Скопировать ссылку
По данным Tadviser, в 2023 году в России осуществили 536 сделок по слияниям и поглощениям (M&A) — это на 4,3% больше по сравнению с предыдущим годом. Казалось бы, слияние с корпорацией для небольшой компании — быстрый и эффективный путь к технологическому лидерству, однако и здесь команду поджидает множество вызовов и препятствий. Поговорим сегодня о том, с какими трудностями сталкиваются интегрируемые компании и как сделать процесс адаптации команд более комфортным и эффективным — на примере российского разработчика решений для промышленности и логистики Factory5.
Справка: опыт Factory5
Factory5 — российский разработчик ИТ-решений для промышленности и логистики. Мы начинали в 2020 году с разработки ПО для промышленности, а сегодня создаем решения и для транспортно-логистической отрасли.
За эти годы мы пережили два слияния. На старте последнего в каждой из двух объединяемых команд было около 60 человек — полноценные IT-компании полного цикла. Все сотрудники работали в разных форматах: онлайн, офлайн и гибрид. В процессе объединения мы сохранили более 90% людей, с которыми успешно выстроили новые процессы и двигаемся к новым совместным целям. Процесс адаптации команд продолжается, и мы готовы поделиться некоторыми успешными практиками.
Новые возможности, которые нельзя упускать
Слияния и поглощения (M&A или Mergers & Acquisitions) в IT-индустрии — тренд, который в свое время задали крупные американские корпорации, скупая небольшие компании. Интегрируя в свою экосистему команду разработчиков, аналитиков и руководителей проектов, холдинг сегодня может ускорить процессы цифровизации, оперативнее реагировать на меняющуюся бизнес-среду и повысить конкурентоспособность. Конкуренция в этом случае снижается на всем рынке: заказчик не станет рисковать и охотнее доверится крупному игроку, в стабильности и жизнеспособности которого нет сомнений.
Между тем разрозненные проекты проигрывают участникам экосистем в привлечении не только клиентов, но и кадров. Компании, вошедшие в состав корпораций, имеют возможность выйти на новые рынки, расширить клиентскую базу, развивать дополнительные компетенции, получить кураторскую поддержку, доступ к новым инструментам продвижения и более дешевым и выстроенным обслуживающим функциям. Однако у любой победы есть своя цена — здесь мы говорим про новый уровень ответственности, более жесткие регламенты, новые этапы согласований, трудности психологической адаптации сотрудников к переменам и другие. Их сегодня и будем разбирать.
Обсуждаем на берегу
В больших компаниях, как правило, процессы более сложные и бюрократизированные: интегрирующийся проект становится менее гибким и быстрым, переход на новые рельсы может поначалу «осадить» с точки зрения развития. При этом многое зависит и от специфики слияния/интеграции. Когда IT-корпорация поглощает IT-проект — это одно, а когда далекое от IT предприятие берет под крыло технологическую компанию — трудностей будет ожидаемо больше: много различий в корпоративных культурах, подходах к управлению, устройстве рабочих процессов.
Решающую роль играет и цель, которую преследует компания-гигант при интеграции проекта. Иногда это может быть стремление «растворить» маленькую компанию внутри себя, иногда — сохранение и развитие проекта под его первоначальным брендом. Интегрируемой команде важно понимать эту цель на старте, чтобы предупредить возможные разногласия в дальнейшем.
Когда вы объединитесь с большой компанией, на этапе переговоров с ее владельцами важно проговорить возможность оставаться гибкими и самостоятельными. Стоит обозначить, кто и как будет меняться — только те, кто приходят, или принимающая сторона тоже. Тут же определяются и приоритеты, как правило, это — люди и их компетенции, без которых невозможно прийти к намеченным общим результатам.
«Мэтчим» цели
До слияния каждая команда шла своим путем, и на этапе объединения важно сформировать единые цели и приоритеты для компании. Люди устроены так, что глобальные внешние трансформации часто провоцируют стресс, неприятие, нежелание выходить из привычной зоны комфорта. Поэтому важно сформировать у каждого сотрудника четкое понимание о том, на достижение каких целей ориентированы все предстоящие изменения, и почему всем так будет лучше. Четкое видение «прекрасного будущего» — важный элемент мотивации вне зависимости от этапа развития компании, который в период объединения команд обретает особое значение.
Мероприятия, которые мы реализовали на данном этапе:
- Аудит задач и компетенций с обеих сторон, целей и ожиданий новых акционеров.
- Синхронизация всех элементов из первого пункта между собой, обозначение единых целей, задач и приоритетов.
- Формирование новых процессов и оргструктуры. Неизбежно расставание с кем-то, если есть дублирующиеся функции. Здесь важно прежде всего смотреть на опыт и потенциальные возможности, которые откроются при сохранении отношений с тем или иным сотрудником.
В нашем случае команды объединялись так, что адаптироваться и трансформироваться предстояло каждой из них. Единовременно 120 человек совершали большой переход. Поэтому эффективным оказался такой подход: представить, что все мы пришли в новую компанию. Это позволило более трезво реагировать на изменения, быть открытыми к ним, меньше «хвататься за прошлое».
Каждая команда предложила лучшие практики с доказанной эффективностью из предыдущего опыта: гибкие методики управления проектами и продуктами, инструменты взаимодействия команд, порядок расчета KPI и другие. Также мы составили краткосрочный и долгосрочный планы для всей компании, а также отдельные планы по работе финансового, юридического, HR-блоков на период слияния.
Особое внимание HR-вопросам
Наша практика показала, что большая нагрузка при адаптации команд ложится на эйчаров: переговоры, работа с документами, переоформления и увольнения, психологическая поддержка, синхронизация действий с менеджерами и другими блоками новой оргструктуры. К сожалению, на этом этапе многие столкнулись с эмоциональным выгоранием, и в результате HR-команду пришлось пересобирать.
Чтобы ускорить процесс объединения команд, сделать его эффективнее и одновременно снизить нагрузку на эйчаров, следует проводить больше объединяющих мероприятий. На таких встречах вы проводите массовый экскурс по планирующимся изменениям, даете необходимые инструкции, собираете фидбэк по самым «болезненным» вопросам, обозначаете и обсуждаете совместные задачи.
На этапе слияния мы приостановили найм, за исключением критичных позиций в производственных блоках, пока не была определена новая структура и необходимые в ней функции. Работа с персоналом и без того была масштабная: это и командообразование, и стыковка целей, и психологическая мотивация.
Особое внимание на этом этапе следует уделить мотивационной схеме и вопросам оплаты труда. С ходу поменять их для всех будет сложно, так как к этим изменениям люди уязвимы больше всего. Здесь, как и в любых других вопросах, важно проявлять чуткость, умение прислушиваться и готовность обсуждать. Например, общую систему ключевых показателей эффективности мы ввели намного позже — до этого вносили изменения в показатели, но не в саму систему.
Увольнение людей в период слияния — это норма: кто-то может быть не согласен с новыми общими целями, кому-то сложно сработаться с новым руководством, кто-то не принимает обновленную культуру. Важно лишь проследить за тем, чтобы таких людей оказалось немного — не более 10%, как в нашем случае.
Менеджмент
Кроме применения классических инструментов менеджмента, таких как планирование, регламентация, структурирование, мы делали упор на качественном информировании. Чтобы в коллективе не возникало тревог и домыслов, руководителям важно постоянно держать руку на пульсе, информировать о малейших изменениях, вовлекать.
Понятно, что из-за большого потока задач менеджерам может быть сложно уделить внимание каждому сотруднику, но и тотальное отстранение способно сыграть злую шутку. Когда люди находятся в неведении и не могут получить ответы на свои вопросы, они могут, пусть и ненамеренно, начать строить догадки, генерировать всевозможные слухи.
С новыми для нас менеджерами, лидерами команд, мы обсудили, кто и как привык работать, определили оптимальные для всех новые формы и форматы. Встречи с менеджерами должны быть частыми, чтобы в моменте выявлять проблемы и предупреждать их негативные последствия.
Может случиться и так, что в процессе интеграции с кем-то из руководителей придется попрощаться — к этому тоже стоит быть готовыми. Нужно будет подключать кого-то из команды, повышать — для этого важно понимать уровень компетенций в каждом блоке.
Чтобы быть готовыми к форс-мажорным и непредсказуемым ситуациям, стоит детально изучить процессы и понимать нюансы взаимодействия с каждой командой. На входе следует внимательно ознакомиться со всеми регламентами, по которым выстроена работа, ознакомиться с возможными ограничениями. Также стоит обозначить человека или людей, которые в трудные моменты будут разговаривать с персоналом — HR BP или другой компетентный специалист.
Также как инструмент объединения хорошо работают общие задачи для разных команд: сотрудники начинают лучше понимать компетенции других, прислушиваться к мнениям друг друга, выстраивать эффективную коммуникацию.
Семь советов для успешного объединения
- Эмпатия, открытость к диалогу, готовность к взаимодействию — главный ключ к успеху.
- Тщательно изучите действующие правила игры, прежде чем приступить к изменениям.
- Определите единые цели и приоритеты для образующейся команды.
- Применяйте «мягкую силу» и не спешите с введением новых регламентов. Некоторые моменты не стоит менять сразу: изолированные процессы внутри команд на какое-то время можно оставить неизменными и трансформировать постепенно.
- Вовлекайте через регулярное информирование и тщательно следите за корректным донесением информации.
- Следите за тем, чтобы менеджеры оставались открыты и активно коммуницировали с членами команды.
- Проводите объединяющие мероприятия: зум-коллы с объявлением и обсуждением новостей компании, встречи с топ-менеджерами, совместные митапы и другие корпоративные активности.
Критерии, по которым можно оценить успешность адаптации команд:
- понимание новых общих целей всеми сотрудниками;
- наличие личной заинтересованности каждого работника в достижении общих намеченных результатов;
- степень отлаженности процессов;
- уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда eNPS (Employee Net Promoter Score);
- всеми ли принята новая общая схема мотивации — это можно оценить после первого квартала работы по новой методике;
- устойчивость к внутренним и внешним изменениям;
- эффективное взаимодействие и согласованность действий между участниками команды;
- общение сотрудников из объединенных команд между собой;
- наличие у управленцев ясного представления дальнейшего развития компании.
