Скопировать ссылку
Эффективное управление командой — краеугольный камень успеха современных компаний. Руководители, способные сплотить сотрудников вокруг общей цели и раскрыть потенциал каждого, обеспечат своей компании конкурентное преимущество.
Однако в мире VUCA (volatility, uncertainty, complexity и ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) привычные управленческие модели больше не работают. Сверхвысокая скорость изменений, цифровая трансформация, новые ожидания и поведенческие паттерны сотрудников, особенно молодого поколения, — все это требует от руководителей радикального переосмысления своей роли и стиля лидерства. Но универсальных решений пока нет — новые модели и подходы только формируются. Их не выучить по учебникам, лидерам приходится самостоятельно искать ответы — перенимать успешный опыт коллег через нетворкинг, посещать мастер-классы практиков, проектировать собственные модели управления.
Данная статья призвана помочь руководителям сориентироваться в новом ландшафте — осознать ключевые вызовы и тренды, познакомиться с современными практиками управления распределенными и мультипоколенческими командами, чтобы совершенствовать свой управленческий стиль, создавать новые методологии, которые будут отвечать требованиям времени.
Специфика работы с поколениями миллениалов и зумеров
Уже сегодня более половины рабочей силы в развитых странах составляют представители поколений Y (миллениалы) и Z (зумеры). К 2025 году их доля превысит 75%. При этом у этих поколений принципиально иной набор ценностей и ожиданий от работы, карьеры и лидерства.
Чтобы привлечь, удержать и замотивировать лучших представителей поколений Y и Z, бизнесу необходимо перестраивать корпоративную культуру, HR-процессы, систему управления эффективностью в соответствии с их запросами.
Второй важный аспект — выстраивание продуктивной рабочей коммуникации между руководителями-миллениалами и их подчиненными — зуммерами. Часто представителям этих поколений бывает сложно найти общий язык, научиться эффективно работать вместе.
- Вешают ярлыки вместо того, чтобы разобраться в истинных причинах поведения.
- Не уделяют времени на разъяснение ценности задач и обратную связь.
- Используют директивы вместо вовлечения.
- Требуют соблюдать устаревшие правила без учета потребностей и восприятия молодежи.
- Полагаются на кнут и пряник, недооценивая значимость регулярного признания и искреннего интереса к личности сотрудника.
- Игнорируют потенциал зумеров, их свежий взгляд и готовность экспериментировать.
Чтобы эффективно руководить новым поколением, миллениалам нужно перестроить стиль лидерства — от контролирующего босса к вдохновляющему коучу и фасилитатору.
- Вовлекайте в принятие решений, дайте возможность проявить инициативу и внести вклад в успех компании.
- Не жалейте времени на личное общение. Станьте для молодых коллег примером и ментором. Объясняйте, как рабочие задачи вписываются в общее видение и меняют жизнь людей.
- Давайте регулярную обратную связь в формате диалога. Обсуждайте не только результаты, но и процесс, ожидания.
- Поощряйте развитие — дайте возможность участвовать в интересных проектах, хакатонах, конференциях.
- Поддерживайте командный дух через неформальные активности — совместные завтраки, мастер-классы, инициируйте социально значимые проекты. Покажите, что вы одна команда — спецотряд, у которого есть важная миссия (а не только работа для достижения финансовых показателей).
Миллениалам важно перенять у зумеров свежий взгляд, гибкость и готовность к переменам. Зумерам — научиться системному подходу и зрелости в решениях у старших коллег.
Особенности управления распределенными командами
Еще одна определяющая черта новой реальности — массовый переход на удаленные и гибридные форматы работы. До пандемии дистанционно трудились лишь 17% сотрудников в мире. Сегодня их доля превышает 40% и продолжает расти. Мечте «вернуться в офисы» и жить по-старому не суждено сбыться. В этих условиях компании вынуждены решать две стратегические задачи:
- Обеспечить бесшовное взаимодействие распределенных команд.
- Поддерживать высокую вовлеченность и продуктивность на расстоянии.
Дополнительный вызов для российских управленцев — импортозамещение в сфере ПО. Многие привычные зарубежные инструменты совместной работы над задачами и проектами стали неудобны или недоступны. Переход на отечественные аналоги вызывает сопротивление по разным причинам — от привычки до отсутствия нужного функционала. Руководители сталкиваются с психологическим напряжением сотрудников.
Для эффективного управления территориально распределенными командами особенно важна четкая постановка целей и приоритетов, их декомпозиция до уровня ежедневных/недельных/месячных ключевых результатов. В помощь руководителю — методика OKR. Мастером по OKR не станешь по учебнику, придется инвестировать в тренинги и обучение команды. Но затем люди будут увереннее себя чувствовать благодаря четким ориентирам и методологии, доказавшей свою эффективность в российской реальности. Они научатся говорить на одном бизнес-языке, лучше понимать друг друга и системно организовывать совместную работу.
Следующий вызов, с которым сталкивается управленец при работе с удаленными коллективами, — коммуникационные барьеры и психологические особенности, связанные с ограничением личного общения членов команды. Согласно 85-летнему исследованию Гарвардской медицинской школы, самые несчастные сотрудники заняты работой, которая не требует интенсивного взаимодействия между людьми и не дает возможности выстроить значимые отношения с коллегами. Это порождает одиночество и приводит к «социальной смерти». Долговременные позитивные связи — вот что делает людей счастливыми, подчеркивает руководитель проекта Роберт Уолдингер.
И тут возникает дилемма.
С одной стороны, многие сотрудники хотят работать удаленно, с другой — некоторые испытывают дефицит личного общения, с третьей — компании вынуждены нанимать таланты по всей стране, формируя географически распределенные команды, которые месяцами не видятся вживую. Добавьте сюда разницу часовых поясов и сложности импортозамещения ПО для организации совместной удаленной работы — и масштаб проблемы, которую сегодня решают руководители команд, станет очевиден.
Усугубляет ситуацию то, что далеко не все сотрудники умеют эффективно общаться в письменном виде. Грамотно ставить задачи с использованием методики S.M.A.R.T., внятно излагать свою позицию в тексте — целое искусство. На помощь приходит ИИ. Достаточно скормить нейросети черновик со сбивчивыми мыслями — и она приведет их в порядок, поможет структурировать информацию. Чат-бот осилит и другие рутинные задачи: составит протокол встречи на основе аудиозаписи, распишет по пунктам задачи коллегам, наведет порядок в потоке сознания и подгонит его под бизнес-цели.
Но и тут нас ждет очередное испытание — далеко не все готовы работать с ИИ, у многих ИИ-инструменты вызывают отторжение. Учиться новому тяжело, а попытка навязать новые инструменты вызывает раздражение и негатив.
Относительно новый тренд на вооружение современному руководителю — внедрение практик цифрового признания: виртуальных досок почета, виртуальных peer-to-peer поощрений, ботов благодарности. Некоторые российские компании экспериментируют с этими инструментами, но громких кейсов пока не видно. А ведь это мощный рычаг сплочения команды — возможность мгновенно отметить успехи коллег так, чтобы об этом узнали все. Обычно такие доски курируют менеджеры по корпоративной культуре, а в ИТ — специалисты по DevRel. Их задача — поддерживать постоянную коммуникацию, вовлеченность в процессы и культуру, чувство причастности.
Важным аспектом в работе распределенных команд становится проактивный мониторинг вовлеченности и уровня стресса сотрудников. Кто-то использует еженедельные опросы и замеры eNPS. Сегодня люди неохотно заполняют длинные анкеты, предпочитая дать обратную связь вживую или «по ходу рабочего процесса». На смену традиционным методам приходят специализированные ИИ-решения, способные по цифровым следам оценивать настроения в команде и предсказывать риски выгорания и оттока кадров. Они позволяют отслеживать благополучие сотрудников, анализируя их вовлеченность и продуктивность. Такой проактивный подход дает HR-менеджерам возможность решать проблемы до их перехода в кризисную стадию, поддерживать комфортную атмосферу в коллективе.
Управление изменениями в турбулентной среде
В условиях экспоненциального развития технологий и радикальной трансформации потребительских моделей все отрасли сталкиваются с беспрецедентной скоростью и глубиной изменений. Чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес вынужден постоянно экспериментировать, трансформировать операционные модели и продуктовые линейки, внедрять инновации.
Традиционные каскадные методологии с их размеренной постадийной моделью больше не отвечают требованиям времени. На смену приходят гибкие фреймворки родом из мира IT — Agile, Scrum, Kanban и различные гибридные форматы, миксующие практики под специфику конкретной организации.
Адаптивность организации во многом определяется скоростью, с которой лидеры трансформируют цели, процессы, команды. Времена, когда одну задачу можно было неспешно решать месяцами, безвозвратно ушли. Сегодня управленцам приходится действовать в ситуации, когда все может поменяться за считанные дни или даже часы. Классические модели долгосрочного планирования теряют актуальность.
Ориентация на изменчивые потребности клиентов должна стать частью ДНК бизнеса, пронизывать все процессы — от разработки продуктов до взаимодействия с пользователями. Важно в режиме реального времени научиться обрабатывать и извлекать инсайты из огромных массивов данных о клиентском опыте и поведении.
Руководитель должен выстроить и наладить новую систему управления изменениями — собрать свою методологию. Для этого он должен как можно раньше предвидеть приближение «смены парадигмы», где рыночные изменения влекут за собой катастрофические риски для организации, и создать свою уникальную модель мониторинга и управления изменениями среды (через систему отслеживаемых критериев приближения угрожающих событий). Если такая функция не будет реализована, бизнес может не заметить, что стратегия перестала быть актуальной, и не успеть перестроиться.
Традиционная модель «героического босса», который знает ответы на все вопросы и раздает указания подчиненным, безнадежно устарела. Лидер нового типа обладает высоким эмоциональным интеллектом — умеет сопереживать, поддерживать, улавливать эмоции и потребности членов команды, взвешенно оценивать инсайты и поддерживать перспективные и смелые инициативы.
В арсенале ключевых компетенций лидера будущего:
- Эмоциональный интеллект. В эпоху неопределенности и стресса критически важно уметь считывать эмоциональное состояние сотрудников, проявлять эмпатию, оказывать психологическую поддержку.
- Системное мышление для понимания всех взаимосвязей между элементами экосистемы бизнеса, умение работать на стыке разных областей.
- Цифровая грамотность. Продвинутое владение языком digital-технологий, понимание возможностей data science, ИИ.
- Адаптивность и устойчивость — умение быстро перестраиваться, принимать решения в условиях неопределенности, сохранять эффективность под давлением.
На смену классической цепочке «начальник — подчиненный» приходят распределенные самоорганизующиеся команды. Компании экспериментируют с переходом от жестких бюрократических структур к экосистеме самоуправляемых команд, объединенных общим видением и ценностями, где лидерство ситуативно.
Яркие примеры таких моделей — «племена и отряды» в Spotify, бирюзовые организации из книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего». Команды сами ставят себе цели и контролируют результат. Под каждую задачу или продукт собирается кросс-функциональная группа из сотрудников с взаимодополняющими навыками и экспертизой. Решения принимаются быстро и коллективно. Роль лидера — вдохновлять личным примером, ставить амбициозные вызовы, поддерживать ценности и видение, создавать среду для свободной циркуляции информации и идей. Такие «отряды» совмещают глубокую экспертизу в своей области с предпринимательским драйвом и скоростью стартапа. Люди работают не потому, что им приказали сверху, а потому, что глубоко увлечены целью и чувствуют личную ответственность за результат. Организации, построенные на этих принципах, демонстрируют высочайшую скорость реакции на изменения, инновационность и вовлеченность команд.
Заключение
Новая реальность требует новых подходов к управлению командами. Линейные иерархические структуры, авторитарный стиль руководства, упор на жесткие процессы и KPI безнадежно устарели. На смену им приходят новые модели, основанные на сетевом взаимодействии, непрерывном обучении, доверии и развитии талантов каждого сотрудника.
В условиях экспоненциальных изменений и неопределенности компаниям нужны лидеры-трансформеры — гибкие, эмпатичные, вдохновляющие, креативные архитекторы новых управленческих подходов. Те, кто сможет сплотить людей вокруг большой цели, раскрыть их потенциал, повести за собой через шторм перемен.
Придется серьезно перестроить свое мировоззрение и освоить новые навыки. Пусть сила будет с вами на этом пути!
