Роль казначейства в российских компаниях

Выделение в структуре финансовой службы подразделения казначейства — новое и пока не очень распространенное явление в практике российского бизнеса. В большинстве российских компаний основные казначейские функции выполняет финансовый директор. Однако при развитии бизнеса обязанности финансового директора расширяются, смещаясь в сторону стратегического управления, а суммы, с которыми работает компания, и соответственно финансовые риски постоянно увеличиваются. В такой ситуации создание казначейства просто необходимо. При этом важно четко сформулировать его функции и принципы работы, а также учесть опыт других компаний.

Компании, а тем более группы компаний и холдинги, в которых отсутствует казначейство, как правило, сталкиваются со следующими проблемами:

• отсутствие единой политики и процедур управления денежными средствами;
• отсутствие оперативной информации о состоянии краткосрочных активов и пассивов (остатки на счетах, краткосрочные ссуды и кредиты, финансовые вложения и др.);
• низкая эффективность управления ликвидностью;
• трудности при планировании движения денежных средств более чем на один-два операционных дня;
• отсутствие управления и контроля над расходами компаний, связанных с обеспечением финансовых потоков (процентные платежи, банковские комиссионные, расходы по конверсионным операциям и прочее).

Для развивающихся компаний (особенно с большим числом субъектов управления) названные проблемы могут стать главным тормозом развития бизнеса.

Личный опыт

Александр Панков, финансовый директор группы компаний «Исток» (Москва)

Основной проблемой, с которой мы сталкивались до выделения функции казначейства, являлось запаздывание информации: данные о состоянии счетов приходили только через два дня. Это объясняется тем, что когда предприятие состоит из нескольких подразделений, которые обслуживаются по счетам в различных банках, бухгалтеры дочерних компаний и головного офиса перестают понимать, от кого, на какую сумму и на основании каких контрактов следует осуществлять платежи. Казначейство решило эту задачу, взяв на себя функции расчетного центра.

Помимо этого казначейство отвечает за создание процедур прохождения платежей между структурами холдинга и во внешние структуры, управление остатками денежных средств как группы компаний, так и отдельных предприятий, отслеживание курсов валют, долгосрочное и краткосрочное кредитование, документарные операции по обеспечению экспортно-импортных сделок, краткосрочное планирование денежных средств и корпоративные пластиковые и зарплатные карточки.

Задачи и функции казначейства варьируются в зависимости от специфики компании, однако можно выделить наиболее типичные объекты управления и функции казначейства, необходимые для его эффективной работы.

Личный опыт

Марина Воронкова, финансовый директор инвестиционной компании «Регион» (Москва)

На мой взгляд, сегодня нет единого понимания роли и задач подразделения под названием «казначейство». Различные предприятия и банки наделяют эту службу разными функциями. В банках казначейства чаще всего занимаются управлением денежными средствами, включая их привлечение и размещение. Возможно также осуществление казначействами брокерского обслуживания и доверительного управления, а иногда и депозитарной деятельности.

В нашей группе компаний казначейство контролирует прохождение по группе всех платежей независимо от их назначения и выполняет следующие основные функции:

• управление ликвидностью (контроль за использованием собственных средств, перераспределение средств между компаниями группы, закрытие кассовых разрывов);
• бюджетирование в части контроля над прохождением платежей;
• контроль над платежами в части лимитов, установленных риск-менеджментом группы.

Объекты управления

Основными объектами управления казначейства являются наиболее ликвидные оборотные активы и пассивы. К ним относятся:

1. Денежные средства и их эквиваленты:
   • денежные средства на расчетных и текущих счетах;
   • высоколиквидные ценные бумаги, используемые для расчетов (банковские векселя);
   • деньги в пути (особенно платежи по валютным контрактам);
   • наличные денежные средства (касса).
2. Источники и параметры финансирования:
   • кредиты банков;
   • займы сторонних организаций;
   • облигационные займы;
   • собственные векселя;
   • оптимальная стоимость капитала (внутреннего и привлеченного в совокупности).
3. Финансовые инвестиции:
   • ценные бумаги как инвестиционные вложения;
   • депозиты.

К объектам казначейского управления также можно отнести менее ликвидные, но намного более значимые по весу в структуре баланса активы и обязательства — авансы выданные и полученные, дебиторская и кредиторская задолженность (в том числе просроченная).

Функции казначейства

Организация системы взаимоотношений с банками

Поскольку практически все казначейские функции компания осуществляет с помощью финансовых институтов (преимущественно банков), организация работы компании с банками является одной из основных задач казначейства.

Предприятия используют банки для открытия и ведения счетов, осуществления расчетов всех типов, получения информации о состоянии счетов, а также для обслуживания сотрудников компании (открытие и ведение «зарплатных» и карточных счетов, эмиссия дебетовых карт, потребительское и ипотечное кредитование). Банк является агентом компании на рынке капиталов (денежных средств, ценных бумаг), а также может быть агентом по реализации кредитных продуктов на локальном (облигации, займы различной продолжительности) и международном (евробонды) рынках и гарантом по эмиссии облигаций. Банки выступают и основными кредиторами предприятия (особенно в части краткосрочных кредитов), и поручителями в сделках с внешними контрагентами (инкассо, аккредитив и т. д.). Наконец, именно в банках хранятся средства предприятия. Выполнение всех перечисленных операций должно обеспечивать казначейство. Его задача — организовать работу с банками с минимальными издержками, но максимальной выгодой для предприятия.

Необходимо помнить, что параллельное использование нескольких банков с идентичным перечнем услуг обходится дороже, чем использование нескольких банков, специализирующихся на разных услугах. Еще дороже будет использование для всех операций только одного банка, но обслуживание в нем будет эффективнее, а взаимодействие — менее бюрократичным. Однако мировой опыт показывает, что с точки зрения риск-менеджмента нежелательно объединение в одном банке двух и более глобальных функций (расчетно-кассовые операции, структурированные сделки, привлечение финансирования и т. п.). Помимо увеличения финансовых рисков и рисков концентрации это может привести к появлению у других клиентов банка инсайдерской информации о некоторых финансовых операциях вашей компании.

Личный опыт

Александр Панков

Различные счета нашего холдинга — расчетные, кредитные, ссудные — находятся в разных банках, но средства на них аккумулируются в одном банке. Поэтому если необходимо провести оплату в пользу юридического лица, входящего в холдинг, деньги просто переводятся со счета на счет. При этом необходимо учитывать, что любой банк оказывает ту или иную услугу, например кредитование, при условии, что вы обеспечите ему оборот на определенную сумму, — это позволит банку заработать. Одна из задач казначейства — обеспечить такой оборот через этот банк.

Одним из способов снижения банковских издержек и сохранения конфиденциальности информации для холдинга является приобретение и включение в его состав коммерческого банка для организации в нем расчетного центра. Данная схема широко распространена в США и Европе, однако в России количество таких банков снижается из-за неправильной организации работы расчетных центров на их основе. Для создания расчетного центра необходим абсолютный контроль менеджмента над финансовыми потоками всех дочерних компаний, иначе у «дочек» всегда есть соблазн воспользоваться услугами внешних банков. Внутренний банк в этом случае превращается в корпоративную «помойку» для проведения точечных операций.

Личный опыт

Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

Для привлечения более дешевых кредитных ресурсов и снижения тарифов на расчетно-кассовое обслуживание в нашей компании принято решение ограничить количество обслуживающих банков.

С одной стороны, мы приняли на cебя обязательства по поддержанию определенного уровня оборотов денежных средств в каждом из «стратегических» банков, с другой — снизили операционные расходы.

На пути реализации данного процесса встает ряд проблем, например, оперативный перевод банковских счетов предприятий не всегда возможен в силу существующих у предприятия кредитных договоров и прочего. В соответствии с законодательством казначейство московского офиса не может непосредственно управлять счетами дочерних компаний. Одним из вариантов решения данного вопроса является оформление доверенности по управлению банковскими счетами на головную компанию, однако данная процедура пока мало проработана банками. Альтернативой могут стать переход на единую акцию и организация в казначействе «внутренних» счетов предприятий, входящих в группу.

Планирование денежных потоков

Управление денежными средствами предполагает возможность управления ликвидностью компании в любое время. Прогнозирование движения денежных потоков на год, квартал или месяц является задачей планово-экономической службы компании. На основании плановых данных (об оплате дебиторской или кредиторской задолженности, выданных и полученных авансах и т. д.) формируется бюджет движения денежных средств, который показывает остаток денежных средств на конец планового периода. Казначейство же отвечает за оперативное планирование денежного потока в течение отчетного периода: составляет платежный календарь в рамках бюджета движения денежных средств на основании текущего состояния платежей, заключенных контрактов, подписанных договоров и фактических обязательств.

Формирование платежного календаря проводится в несколько этапов:

• занесение данных на оплату и поступлений по операционной деятельности;
• занесение плановых поступлений по инвестиционной деятельности;
• занесение плановых выплат по финансовой деятельности;
• формирование промежуточного сальдо движения денежных средств;
• определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования;
• формирование итогового сальдо денежных средств.

Критерием качества операционного планирования является своевременное исполнение обязательств компании с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности.

Необходимым условием составления платежного календаря является присвоение кодов статьям БДДС, с тем чтобы в процессе оперативного планирования каждому поступлению или платежу был присвоен соответствующий код. Тогда все участники оперативного планирования смогут формировать БДДС на любой период в будущем, а фактический — на момент обработки банковских выписок за предыдущий рабочий день.

Контроль исполнения бюджета

Эта функция — одна из самых важных, так как казначейство является последним пунктом на пути движения денежных средств, перед тем как они покидают компанию. Именно казначейство должно осуществлять бюджетный контроль, то есть проверку соответствия элементов платежного календаря статьям БДДС. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на данный платеж в этом периоде либо отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам.

Бюджетный контроль должен проводиться как перед осуществлением платежей (контроль над соответствием очередной платежной заявки размеру статьи бюджета денежных средств на текущий период — контроль на «входе»), так и по факту обработки банковской выписки (контроль над корректным исполнением отправленных на оплату в банк платежей и поступлением денежных средств в соответствии с платежным календарем и бюджетом денежных средств — контроль «на выходе»). Другими словами, это позволяет убедиться в том, что средства в нужном объеме направлены нужным получателям и, наоборот, поступили ли деньги от ожидаемых отправителей. Проверку и занесение данных по банковским выпискам по счетам компаний следует проводить ежедневно, так же как и последующее выяснение причин несвоевременной оплаты дебиторской задолженности контрагентами.

Организация системы платежей

Организация системы платежей и регламент процедур платежей должны быть зафиксированы в политике казначейства компании, которая также включает последовательность шагов, необходимых для осуществления платежа, систему персональной авторизации на осуществление платежей сотрудников компании, систему разделения ответственности при осуществлении платежей (например, разделение прав на создание платежного поручения, его авторизацию и отправку) и систему информационной безопасности платежей. Что касается технического обеспечения платежей, то по возможности следует предусмотреть интеграцию системы осуществления платежей (системы «Банк—клиент») с автоматизированной системой, предназначенной для ведения управленческого учета и бюджетирования. Это позволяет минимизировать двойной ввод информации о платежах.

Личный опыт

Вадим Терехов

В нашей компании казначейство является центром консолидации информации о предстоящих движениях денежных средств. Информация передается в казначейство в форме платежного календаря, в котором представлена детализированная расшифровка предстоящих поступлений и платежей, инициируемых структурными подразделениями компании.

Ряд функций казначейство выполняет при взаимодействии с другими подразделениями. Так, решение вопросов о платежах, превышающих установленные бюджетом лимиты, принимается совместно с управлением, ответственным за формирование, исполнение и контроль бюджета. Работу по управлению портфелем ценных бумаг группы казначейство осуществляет при взаимодействии с отделом, формирующим финансовую отчетность группы. Важным шагом в решении задачи повышения оперативности получения и обработки информации для компаний холдингового типа является создание единой информационной среды, например, путем внедрения ERP-системы. Однако внедрение подобного рода продуктов невозможно без создания эффективной структуры финансового блока и четкого разделения полномочий входящих в него служб.

Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности

Организация финансовой деятельности осуществляется в случаях, если необходимо погашать запланированный дефицит (профицит) денежных средств по результатам работы планово-экономического отдела и казначейства. Партнером по финансовой и инвестиционной деятельности при консервативной денежно-кредитной политике следует избирать проверенный коммерческий банк (в части краткосрочного финансирования до одного года это может быть и расчетный банк). Если в структуре выручки у компании значительный объем составляет иностранная валюта, следует рассмотреть возможность партнерства с российским представителем крупного международного банка либо с российским банком со значительной долей иностранного капитала.

При первичном выделении службы казначейства в структуре компании для снижения операционных расходов финансовую и инвестиционную деятельность целесообразно организовать через один обслуживающий банк.

Управление оборотным капиталом

Управление оборотным капиталом включает работу по минимизации выданных авансов, просроченной и долгосрочной дебиторской задолженности. Эта функция осуществляется в основном путем проведения систем зачетов и реструктуризации задолженности с помощью проведения вексельных схем.

Следует отметить, что важным источником финансирования оборотного капитала является краткосрочное финансирование за счет неоплаты кредиторской задолженности поставщикам. Однако такие действия могут повлечь за собой санкции в виде штрафов и пеней. Поэтому отсрочку оплаты кредиторской задолженности необходимо согласовывать, а неоплаченную кредиторскую задолженность переоформлять в товарный кредит. В любом из этих случаев сумма процентов по кредиту будет меньше суммы выставленных штрафов по факту просрочки.

Управление рисками

К ведению казначейства относится управление валютным и всеми видами финансовых рисков, в частности риском неплатежеспособности как компании, так и ее контрагентов. Такое управление сводится к хеджированию рисков (приобретению валютных контрактов), а также к разработке и введению лимитов по различным статьям расходов. Например, регулирование риска неплатежеспособности кредиторов предполагает установление лимитов по дебиторской задолженности и лимитов авансов контрагентам, вызывающим подозрение относительно возможной неплатежеспособности¹.

Личный опыт

Марина Воронкова

В процессе формирования казначейства ИК «Регион» была составлена классификация расходов и доходов по различным направлениям деятельности, а затем определены размеры бюджетных и операционных расходов по ним. Таким образом были сформированы центры финансового учета. Использование автоматизированной системы контроля платежей по всем компаниям группы позволило реализовать эффективный контроль за бюджетными расходами и систему риск-менеджмента по кредитным и персональным лимитам — для инвестиционной компании это первоочередная задача. Сейчас решения по установлению лимитов принимаются на заседаниях комитета по рискам. Кредитные лимиты определяются исходя из финансового положения заемщика с учетом целей финансовых операций и подразделяются на инвестиционные, торговые и расчетные.

Организация работы казначейства

Для повышения эффективности казначейства в компании должны быть установлены определенные параметры его работы. К ним относятся инструменты, с помощью которых осуществляются операции; банки, которые задействованы в операциях; порядок авторизации; контрагенты; лимит сумм; срочность; минимальный уровень операционного дохода и допустимый риск. Помимо этого должны быть разработаны процедуры, определяющие деятельность казначейства: финансовый мониторинг и бюджетный контроль, порядок формирования платежного календаря и системы организации расчетов, разделение ответственности и порядок авторизации платежных документов, а также процедура разрешения конфликтов между казначействами разных уровней (например, головной компании и дочерних обществ). Эти процедуры должны поддерживаться соответствующими формами документов и фиксированной схемой документооборота. То же касается и отчетности казначейства.

Кроме того, в компании должно быть организовано управление казначейством как функциональным подразделением, определено его место в структуре предприятия, разработаны служебные инструкции для сотрудников, система мотивации их работы.

Олег Данилин,менеджер отдела консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг»

Некоторые российские компании реализуют сейчас западный подход, для которого характерно выведение казначейства из подчинения финансового директора (см. рисунок). При этом между генеральным директором и руководителями финансовых подразделений может стоять вице-президент по финансам, который контролирует их работу и решает стратегические вопросы.

Пример построения корпоративного казначейства

Процесс организации казначейской функции в управляющей компании «Магнезит Огнеупор Групп», осуществляющей централизованные функции по координации формирования и развития огнеупорного холдинга «Магнезит Огнеупор Групп», начался в 2003 году и проходит в рамках общей реструктуризации стратегической и финансовой политики холдинга. Задачей первого этапа было формирование формализованной структуры собственности группы компаний, выделение и разграничение дочерних и аффилированных компаний. Это требовалось для того, чтобы понять, чьими средствами будет управлять казначейство, и разработать схемы по управлению потоками денежных средств между компаниями. Данный этап является одним из самых сложных, поскольку необходимо разобраться в обязательствах юридических лиц друг перед другом и сократить общее количество этих юридических лиц. В результате проделанной работы руководство управляющей компании «Магнезит Огнеупор Групп» планирует получить холдинг с прозрачной структурой собственности входящих в него компаний. Одновременно был составлен реестр расчетных счетов компании, а их количество сокращено примерно в два раза.

Затем были подготовлены реестр заемных средств компании и реестр ссудных и депозитных счетов; введена система периодической отчетности о состоянии кредиторской и дебиторской задолженности по кредитам и депозитам, выданным и полученным займам и прочим финансовым вложениям, начисленным процентам.

В течение года были проанализированы услуги, предоставляемые обслуживающими банками, собрана информация по оборотам, средним остаткам на счетах, расходам на обслуживание. Такой анализ помогает распределить счета оптимальным образом, а также является дополнительным аргументом при обсуждении условий банковского обслуживания. В итоге было принято решение о централизации оборотов по счетам компании, финансовой и инвестиционной деятельности (в части краткосрочных инвестиций) в двух обслуживающих банках.

После создания БДДС и процедуры его корректировки в течение отчетного периода (года) был сформирован платежный календарь, связанный с БДДС системой кодов статей движения денежных средств, а также разработан порядок его формирования, обновления и исполнения.

Сейчас казначейство в целом обеспечивает управление денежными потоками компаний холдинга в полном объеме. Составлен перечень возможных источников финансирования с разбивкой по срокам (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Для расширения лимита кредитования сформирован кредитный портфель и проведен сравнительный анализ эффективной ставки привлечения внешнего финансирования.

В заключение хотелось бы отметить, что главная сложность при создании казначейства состоит в организации работы сотрудников холдинга по новым правилам. Для каждого этапа работы целесообразно составить соответствующую форму (например, форму с перечнем расчетных счетов), разослать ее по всем компаниям холдинга и настойчиво требовать заполненный документ. То же касается и операционной деятельности в рамках казначейства — все данные о движении денежных средств должны поступать в казначейство своевременно. Добиться этого в компаниях, которые территориально удалены друг от друга и деятельность которых может не пересекаться, сложно даже при условии полной автоматизации.

Централизация казначейства в холдинге

Олег Данилин, менеджер отдела консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг»

В течение последних лет во многих российских холдингах произошли существенные организационные изменения, в том числе реструктуризация и централизация функций. При этом независимо от отрасли, в которой работают компании (подобные изменения наблюдались в нефтегазовых, телекоммуникационных, машиностроительных и других холдингах), все они следовали схожим организационно-экономическим моделям реструктуризации, главным элементом которых являлась концентрация активов и централизация управления. Одним из основных объектов централизации является казначейство, причем не только в силу объективных причин, но и вследствие стремления компаний взять на себя контроль над денежными потоками.

Централизация казначейства — весьма сложный и дорогостоящий процесс — целесообразна далеко не всегда. Однако можно выделить ряд факторов, которые обусловливают необходимость централизации и четкого распределения функций казначейства между головной компанией холдинга и дочерними компаниями:

• объединение в рамках одного холдинга разнопрофильных активов с различными структурой, источниками формирования рабочего капитала, а также структурой производственных расходов;
• географическая удаленность активов;
• большое количество дочерних предприятий;
• высокая вероятность и значимость финансовых рисков (в частности, значительная доля экспортных операций в структуре доходов, концентрация операций в одном географическом центре, величина задолженности и денежных активов в общей структуре активов холдинга).

Александр Панков,финансовый директор группы компаний «Исток» (Москва)

Я считаю, что в нецентрализованном казначействе нет смысла. Где бы ни располагались предприятия — от Владивостока до Мурманска — они должны работать с единым расчетным центром. Одни дочерние общества зарабатывают, другие тратят, однако, для того чтобы представлять, чем они занимаются, необходимо знать состояние их денежных потоков в течение одного операционного дня.

Преимущества, которые получает компания при централизации казначейских функций, сводятся в основном к усилению контроля над финансовыми рисками, уменьшению их значимости и вероятности по сравнению с ситуацией, когда казначейские функции распределены между компаниями, входящими в холдинг. При централизованном планировании денежных средств уменьшаются риск ликвидности и стоимость управления данным риском, поскольку компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, консолидировать и перераспределять их в рамках холдинга без привлечения внешнего финансирования.

Пример

В холдинговой структуре, в которую входят предприятия различного масштаба и с разными потребностями, постоянно возникает риск расхода ликвидности (liquidity exposure). Например, в компанию «Сиданко» входят крупное дочернее подразделение «Удмуртнефть» и небольшое «Новосибирскнефтегаз». Когда казначейство «Сиданко» еще не было централизовано, у «Удмуртнефти» появился переизбыток денежных средств, которые были размещены на кредитном рынке. Одновременно у «Новосибирскнефтегаза» возникла проблема с ликвидностью. Для того чтобы покрыть временные расходы «Новосибирскнефтегаза», управляющая компания была вынуждена привлекать кредиты на внешнем рынке и компенсировать расходы из собственного капитала, в то время как при централизованном прогнозировании движения средств внутри холдинга этого можно было избежать.

Централизация приводит к уменьшению величины необходимого рабочего капитала за счет перераспределения денежных средств. Это позволит холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства, получая больший доход благодаря размещению больших сумм. За счет централизованного привлечения необходимых финансовых средств под гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.

Как организовать работу централизованного казначейства

При централизации функций обычно приходится полностью перестраивать структуры взаимодействия головного офиса с дочерними компаниями. Наиболее распространенными являются два варианта такой реструктуризации.

1. Дочерние предприятия делят финансовую ответственность с головной компанией. В этой ситуации финансовые полномочия «на местах» полностью зависят от сложности производства — чем оно сложнее, тем больше возможностей должен иметь региональный финансовый менеджер. Такой вариант характерен, например, для сталеплавильных заводов, работающих в рамках холдинга.
2. Между головной компанией и дочерними предприятиями появляется дополнительная прослойка — региональные сервисные или учетные центры². В этом случае «дочки» могут вообще не иметь финансовых отделов и вести только производственную деятельность, осуществляя платежи в рамках утвержденного бюджета. Эти платежи проходят через казначейство регионального учетного центра, который отвечает и за другие финансовые функции, а именно ведение бухучета, финансовый контроль и финансовое планирование. Казначейство головной компании в таком случае отвечает за определение регламента платежей, утверждение бюджетов, финансовую устойчивость группы и за прочие стратегические вопросы. В результате ужесточается контроль над расходами дочерних компаний и снижаются издержки на обслуживающий персонал. Такой вариант работы характерен для холдингов с большим количеством предприятий в разных регионах, например нефтяных, газовых или телекоммуникационных, а также для холдингов, у дочерних компаний которых ярко выраженная производственная направленность. В то же время, к примеру, в холдингах лесной промышленности региональные центры не нужны, так как расходы лесозаготовительных баз минимальны, ими проще управлять из центра.
   
   
   Личный опыт

   Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

   В случае территориально-разделенного холдинга финансовая служба центрального офиса должна обладать реальным и жестким контролем над финансовыми потоками холдинга, только тогда она сможет иметь действенные рычаги управления.

   Интересы и амбиции управленцев «на местах» легко направить на увеличение стоимости бизнеса после того, как они становятся финансово зависимыми от головной компании. Замечу, что речь идет не о принудительном изъятии денежных средств в пользу центрального офиса, а о контроле над поступлениями и расходами дочерних организаций.

   Существует несколько вариантов контроля платежей дочерних организаций.

   1. Дочернее предприятие поручает центральному офису распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые предприятием заявки на платежи направляются в центральный офис, где они согласовываются и утверждаются. Казначейство в данном процессе играет роль единого расчетного центра.
   2. Платежи в рамках утвержденного бюджета, являющегося, по сути, формой акцептования, осуществляются дочерним предприятием самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные платежи проходят обязательную процедуру акцептования в центральном офисе. При этом участие казначейства заключается в оценке влияния рассматриваемых платежей на общую ликвидность группы.
   3. Дочернее предприятие направляет платежи в уполномоченный банк, который автоматически пересылает платежное поручение в головной офис. Поручения, утвержденные центральным офисом, возвращаются в банк к исполнению (смешанный способ).

Процесс централизации казначейства

Централизация казначейства производится в три этапа.

1. Построение вертикали подчинения казначейства. Нужно определить функции органов казначейства в дочерних структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно — руководителю подразделения. При образовании расчетных центров проблема разделения обязанностей отсутствует, так как все эти центры подчинены напрямую головному офису.
2. Разделение функций (полномочий) казначейства по типам управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне дочерних компаний. Обычно финансовый риск измеряется ценой вопроса. Определение стратегических направлений деятельности (разработка нового месторождения) полностью переходит центральному офису, менее объемные по сумме вложений решения (например, выбор СМИ для размещения рекламы) вполне можно доверить дочерней компании. Разделение функций — наиболее сложный и долгий процесс, ниже он будет рассмотрен подробнее.
3. Централизация управления финансовыми потоками, например перевод всех счетов холдинга в единый банк.

Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы дочерних предприятий также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время.

Разделение казначейских полномочий внутри холдинга

Независимо от организационной формы работы холдинга (с учетными центрами или без них) главной задачей, которую приходится решать при централизации казначейских функций, является распределение полномочий между казначействами головной компании и регионального центра (или менеджментом дочернего предприятия). Разделение полномочий должно производиться с учетом политики холдинга в отношении делегирования полномочий. При этом в приказном порядке либо в ходе обсуждения устанавливаются следующие нормативы:

• минимальные и максимальные остатки на счетах производственных подразделений и механизм распределения денежных средств между ними. Для дочерних обществ устанавливается лимит среднемесячного остатка на счете, а все излишки направляются в центральный расчетный банк (или на расчетный счет управляющей компании в том же банке);
• лимиты авторизации расходов на уровне холдинга и учетных центров (дочерних компаний);
• типы расходов, финансируемых холдингом (к примеру, капитальное строительство) и подразделениями (общехозяйственные расходы);
• величины расходов, финансируемых холдингом и подразделениями.

Личный опыт

Вадим Терехов

В компании существует перечень вопросов, находящихся в ведении исключительно центрального офиса. К ним относятся размещение свободных денежных средств, привлечение внешнего финансирования, определение объемов капитальных расходов и расходов на IT, включая закупку компьютеров и программного обеспечения.

Необходимо отметить, что централизация казначейства не будет иметь серьезного положительного эффекта в виде снижения затрат и увеличения контроля над целевым использованием денежных средств компании без усиления финансового контроля внутри холдинга. Поэтому все доходы и расходы дочерних компаний, которые выходят за рамки установленных лимитов по суммам, типам или срокам, должны в обязательном порядке согласовываться с головным офисом.