Скопировать ссылку
История первая: опытный моряк
Ночью 14 апреля 1912 года в Северной Атлантике 2 500 человек на борту самого большого корабля в мире находились в полном спокойствии: такому прекрасному, технически совершенному сооружению можно было доверять.
Море было спокойным, ночь тихой и звездной, в ресторане играла романтическая музыка, искрилось шампанское, команда несла службу, корабль величественно плыл по темной глади.
Небольшой айсберг был замечен двумя моряками на вахте, и они сразу доложили в командную рубку.
«Право на борт», — приказал дежурный офицер Уильям Мердок, и рулевой быстро и четко выполнил его команду. Через неполных три минуты самый большой корабль мира на максимальной скорости столкнулся с айсбергом. Столкновение длилось всего 9 секунд.
В результате короткого, но мощного удара вдоль правого борта корабля появилась узкая длинная щель, проходящая через 6 водонепроницаемых отсеков. Длина пробоины — 91 метр, общая площадь пробоины — всего 120 см.
По масштабам «Титаника» это была царапина. Но, тем не менее, через два часа огромный корабль раскололся на две части и затонул.
1 513 человек погибли при крушении и от переохлаждения. Спастись удалось лишь каждому третьему — 712 пассажирам и членам команды.
Драматические события на «Титанике» хорошо известны из рассказов выживших, экспертных оценок, многочисленных исследований, фильмов и, конечно, из романтической истории с Ди Каприо и Кейт Уинслет.
Но истинная причина гибели «Титаника», как ни странно, — это не столкновение с айсбергом. К катастрофе привела системная ошибка — та самая команда «право на борт».
Контекст ситуации:
- Смена технологий. В начале 20 века на море происходила смена технологических эпох: парусные и колесные суда уступали место винтовым кораблям.
- Смена систем управления. Парусные и винтовые корабли управляются принципиально разными маневрами. Чтобы развернуть парусное судно, нужно было крутить штурвал в противоположную сторону от поворота, а винтовые суда управляются по принципу современных автомобилей: поворачиваем руль в ту сторону, куда нужно повернуть.
Дежурный офицер «Титаника», потомственный моряк, Уильям Мердок имел 16-летний опыт судовождения, считался опытнейшим и надежным морским офицером. Пик его карьеры пришелся на парусные суда.
В экстремальной ситуации Мердок отдал «правильную парусную команду»: чтобы повернуть парусный корабль налево, нужно повернуть штурвал «право на борт».
Но «Титаник» не был парусником, и поэтому корабль «новой эпохи» на максимальной скорости, на своих своих мощных двигателях двинулся к айсбергу правым бортом.
Если бы команда на поворот была отдана в соответствии с правилами управления винтовыми кораблями, катастрофы удалось бы избежать.
Крупнейшая трагедия первой половины 20 века произошла из-за «системной ошибки» опытного морского офицера.
Урок этой истории
Привычка, прошлый опыт и шаблонные действия — это самые опасные помощники в «новой нормальности», состоящей из нестабильности, угроз и неопределенности.
Мы называем «неопределенностью» ситуацию, в которой старые знания и старые подходы не работают. Неопределенность — знак того, что мы достигли границ своего понимания.
Проверьте свою способность принимать качественные решения в новых условиях.
Понимаете ли вы новые правила игры, новые системные требования, достаточно ли у вас информации о происходящем?
История вторая: слишком дорогая автоматизация
В марте 2021 года финансовый мир пережил глобальный маржин-колл, принесший совокупный убыток около 50 миллиардов долларов.
Парадоксально, но кризис вызвало решение, призванное защитить инвестиции от возникающих рисков.
Никто не хочет нести убытки, но все хотят прибыли.
Большинство трейдеров торгует на чужих деньгах, используя кредитное плечо и заемные средства. В свою очередь фонды, банки или брокеры, кредитующие трейдеров, используют два защитных процесса: маржин-колл и стоп-аут.
Маржин-колл — это предупреждение трейдеру от брокера о том, что снижение маржинальности (доходности) его торговли достигает критического уровня и необходимо пополнить счет.
Если это предупреждение оставлено без реакции, то начинается стоп-аут — брокер принудительно закрывает (распродает) часть или все позиции, открытые трейдером, для предупреждения или покрытия потерь.
Скорость изменений котировок на финансовом рынке настолько высока, что большинство операций в том числе маржин-колл и стоп аут давно контролируются специализированным программным обеспечением.
Хедж-фонд готовился к потенциально выгодным сделкам и покупал акции технологических компаний. Впереди была колоссальная прибыль. Котировки менялись, но трейдер сознательно шел на покупку акций. Настал момент и специализированное финансовое ПО запустило стоп-аут — масштабное принудительное закрытие позиций/распродажу позиций крупнейшего финансового игрока.
Продажа акций вызвала значительное снижение их стоимости и, как результат, дальнейшую распродажу акций.
«Эффект бабочки» вызвал цунами распродаж и началось ничем в реальности не обусловленное обрушение стоимости (до –40%) акций крупнейших технологических компаний. Все игроки понимали, что имеют дело с ошибкой, но система «защиты инвестиций» работала, сокрушая рынок.
Урок этой истории
Автоматизация процессов и тотальная цифровизация — не панацея и не гарантия от ошибок.
Системы образуются двумя способами: порядок из хаоса или хаос из порядка. Нужно понимать, что в сложных системах, хаос — это норма. Системное мышление тренирует умение руководителя работать с хаосом, играть на опережение, принимать качественные решения, сохранять в организации способность к адаптации и трансформации.
История третья: экосистема экосистем
В апреле 2010 года 8 партнеров создали компанию Xiaomi (в переводе «Небольшое зернышко риса»). Мужчины среднего возраста решили уйти из корпоративного управления в IT-компаниях и начать совместное рискованное предприятие. Они и представить себе не могли, насколько успешным будет их стартап.
Компания начала с разработки операционной системы для смартфонов в качестве альтернативной версии для Android. Но уже через год компания представила свой первый смартфон с установленной собственной операционной системой.
Через 4 года Xiaomi вышла на рынок 10 стран и заняла 3 место в мире по количеству проданных смартфонов (после Apple и Samsung).
В том же 2014 году основатель компании Лэй Цзюнь заявил, что «Xiaomi не будет только лишь производителем смартфонов и планшетов, теперь Xiaomi становится экосистемой экосистем».
Разработки продуктов Xiaomi фокусируются на потребностях клиентов и успешно интегрируются в их жизненный стиль: умный дом, гаджеты для здоровья, беспроводные устройства, транспортные средства, умная одежда и многое другое.
В компании работают 22 000 сотрудников.
Корпоративная культура Xiaomi основана на уважении многообразия, поддерживаются исследования и инновации. Компания интенсивно ищет талантливых сотрудников и дает им возможность начать бизнес внутри экосистемы Xiaomi. Например, действует аналог Кикстартера, где каждый сотрудник может опубликовать свою идею и получить финансовую поддержку для ее реализации.
Оглянитесь вокруг — в каждом доме или офисе есть устройства от Xiaomi. Смартфоны, роутеры, умные часы, датчики умного дома, колонки, фитнес-трекеры, ТВ-приставки, увлажнители воздуха, швабры с распылителем. Если у вас есть что-то из продуктов Xiaomi, то это пример эффективности экосистемного подхода к бизнесу.
Урок этой истории
Система — отражение уровня мышления ее создателей или стейкхолдеров.
Кто-то до сих пор считает, что система — это «механизм», состоящий из винтиков и шестеренок, кто-то верит, что система — это «структура» или «живой организм».
На примере Xiaomi мы видим, как видение основателей компании реализовалось в создании максимально эффективной децентрализованной структуры с управлением через стратегическое видение, корпоративную культуру и ценности.
Развивая метакомпетенцию системного мышления, предприниматель или руководитель перестает быть заложником одного подхода.
Используя инструменты системного мышления, мы прокачиваем умение видеть разнообразие и потенциал систем, учимся прогнозировать реакции и управлять поведением элементов через их системные роли, развиваем способность принимать качественные решения и достигать целей.
