Скопировать ссылку
Кейс 1. Российская компания, дистрибутор европейского промышленного оборудования. В течение нескольких лет оборот компании снижался, и руководство приняло решение реформировать департамент продаж. На позицию руководителя пришел новый человек и начал активно внедрять изменения: корректировать торговые условия, перераспределять клиентов, обновлять команду.
Многим менеджерам было открыто предложено искать работу. Некоторые, смирившись со своей участью, принялись рассылать резюме и бегать по собеседованиям, но один из сотрудников наотрез отказался увольняться. Сначала его запугивали, потом предлагали компенсации, потом уговаривали «по-хорошему». Но он уперся «рогами и копытами». Дело дошло до собственника компании, и во время личной беседы сотрудник объяснил свою позицию так: «Я думаю, что у нового руководителя ничего не получится, так как он не знает ни нашего рынка, ни оборудования. Энергичный, образованный, говорит красиво — это на всех производит впечатление, но больших контрактов он не сделает. Боюсь, только всех опытных менеджеров уволит в погоне за показателями и постоянных клиентов потеряет. Давайте посмотрим месяцев шесть-девять. Если за это время продажи пойдут вверх, а новый руководитель будет, по-прежнему, мною недоволен, я сам уйду. Вот заявление с открытой датой».
Через полгода собственник был уже не так лоялен к новому руководителю отдела продаж: реформы особых результатов не давали, продажи не росли, новых перспективных контрактов в работе не было. А еще через шесть месяцев с руководителем расстались, посчитав, что без знания рынка и продукта на одних теоретических знаниях добиться высоких результатов невозможно. Благодаря тому, что один из «старожилов» компании активно сопротивлялся увольнению, еще несколько менеджеров отдела сохранили свои рабочие места. Именно они потом выводили компанию из «кризиса реформ».
Кейс 2. Сеть ресторанов. Компания активно росла и открывала новые точки одну за другой. Шеф-повар стремился в каждый новый ресторан поставить «своих» поваров, объясняя это тем, что люди надежные и проверенные, компании не надо тратить ресурсы на поиск и обучение новичков.
Через какое-то время шеф взялся обновлять поваров и в давно работающих ресторанах. Но один из сотрудников активно сопротивлялся, не желал уходить и написал письмо руководству компании. Он изложил свое видение ситуации: шеф везде стремится поставить «своих» людей, чтобы «делать свои дела», и слишком умные и нелояльные подчиненные ему не нужны. Далее были подробно описаны несколько мошеннических схем. В результате руководством компании было проведено внутреннее расследование, уволен шеф-повар, а не рядовой сотрудник, так упорно не желавший увольняться.
Кейс 3. Фирма по оказанию бухгалтерских и аудиторских услуг. Одна из сотрудниц компании вернулась на работу после декретного отпуска. За время ее отсутствия в компании произошли структурные изменения и, вернувшись к делам, она оказалась под началом коллеги, с которой не очень хорошо ладила. Между женщинами не было взаимопонимания, совместная работа не складывалась. Руководительница подняла вопрос об увольнении, намекая, что квалификация после трехлетнего перерыва сильно упала, но встретила категорический отказ со стороны бывшей декретницы.
Стало понятно, что «договориться» с неугодной подчиненной не получится, и руководительница пошла другим путем: стала давать сложные задания, ставить жесткие сроки, требовать высокого качества исполнения работы. Не желая уступать в этой позиционной войне, подчиненная старалась изо всех сил: задерживалась допоздна, приезжала в офис по субботам, брала работу на дом. За несколько месяцев уровень ее профессионализма заметно вырос, и она стала спорить с начальницей по многим профессиональным вопросам.
Это, в свою очередь, мотивировало руководительницу обратить внимание на уровень собственной квалификации, и пойти учиться. В итоге это противостояние существенно повысило уровень профессионализма обеих сотрудниц, повлияло на количественные и качественные показатели отдела, а концентрация на рабочих вопросах со временем снизила эмоциональное напряжение.
Если же ситуация такова, что нет иного выхода, кроме увольнения, то лучше делать это корректно, соблюдая все нормы трудового законодательства. Также важно сохранять эмоциональное равновесие, не смешивать интересы бизнеса и личные мотивы, с осторожностью открывать и закрывать «двери» на кадровый рынок, потому что он не такой большой, как может показаться.
