Скопировать ссылку
Задача владельца — построить бизнес-систему, которая сможет работать без него. Это новый уровень зрелости компании, когда результаты ее работы не зависят от конкретного человека. Делимся советами, как этого можно добиться.
Выстраивайте систему управления компанией
В процессе работы руководитель компании может примерять на себя разные роли.
Исполнитель
В молодой компании руководитель может заниматься операционной деятельностью лично. Он сам решает оперативные вопросы, тушит «пожары».
Операционный управляющий
Руководитель управляет бизнес-процессом, контролирует работу линейных менеджеров.
Архитектор
Руководитель проектирует бизнес-стратегию, процессы, организационную структуру, систему управления ресурсами, но не участвует непосредственно в их работе.
Для оптимизации работы фаундеру стоит оставить за собой только роль архитектора, то есть заниматься стратегическими вопросами. А управление операционной деятельностью компании передать топ-менеджерам.
Например, в Неотехе мы пришли к системе, когда я как собственник компании занимаюсь именно стратегическим развитием, управляю финансовыми и человеческими ресурсами. Стратегические цели компании реализуют технический и финансовый директора, арт-директор. А операционными процессами управляют ведущие менеджеры департаментов.
Переход на такую систему, как правило, происходит органично, параллельно росту и развитию компании. При форсировании событий может произойти сбой. У нашей компании был опыт, который мы назвали «выросли быстрее, чем набрались ума».
Получив крупные инвестиции, мы решили вложиться в разработку. Для достижения целей по новым проектам потребовалось расширить команду разработчиков в шесть раз. Мы не были готовы к такому резкому росту персонала и начались сбои в работе: менеджеры не справлялись с управлением в командах, предложенная система мотивации не сработала. Пришлось исправлять ошибки в управлении и подбирать в штат новых ведущих менеджеров.
Мышление топ-менеджмента должно соответствовать должности
Управление компанией можно условно разделить на две части: работа с неопределенностью и работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Работа с неопределенностью тесно связана с масштабом управленческого мышления, который помогает руководителям выносить верные суждения и принимать решения. Благодаря нему управляющий:
- видит причинно-следственные связи между событиями, происходящими на работе;
- выделяет главное;
- не зацикливается на второстепенном.
Понятие «управленческий масштаб» не связано с должностью, которую занимает управленец, а относится к его внутреннему восприятию. То, как руководитель видит свою роль в решении задач, должно соответствовать должности, которую он занимает.
С повышением управленческого уровня следите, чтобы подчиненные умели мыслить в соответствии с новым статусом. На процесс адаптации к новому масштабу задач нужно время. Помочь в этом процессе могут такие шаги, как:
- Составить инструкцию для работы. В ней прописать задачи руководителя, указать, в чем именно заключается его работа.
- Обсуждать с новым руководителем задачи на неделю, расставлять приоритеты по ним. Так он поймет, на чем действительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.
Создайте систему business as usual
Ускорить процесс адаптации на новой должности руководителям помогают практики регулярного менеджмента: ежедневная постановка задач, обратная связь по их достижению, обсуждение решений. Например, в Неотехе мы используем технические и коммуникационные практики.
К техническим практикам относятся мониторинг и продуктовая статистика. При запуске нового проекта одновременно настраивается система мониторинга, например, простой чат-бот в Телеграм, и ежедневно формируется статистика по проекту. Также отслеживается работа всей разработки в целом — нет ли сбоев в системе, с какими проблемами клиенты обращаются в службу поддержки.
Общение с ключевыми членами команды, которые занимаются производством системы, также помогает держать руку на пульсе.
Ежедневная синхронизация в нашей компании выглядит так:
- регулярно ставим и согласуем цели по проектам;
- встречаемся 2–3 раза в неделю с ведущими менеджерами для обсуждения прогресса в работе, обратной связи и наставничества;
- обсуждаем с коллегами развитие, карьерные перспективы и вознаграждение по итогам окончания работы над очередным проектом.
Вывод
Когда владелец постоянно играет роль главного исполнителя рабочих процессов, это может не помогать компании развиваться, а наоборот привести ее к упадку: энергия одного человека не безгранична. Так, бизнес упрется в потолок компетентности, времени и сил руководства. Поэтому в управлении компанией важно руководить структурированием бизнеса.
Бизнес — это проекция собственников. Если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, попробуйте начать с собственного образа мыслей. Особенно стоит обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же. Сотрудники верят только делам и поступкам.
