еще при татаро-монголах и работает до сих пор. Часть людей вы потеряете. Однажды мы набирали директора на региональные продажи, и из 50-ти человек в отделе продаж осталось 4. Это не значит, что это было плохо — через год все стало хорошо, показатели выросли. Но в моменте собственники компании пережили сильный стресс.
Текучка РОПов
Не стоит рассчитывать, что у всех руководителей получится. У многих красивое резюме, большая часть из них умеют красиво говорить, но никакой гарантии результата это не дает. Так же как и предыдущий положительный опыт и результаты.
У нас внутренняя текучка по РОПу 18%: если мы подобрали РОПа, то 82% ребят проходят испытательный период успешно и работают. В среднем же по рынку РОП около 30% текучки. У 70% людей получится, у 30% нет.
Притирка по ценностям и методологии работы
Притираться по ценностям практически бесполезно. У человека будет понимание ваших ценностей, если вы их внутри компании правильно упаковали. Если не упаковали, то лучше протестировать, совпадаете ли. Поменять человеку ценности не получится.
Логика принятия решений внутри компании также требует притирки. Ожидать, что новый РОП знает все лучше, чем вы, и соответствует всем ожиданиям (как надо, как не надо, как делать отчеты, как поступать в этой ситуации и так далее), достаточно наивно. Косяки точно будут, и с какими-то вещами придется мириться.
РОП должен уметь продавать сам
Сотрудники отдела продаж — каста людей, которая не верит не своим. Если человек не может или не умеет продавать сам, делал это давно или делает это хуже, чем большинство ваших менеджеров, то никаким нормальным руководителем он не будет. К сожалению, с этим тоже приходится работать.
Что с этим делать?
Выводить на личные продажи
Даже руководителей и директоров. В том числе, чтобы человек понял, как выглядит изнутри бизнес-процесс. Это важно! Это нужно! Это отличный испытательный период, обязательный для всех.
Проверять soft skills
Мы задаем много soft-скилловых вопросов и предлагаем соответствующие кейсы. Так мы тестируем ребят и очно, и до того, как позвать на собеседования.
Брать сразу несколько РОПов
Если есть возможность у бизнеса, есть деньги, если задача срочная или горит, то лучше взять несколько руководителей сразу.
Прописывать цели и задачи на испытательный период
Не только цели на продажи, которые легко измерить, но и стратегические задачи. Это очень важно! Это очень нужно! Мы в рамках проектов всегда это прописываем.
Правильно внедрять сотрудника
Например, мы рекомендуем клиентам для внедрения сотрудников методичку «Как оживить сотрудников после найма на работу» (и отправляем ее после собеседования). Отчасти это scrum-методология управления проектами — scrum, натянутый на нашу реальность. Привычки формируются 21 день, поэтому 21 день нужно быть максимально рядом, чтобы ваши требования и ваш менеджмент сотрудник сумел перенять.
Брать продажников на собеседования
Можно привести на собеседования 1–2 делегатов от отдела продаж, чтобы они участвовали в принятии решения о приеме руководителя на работу. Таким образом вы делегируете сотрудникам отдела продаж часть ответственности. И в дальнейшем, если сотрудники начинают жаловаться на нового руководителя, то вы отвечаете: «Я вам давал возможность прийти на собеседование? Вас не было? Я не мог привести всех сотрудников на собеседование, выбрали двоих. Они его согласовали, с них и спрашивайте. Я понимаю, новый руководитель, но вы сами его выбрали. Все, идите и работайте с ним».
Таковы основные различия между подбором руководителя отдела продаж извне и ростом руководителя изнутри компании.
