Скопировать ссылку
Цена информационного вакуума в деньгах и в людях
Когда в 2020 году в СМИ была опубликована внутренняя переписка сотрудников Boeing о критических проблемах с безопасностью самолетов, стало ясно, что компания столкнулась не просто со «сливом информации».
Многолетний кризис информационного вакуума, созданный руководством на всех уровнях компании, привел к сотням жертв в двух катастрофах 737 Max, репутационному краху и убыткам в десятки миллиардов долларов.
За несколько лет до этого произошел взрыв нефтяной платформы на Deepwater Horizon. Он обошелся миру в цену крупнейшей техногенной катастрофы, а самой BP — в 65 млрд долларов на устранение последствий для экологии и в десятилетние попытки восстановить репутацию. Причина та же: многолетняя практика внутренней закрытости, халатности и накопившихся проблем с безопасностью.
Но публичные провалы — это лишь верхушка айсберга. Еще одним следствием информационного вакуума в организациях является низкая вовлеченность сотрудников, которая отражается на производительности. По оценкам Gallup, эта проблема обходится мировой экономике в $8,9 трлн ежегодно, или 9% глобального ВВП.
Работая с госструктурами и крупными предприятиями в России, я вижу, как информационный вакуум подрывает их эффективность. Возможно, менее драматично, чем в случаях с Boeing или BP, но не менее разрушительно в долгосрочной перспективе.
Анатомия коммуникационного разрыва: где теряется смысл
Синдром информационного вакуума в организации — это системные разрывы в коммуникациях, когда стратегически важные данные застревают на разных уровнях управления, дублируют друг друга в системах или бесследно исчезают в почте при пересылке.
Сотрудники дезориентированы противоречивыми сообщениями от руководства и в СМИ. А для клиентов или партнеров вы «черный ящик» с непонятным алгоритмом принятия решений.
Многие руководители недооценивают проблему, списывая информационные провалы на «мягкие» факторы и отдавая приоритет «реальным вызовам» бизнеса и госзадания. Но что говорят цифры? Согласно исследованию «Сколково», 90% сотрудников российских компаний занимаются задачами, требующими взаимодействия с коллегами, — но 25% из них тратят до 5 часов в день на неэффективные коммуникации. Информационные барьеры забирают больше половины рабочего времени ежедневно!
Ученые «Сколково» подсчитали, что общие потери российского бизнеса от проблем с коммуникациями составляют 8,7 трлн рублей в год, или около 7% ВВП страны.
Данные «бьются» и с общемировой практикой: по данным The Holmes Report, в мировом масштабе неэффективные коммуникации обходятся компаниям в $37 млрд. Зато в организациях с хорошо отлаженным информационным обменом доходность акционеров на 47% выше среднерыночной (Watson Wyatt).
В чем причины коммуникационных разрывов в наших организациях? На практике я вижу три ключевые проблемы.
Цифровая фрагментация: когда системы игнорируют друг друга
В кабинете директора российского предприятия, имеющего крупную сеть филиалов в регионах, висит схема из разноцветных стикеров. «Наша IT-инфраструктура — это система разных информационных решений, которая пока справляется со своими задачами», — осторожно замечает глава предприятия. Правда, синие стикеры почти не взаимодействуют с зелеными, а желтые и вовсе живут своей жизнью.
«Лоскутная цифровизация» характерна для многих российских организаций. Вместо единой цифровой экосистемы мы видим разрозненные инструменты, внедренные в разное время разными подразделениями, а некоторые и просто «для галочки».
ИТ-системы слабо интегрированы друг с другом либо вовсе не синхронизированы. А сами данные дублируются, недоступны для оперативного обмена и нередко теряются.
Сегодня РЖД обрабатывает 39 петабайт данных, управляет более чем 100 доменами данных, использует 260 отчетных и 1040 учетных статистических форм.
До начала цифровой трансформации в 2018 году данные о движении поездов, состоянии инфраструктуры, потребностях клиентов, внутренние сведения хранились в различных, изолированных друг от друга системах. Внедрение семи интегрированных друг с другом платформ и развитие единой ERP-системы позволило синхронизировать всю ключевую информацию. Сегодня 90% контрагентов РЖД взаимодействуют с компанией онлайн, 50% клиентских запросов обрабатываются автоматически, а более 200 тысяч сотрудников живут в электронном документообороте.
Когда левая рука не знает, что делает правая
«Как-то у нас случился сюр. В понедельник мы дали в СМИ информацию о растущих темпах производства и расширении штата. Информация была согласована с руководством. А в среду наше HR-подразделение направило в региональные организации системы письмо о сокращении набора персонала «ввиду экономической нестабильности». Руководители организаций пришли с вопросами к начальству, а мы едва удержали от публикации этого письма региональные медиа. Представляете обе новости в публичном поле с перерывом в несколько дней, подкрепленные реакцией сотрудников в соцсетях?», — поделился глава PR-подразделения крупной системы.
Информационный вакуум часто вызван организационными проблемами трех типов.
Хронологические разрывы — это когда сотрудники узнают важные новости о своей компании позже, чем внешние стейкхолдеры. Однажды руководитель холдинга озвучил планы его масштабной реорганизации на крупном форуме раньше, чем ситуацию разъяснили во внутренней информации. В результате — волна паники, увольнение ценных специалистов, угроза срыва стратегических проектов.
Не менее опасна и содержательная несогласованность сообщений. Например, внешние каналы рапортуют об инновационной атмосфере и прорывах, а внутренние — о включении режима жесткой экономии и закручивании гаек в дисциплине. Это рождает лишь недоверие к организации и цинизм сотрудников.
Ту же реакцию вызывает политика «замалчивания проблем». Всем известна история производителя молочной детской смеси Sanlu: несмотря на прямые обвинения, компания больше года пыталась скрыть проблемы продукции с содержанием меламина. Это стоило здоровья тысячам младенцев и двум детям жизни. В 2008 году под огромным давлением общественности компания признала вину и обанкротилась.
Структурные разрывы — разобщенность коммуникационных функций в компании. В российской практике внутренние и внешние коммуникации часто находятся в разных подразделениях, слабо координирующих друг с другом свои действия из-за аппаратной политики взаимодействия.
Типичной является ситуация, когда PR-служба занимается работой со СМИ, «сувениркой» и внутрикорпоративными активностями, за работу с сотрудниками и стратегический внутриком отвечает HR, за SMM — маркетинг, за связи с госорганами — юристы, а интернет-ресурсы администрирует IT-отдел.
В результате противоречия в коммуникационной политике и сообщениях для внешних и внутренних аудиторий растут, увеличивая коммуникационные разрывы. И прекращаются лишь с появлением координирующего центра в руководстве.
Культура секретности и страха
Недавно я наблюдала, как менеджер, отличавшийся крайне слабыми показателями в работе и выраженным пренебрежением к подчиненным, в присутствии сотрудников с улыбкой признался, что всегда мечтал «стать начальником».
Чрезмерная иерархичность с подавлением инициативы снизу, нетерпимость к ошибкам и одержимость секретностью и конфиденциальностью, а то «как бы чего не вышло» — «особенности национального менеджмента» отравляют информационную среду многих наших организаций.
По шкале Хофстеде в России один из самых высоких в мире показателей дистанции власти — 93 балла из 100. В такой культуре информация движется по вертикали сверху вниз, а обратная связь от рядовых сотрудников затруднена. При этом инициативность нередко блокируется страхом санкций за «неудобную» правду.
Проблему усугубляет отсутствие «культуры ошибок». Среднестатистический «топ» или мидл-менеджер не признает свои ошибки, чтобы не выглядеть «слабым» руководителем. Линейные сотрудники помнят, что гонца с плохими новостями убивают первым, и предпочитают не сообщать то, за что им прилетит от руководства.
И все стремятся докладывать «наверх» только о позитивных результатах. Поэтому часто игнорируют реализацию потенциально прорывных проектов, но с плохо прогнозируемым результатом.
«Примерно 75% проектов с использованием искусственного интеллекта у нас не достигают своих целей. Отсутствие в нашей культуре права на ошибку тормозит многие проекты», — говорит Дмитрий Марков, исполнительный директор MTS AI.
Из той же серии — избыточная секретность, когда под грифом «конфиденциально» может оказаться любая информация.
В одной крупной производственной компании доступ к отчетам о себестоимости продукции был открыт только для руководства головного офиса. Менеджеры филиалов могли получать только агрегированные данные и не могли оценить эффективность своих процессов в сравнении с другими подразделениями. При новом руководстве подходы в управлении данными были пересмотрены, и филиалы стали внедрять практики оптимизации, успешные в других регионах. Это позволило сократить себестоимость продукции на 7% за год.
Как тут не вспомнишь слова «отца менеджмента» Питера Друкера: «Культура съедает стратегию на завтрак»?
Трансформация: от вакуума к экосистеме
За 20 лет в корпоративной сфере я выделила для себя три уровня трансформации, способной избавить организацию от информационного вакуума: технологии → процессы → корпоративная культура.
Технологическая интеграция
Первый шаг — интеграция разрозненных информационных решений в экосистему. Ключевой принцип — «API first»: все внедряемые решения должны иметь стандартизированные интерфейсы для взаимодействия с другими системами. Это позволяет создавать единое информационное пространство поэтапно и без одномоментной замены всей инфраструктуры.
Примеры реализации:
- «Атом.Мост» объединяет информационные системы в единое пространство, позволяя создавать потоки «высокоинтенсивного обмена данными между информационными системами и управлять ими в режиме реального времени с использованием графического интерфейса». Система входит в единую среду «Росатома», связывающую 450+ предприятий корпорации.
- Платформа Sber API связала более 500 систем бизнес-юнитов экосистемы Сбера.
- Внедрение SberData Platform завершило переход Сбера на свою платформу управления данными, изменив ландшафт работы с информацией.
Особенно эффективны процессно-ориентированные информационные панели, которые позволяют внедрять новейшие технологии (например, в области больших данных и искусственного интеллекта). Кроме того, они фокусируются не на оргструктуре организации, а на бизнес-процессах и клиентских путях.
Такие дашборды позволят отслеживать «информационное здоровье» структуры в режиме реального времени.
Усиление коммуникационной функции
Следующий шаг — повышение гибкости коммуникационной функции через подчинение топ-менеджменту и внедрение института CCO (Chief Communication Officer).
CCO напрямую участвует в стратегическом планировании организации. Директора по коммуникациям входят в состав Правления, координируя информационные потоки в привязке к верхнеуровневой стратегии.
В таких организациях и уровень репутационного менеджмента заметно выше.
После экологического инцидента 2020 года «Норильский никель» повысил статус коммуникационной функции до уровня старшего вице-президента в составе правления. «Репутация — это эффективный капитал, помогающий преодолевать любые вызовы», — отмечает CCO компании Лариса Зелькова. В 2024 году она возглавила топ-1000 российских менеджеров как лучший директор по общественным и корпоративным связям в России.
Сбер интегрировал функции маркетинга и коммуникаций в задачи бизнес-роста — развития бизнес-моделей, аналитики и продуктовых механик для ускоренного роста бизнеса экосистемы — под руководством старшего вице-президента, входящего в состав Правления, Владислава Крейнина.
В распределенных структурах эффективно матричное управление внешними и внутренними коммуникациями с использованием модели RACI. Такой подход соответствует характеру политики Газпрома или РЖД, позволяя разграничить ответственность между корпоративным центром и региональными подразделениями.
Важным принципом коммуникационной политики в крупных структурах является «единый источник правды» (SSOT — Single Source of Truth). Принцип обеспечивает доверие к организации за счет стратегической и смысловой согласованности ее политики и сообщений для аудиторий.
Трансформация корпоративной культуры
По-настоящему устойчивый информационный иммунитет требует изменения корпоративной культуры и менеджмента. Как это реализовать на практике?
Вот примеры инструментов, доказавших свою эффективность на практике:
- В «Росатоме» принята практика регулярного проведения «дней информирования», когда руководители госкорпорации на всех уровнях, начиная с самого верхнего, последовательно разъясняют текущие приоритеты организации и отвечают на вопросы сотрудников.
- Стратегические сессии и встречи в формате «безопасный разговор». Это регулярные встречи руководства с сотрудниками разных уровней, где при обсуждении вопросов действует правило «говорить все и без последствий».
В 2016–2018 годах я была свидетелем того, как в Минпромторге практиковались встречи руководства с журналистами в формате не под запись, которые помогали ведомству донести до СМИ свою позицию и события, а журналистам — понять политику государства и корректно освещать ее в публикациях.В системе Росстандарта в 2014–2019 годы практиковались не только традиционные рабочие совещания. Раз в полгода организовывались рабочие встречи руководства и рядовых сотрудников в формате «без галстуков» для обсуждения вопросов — от стратегии до «операционки» и рабочего взаимодействия (не «корпоративы», а встреча руководителя с сотрудниками). Это колоссально повысило эффективность в работе и уровень доверия как в центральном аппарате, так и в подведомственных организациях.
- Практика «информационных дежурных» предполагает назначение ответственных за коммуникационную политику в подразделениях, которые помогают корпоративным коммуникаторам вовремя выявлять и устранять информационные разрывы.
В 2015 году при поддержке руководства я инициировала создание института «ответственных представителей» в системе 90 организаций и 16 тысяч сотрудников, присутствующей во всех регионах.
Появление в каждой организации профессионального специалиста по коммуникациям и создание «коммуникационных ответпредов» в федеральных округах позволили выстроить гибкую и оперативную коммуникационную политику в крупной системе, проводить межрегиональные и федеральные проекты без привлечения внешних PR-подрядчиков, а также выявить ключевые репутационные риски и за три года свести коммуникационные риски фактически к нулю.
- «Карта информационных барьеров» — визуальный инструмент, который совместными усилиями проектируется представителями ключевых подразделений организации. Он выявляет места, где информация застревает, искажается или теряется, а коммуникации способны привести к кризису.
В передовых организациях использование таких «тепловых карт» стало обязательным этапом и эффективным антикризисным инструментом в разработке новых проектов.
Но прежде чем внедрять элементы новой культуры, важно честно ответить себе на ряд вопросов.
Сможем ли мы создать в организациях среду открытости и доверия, где цена честной ошибки ниже, чем утаивания проблем? Добьемся ли распространения практики «преднамеренной прозрачности», где бизнес открыто общается с потребителем, а органы власти делают публичными свои решения и объясняют логику их принятия?
Сумеем ли внедрить культуру конструктивной обратной связи на всех уровнях управления без страха санкций или сведения счетов? Чтобы люди не боялись проявлять инициативу и работали на результат, а не на зарплату и сохранение места.
Откажемся когда-нибудь от политики избыточной секретности за счет использования «коммуникационного скаффолдинга» и последовательного раскрытия информации?
Цифры говорят, что те, кто сумеет стратегически перестроить свои коммуникации, получат весомое конкурентное преимущество.
Информационно открытые компании в 8 раз устойчивее на рынке (Edelman Trust Management), растут в 2,5 раза быстрее конкурентов (HBR) и втрое быстрее восстанавливаются после кризисов (Edelman Connected Crisis).
Путь к информационной открытости: с чего начать
Шаблонное копирование чужих успешных практик чаще всего — путь в никуда. У каждой организации — свои «болевые точки», свой контекст, требующий настройки решений.
Начните с честного аудита своей внешней и внутренней среды, чтобы понять истинные причины и места разрывов в коммуникациях. Правильный диагноз — половина успеха в лечении болезни.
Помните пример с «информационным сюрром» на предприятии, где внутренние противоречия достигли апогея, едва не превратившись в репутационный скандал? Тогда, осознав масштаб проблемы, руководство одобрило принятие коммуникационной стратегии.
Год спустя руководитель PR-подразделения мне рассказал: «Больше не тушим пожары, а предотвращаем, синхронизируя информационные потоки в коммуникационном комитете с участием подразделений. Кстати, инициатива объединить усилия исходила не от нас, а от финансового директора, который раньше считал PR и управление коммуникациями пустой тратой денег».
Конечно, чтобы понять цену коммуникационному направлению, лучше не ждать репутационного кризиса. Но такие истории — наглядный пример того, как преодоление информационного вакуума становится стратегической задачей, значимость которой в нашем гиперинформационном мире возрастает.
Главное сегодня — понять, что «понятность для своих аудиторий» уже не модный тренд или имиджевая опция, а центральный элемент стратегии. Ее внедрение требует не только технологических инвестиций, но и перезагрузки мышления руководства. Последовательная коммуникация обеспечит вам поддержку любых полезных начинаний.
Преодоление информационного вакуума — ключевой вызов для лидеров нового поколения в бизнесе и госсекторе. Здесь нужны руководители, способные выйти за рамки простого «управления ресурсами». Умеющие выстраивать диалог на равных с сотрудниками, клиентами и обществом. Лидеры, готовые сделать свои организации проницаемыми для ценных знаний и свежих идей.
Такие руководители сегодня создают экономику «антихрупких организаций», которые не только не боятся перемен, но и благодаря им становятся сильнее.
