Скопировать ссылку
В одной из предыдущих статей рассказывалось о необычном эксперименте по созданию клиентского сервиса в бизнесе, который изначально не предусматривал активного точечного взаимодействия с клиентами. Этот опыт показал, что даже в не самых выгодных условиях при правильно выбранной стратегии можно добиться успеха и затем развить его.
Проанализируйте свою клиентскую базу
Определите когорту клиентов, имеющих наибольшее влияние на результат, и подтипы целевой аудитории, работа с которыми может иметь принципиальные нюансы.
Выберите контрольную группу клиентов
Возможно, не стоит следовать нашему примеру и сразу начинать работу с самыми крупными клиентами (особенно если они стабильны и не требуют срочного вмешательства). Практически наверняка на первых порах будут встречаться сложности, можно совершить ошибки, которые могут сказаться на их лояльности.
Главное, чтобы выбранная группа клиентов была репрезентативна, и по своим характеристикам соответствовала конечной целевой аудитории.
Выявите потребности и боли клиентов
Делать это обязательно нужно через личное общение. Узнайте, как клиенты закрывают свои боли и потребности сейчас. Проверьте, насколько хорошо они осведомлены о всех ваших продуктах, услугах, возможностях и фичах, что они считают сильными сторонами вашего сервиса и почему они сотрудничают именно с вами.
Для нас актуальной стала проблема выхода на контакт с целевыми пользователями: они или просто не хотели общаться, или не имели актуальных контактных данных. Вероятно, таким же SAAS-сервисам, как наш, стоит учитывать этот риск при построении воронки и формировании ожиданий от направления в целом.
Сформируйте гипотезы: как вы можете дать клиентам то, чего им не хватает
Помните, далеко не все действия в рамках клиентского сервиса нацелены строго на финансовый результат. Часть действий — ваши инвестиции в лояльность, долгосрочные человеческие и партнерские отношения. И это обязательно окупится.
Сформулируйте ожидаемый результат от каждого из решений/подходов/инструментов в качественном, количественном и временном разрезах. Постарайтесь определить, что из этого будет для вас «успехом», а что «неуспехом».
Должен признаться, это не всегда получается сделать. В некоторых случаях мы действовали в формате исследования: просто делали и смотрели, что получается.
И, главное, не всегда изначальные критерии «успешности» отражают действительность. Инструмент может не принести ожидаемой отдачи на заданном отрезке, но все равно останется в обойме.
Подготовьте MVP тех решений, с которыми планируете идти к клиентам
Проверьте, насколько вы внутренне готовы реализовать то, что хотите пообещать клиенту. Если вы еще тестируете решение — предупредите об этом клиента, чтобы он был готов к непредвиденным сложностям. В идеале — сначала самостоятельно протестировать некоторые процессы, найти все слабые места. Но и зарываться в проработке услуг, которые могут оказаться неактуальными, тоже не нужно. Важно поймать баланс между скоростью/качеством проверки гипотез и сохранением лояльности клиента.
Тестируйте и отслеживайте результаты
Сравнивайте их со своими планами и показателями всей когорты или с показателями эталонной группы (схожей по характеристикам с контрольной).
Фиксируйте ключевые сложности и ограничения, с которыми сталкиваетесь в процессе тестирования гипотез. А также планируйте, насколько критичными они окажутся при масштабировании.
Решите, какие из инструментов останутся с вами и будут масштабироваться, улучшаться, а от каких стоит отказаться
Учитывайте не только отдачу, но и затраченные ресурсы и «скорость возврата инвестиций». А также — пользу для самого клиента. Услуга, не несущая ценности, долго не просуществует и не принесет долгосрочных дивидендов. В то же время, если услуга, пусть не приносящая явной прибыли, нужна клиентам и при этом не требует больших ресурсов, вероятно ее лучше сохранить — такие активности усиливают лояльность клиентов.
Планируйте масштабирование
Если результаты вас устраивают, вы видите профит от вашей работы, а выявленные ограничения не являются критичными, начинайте планировать масштабирование.
Учтите все этапы воронки, в том числе самый первый — кто из вашей базы согласится с вами работать в предложенном формате. То, что это ваши действующие пользователи, не означает, что они готовы с вами «дружить». Клиентский сервис для них — отдельный формат взаимодействия, который еще предстоит «продать» относительно теплой (но не горячей) аудитории.
Определите количество менеджеров необходимое для эффективной работы сервиса
Соотнесите дельту между маржой контрольной и эталонной групп с себестоимостью сотрудника (и сопутствующих дополнительных затрат). Так вы получите понимание по количеству клиентов на 1 менеджера. Подумайте, сможет ли он качественно обслуживать такое количество.
Разделите это количество на конверсию из базы пользователей в клиентов, готовых с вами плотно работать. Так вы поймете, сколько менеджеров нужно на всю базу.
Определите категории клиентов
Четко сформулируйте условия попадания в когорту привилегированных клиентов, например: Х рублей оборота в месяц/квартал/год. Определите бонусы, которые они получают за этот статус: персональный аккаунт-менеджер, доступ к дополнительному функционалу, а также тем услугам, что вы тестировали все это время.
Выделите уровни, так называемых А- и Б-клиентов. Первые — те самые VIP-клиенты, которым предстоит наслаждаться всеми благами. Вторые — буферная зона между ними и остальными клиентами. Представители этой категории с наибольшей вероятностью могут попасть в «высший дивизион».
Подумайте, как работать с категорией Б: анонсировать возможность стать VIP на определенных условиях, предоставить ограниченный перечень инструментов, направленных исключительно на рост финансовых показателей, или дать полный спектр услуг, но с большей нагрузкой на одного менеджера (например, 100 клиентов вместо 30). Как вариант, можно подключать их только к массовым активностям для крупных клиентов: например, закрытым вебинарам, рассылкам, подборкам.
Начинайте масштабирование сервиса
Теперь все готово к тому, чтобы увеличить охват вашего клиентского сервиса. Удачи!
