Серия "Секреты управления". Часть четвертая: Причины провала проектов

Когда вы пытаетесь разобраться, почему застрял или провалился какой-либо проект, то обнаруживаете на поверхности множество объективных причин. Но это только видимые причины. За остановкой или провалом проекта всегда стоит кое-что еще. И это кое-что - чьё-то противодействие.

Считать причиной неудачи чью-то нерадивость является ошибкой. Проекты проваливаются не из-за чьей-то лени или ошибок. Если вы прилагаете хоть какие-то усилие для того, чтобы дело двигалось, – любое усилие – то оно начнет двигаться, если только нет скрытого сопротивления. Так устроен этот мир: если никто не прилагает усилий, направленных против ваших усилий, то ваши усилия заставят двигаться то, к чему вы их прилагаете. Это физика.

Кто-то прилагает сосредоточенные усилия, чтобы остановить ваши начинания. Хотите измерить усилия, которые прилагаются, чтобы вас остановить? Измерьте собственные усилия. Чтобы остановить то, что вы толкаете, противоположные усилия должны быть равными вашим, или превышать их.

Давайте рассмотрим это на примере. На одном из проектов мы пытались ввести еженедельную статистику «Потери сырья». На протяжении двух недель никак не удавалось запустить сбор данных. На все требования предоставить их, я получал множество объяснений, почему это невозможно. Когда я справился со всеми этими объяснениями, я начал получать аргументы в отношении того, почему этого делать не нужно. И если вначале они были достаточно логичными, то по мере того как я их разбивал, аргументы становились все более глупыми.

Убедившись, что это саботаж, мы с партнером провели расследование. Все оказалось банально просто - хищения. За пару лет до этого в компании сменились владельцы. Новые владельцы не последовали закону джунглей, и на входе не сменили топ-менеджмент. А эти господа, быстро сообразив, что владельцы не имеют опыта в данной сфере, подняли процент естественной убыли сырья с 0,25% до 3%. После того как уволили причастных к махинациям сотрудников все наладилось.

За годы работы консультантом и занятий бизнесом я избавился от иллюзий. Что-то никак не получается? Что ж, я ищу а не рассуждаю о возможных причинах, ищу тех, кто останавливает. Проект по запуску ERP-системы идет со скрипом, несмотря на давление со стороны владельца и нашу помощь? Давайте посмотрим, кто нам мешает. Проводим расследование, - и вот они голубчики: финансовый директор и главный бухгалтер, которым работающая учетная система как кость в горле. Убираем, - и все пошло как по маслу.

Но есть один момент. Когда с этим сталкиваешься, труднее всего заставить себя поверить в то, что люди, которым ты доверял, могут играть против тебя. Ты думаешь: «Нет, не может быть, ну есть же, в конце концов, и объективные причины». Но факты - вещь неумолимая. Пока смотришь на объективные причины - топчешься на месте, нашел тех, кто мешал - двинулся вперед.

Окончательно меня в этом убедил следующий случай. Мы участвовали в консалтинговом проекте, где кроме нас работали еще две команды. Мы с партнером налаживали систему управления, вторая команда ставила налоговый и бухгалтерский учет, третья занималась постановкой ERP-системы. Так как наша работа увязывала воедино результаты двух других групп, я координировал совместные действия. В какой-то момент общую работу начала стопорить команда, которая занималась бухгалтерией. И Причины для этого были вполне объективные. Сначала никак не удавалось наладить работу центральной кассы. Что, мягко говоря, удивительно. Во-первых, занимались этим профессионалы, во-вторых, это очень простая вещь, и обычно она выполнялась как бы между прочим.

Потом были проблемы с наймом бухгалтеров, что опять-таки делается обычно в пол щелчка. Вернее их нанимали, но они увольнялись, не проработав и трех дней. Самое смешное, что и для увольнения у них были объективные причины.

Потом мы никак не могли найти финансового директора. Затем начались трения между аудиторами и программистами. Они никак не могли договориться в отношении простых вещей. Все это меня насторожило, и я решил разобраться в этой ситуации. Оказалось что один из трех владельцев, будучи одновременно высшим руководителем, использовал часть прибыли самой большой и успешной компании на развитие самой маленькой компании, не согласовав это с остальными совладельцами. Так как реципиент никак не хотел становиться рентабельным, переливание средств стало перманентным. Это не только существенно сократило выплачиваемые всем совладельцам дивиденды, но и негативно сказалось на работе успешного бизнеса. Надеясь выправить ситуацию, он решил пригласить консультантов, не совсем представляя, как именно мы ведем дела. Когда дошло до постановки управленческого учета, он испугался, что двое других совладельцев обо всем узнают. Ситуацию мы уладили: настояли на том, чтобы он пообщался с партнерами, и они пришли к согласию, после чего проект стронулся с места.

Для себя же я четко уяснил, что если что-то не идет так как надо, значит кто-то прилагает к этому усилия. Кстати методы и способы, которыми пользуются те, кто вам противодействует, совершенно не важны. Найдите кто и по какой причине создает противодействие, и в зависимости от того, в чем сотрудник замешан, либо уладьте этих людей, либо увольте.

Да, увольнять надо не всегда. Иногда сотрудника можно уладить. Если сотрудник пытался скрыть результат ошибки или все его воровство заключалось в том, что он иногда таскал канцелярию домой, с ним можно побеседовать, и, пообещав прощение всех грехов, предложить честно во всем признаться. После чего предупредить, что если подобное повторится (не ошибка, а пытка ее скрыть мешающая работе компании), он будет уволен, и отпустить с Богом. И всегда выполняйте свое обещание: проколется еще раз - увольте. Но не поступайте так, как некоторые наши клиенты. Не давайте шанс сотруднику, пойманному на крупных хищениях. Один владелец компании после того, как мы предоставили ему доказательства, что его ТОП-менеджер организовал схему хищений, очень расстроился, и никак не хотел в это верить. На следующий день радостно сообщил нам, что все в порядке, что он поговорил с ней, и она раскаялась, пообещав больше так не делать. А через полгода, проводя аудит системы, мы снова поймали ее на «жареном». Нельзя любить людей больше, чем они любят себя сами.

Для того, чтобы кто-нибудь не наломал дров, коротко упомяну еще об одной причине противодействия сотрудников. Они с вами не согласны. Когда человек не согласен, он сопротивляется. Посмотрите, как ведет себя ребенок, который не хочет утром идти в детский сад. Он просто «олицетворение сотрудничества». Он ведет себя так, потому что вы навязываете ему то, что он не хочет.

1) Непониманием. Они не понимают, для чего что-то делается. Если человек не деградировал окончательно (а вам такие не нужны) то когда он чего-то не понимает, он не говорит: «Я туп». Он решит, что задуманное вами неразумно.

2) Они уверенны, что задуманное вами ничего кроме дополнительной работы им лично не принесет. В их практике им уже приходилось расхлебывать последствия некоторых нововведений.

Поэтому на своих консалтинговых проектах мы обязательно читаем серию семинаров для ТОП-менеджмента, на которых подробно объясняем, как и почему мы внедряем тот или иной инструмент, и как они помогут им в работе, а также как эти инструменты облегчат им жизнь. Для среднего звена устраиваем специальное обучение, используя подготовленные материалы. И в дальнейшем не жалеем время на то, чтобы отдельно пообщаться с ключевыми сотрудниками, если заметим непонимание или несогласие. То же рекомендуем и вам. Не жалейте время на то, чтобы объяснить сотрудникам для чего делается тот или иной проект.

Есть еще одна категория сотрудников. Очень малочисленная, но, тем не менее, очень вредоносная. Это люди, которые вредят и останавливают из любви к самому процессу. Их тяжело обнаружить в силу того что их поступки не поддаются логике. Они зачастую не получают от своих действий никаких благ, кроме морального удовлетворения. Поэтому человеку социальному и здравомыслящему очень тяжело поверить, что кто-то так может действовать. Кроме того, на людях такие персонажи ведут себя очень мило, и большинство считает их хорошими парнями. Тут можно использовать прием из арсенала спецслужб. Возьмите три последних неудачных проекта и составьте списки сотрудников, которые в них участвовали. Обратите пристальное внимание на тех сотрудников, которые упоминались во всех трех случаях. Будет неплохо также предупредить их, что если еще один проект с их участием провалится, то они будут уволены.

Успехов вам в ваших проектах.