Усиление продаж. Часть 2. Статистика коммерческой работы

Константин Бакшт

Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Здесь самое время вспомнить ещё два ключевых принципа профессионального управления продажами:

9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам - не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому статистику их работы - сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч - нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма - «Статистика коммерческой работы».

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня заносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день - по ключевым этапам:

• Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков
• Сколько с них было назначено первых встреч
• Сколько было проведено первых встреч
• Сколько было сделано повторных звонков
• Сколько было назначено и проведено повторных встреч
• Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений
• Сколько было выставлено счетов
• Сколько было получено оплат

В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж». Можно видеть, сколько производится первичных контактов с клиентами, как идет отсев клиентов с этапа на этап, и сколько оплат мы имеем в итоге. Отслеживая эти соотношения по опыту коммерческой работы, можно рассчитать, сколько в среднем первичных контактов с клиентами должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.

Сравнивая статистику коммерческой работы сотрудников друг с другом, можно видеть, на каком этапе коммерческой работы происходит сбой у того или у другого коммерсанта. И принимать решения, какие действия необходимо предпринять, чтобы исправить эти сбои и повысить эффективность их работы. Ключевой признак: отсев клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

Предположим, у данного сотрудника высокая активность, много холодных звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, у других сотрудников команды из десяти назначенных первых встреч происходят 8-9. А у этого сотрудника - не более трех. В чем проблема?

Проблема, скорее всего, в том, что этот сотрудник НЕ ЗАИНТЕРЕСОВЫВАЕТ клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка:

• Во-первых, выйти на ключевое лицо компании-Заказчика - одного из тех сотрудников этой компании, с которыми Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.
• Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться - имена и должности должны быть названы с обеих сторон.
• В-третьих, ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ клиента.
• И, в-четвертых, НАЗНАЧИТЬ С НИМ ВСТРЕЧУ.

Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону - в том, чтобы заинтересовать клиента и НЕ УДОВЛЕТВОРИТЬ его интересы. Заинтриговать - и не раскрыть интриги. Благодаря этому клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы раскрыть интригу и удовлетворить свое любопытство.

Если не заинтересовывать клиента, назначить встречу можно все равно. Тупо «продавить» назначение встречи, прижать клиента к стенке, чтобы он не мог вам отказать. Беда в том, что клиент в этом случае соглашается на встречу формально - никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи «слетают» от любого чиха, по любому поводу и вообще без повода.

Как помочь вашему сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником около телефона. И начинает делать поочередно «холодные» звонки, разбирая каждый звонок после того, как он сделан. По схеме: «Что получилось хорошо, что можно было бы сделать лучше, что отметил для себя». Потом, когда становится ясным, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель сшибает у него неправильные действия и вырабатывает в нем правильные.

Другой вариант: судя по статистике, сотрудник делает много встреч, причем основная часть встреч - повторные. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает клиентам конкретных предложений. Тем более - не дожимает сделки. Получается, он не продает клиентам, а тусуется с ними. Причина этого - банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку - вдруг откажут? Но, если не делать предложений, тусоваться с клиентом можно вечно, толку не будет.

Что может сделать руководитель продаж в этой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Вызываешь сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его клиентами. С его слов составляешь список клиентов, которые находятся у него в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего приказываешь ему за два ближайших рабочих дня назначить встречи на «дожим» со всеми этими клиентами - с Вашим (т.е. руководителя продаж) личным участием. Сами встречи могут быть назначены как в ближайшие дни, так и позже - например, через неделю. Если же к утру третьего дня с кем-то из клиентов по списку не назначены встречи на «дожим» - эти клиенты НЕМЕДЛЕННО передаются другим сотрудникам. Так вы делом доказываете, что коммерческая трусость в вашей команде не поощряется. Если коммерсант так боится клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя - этот клиент будет немедленно передан другому коммерсанту. Этому другому и достанется коммерческий процент за этого клиента, если контракт будет заключен.

Таким образом мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им исправить этот сбой. Однако мы уже знаем, что основная причина низкой эффективности работы коммерсантов - не только в том, что они теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Она - прежде всего в том, что они делают слишком мало звонков и встреч. Проблема - в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. А значит, одной статистики коммерческой работы нам уже недостаточно. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что - нет.

Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

• Отдел продаж работает с клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.
• Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к клиентам.
• Встречи с клиентами проводятся в разных районах города.
• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что - приемлемой?

• Три или более встреч с клиентами в день, проводимых в разных районах города, продолжительностью каждая около часа, мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к клиенту еще около часа и возвращение от него - столько же, как можно успеть сделать три таких встречи за один рабочий день? Особенно учитывая, что еще нужно и в офисе побывать, и звонки делать, и документы готовить? Например, все успеть можно так: с 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30 - утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. Потом до 11:00 планируем время на офисные дела. Сделать звонки - назначить встречи на последующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи. Выставить счета клиентам по факсу. Подготовить и отправить клиентам коммерческие предложения и договора. Разрулить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки... Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня - откладывается на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому клиенту - час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От первого клиента - ко второму: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От второго - к третьему: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю: рабочее место менеджера по продажам - в поле, на территории клиента! А отдел продаж - не более чем база для операций.
• Две встречи в день плюс 10-15 звонков с выходом на ключевые лица также считаются хорошей статистикой коммерческой работы. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь и, тем не менее, проводя 10 встреч с клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: ЧТОБЫ ПРОВОДИТЬ В СРЕДНЕМ ДВЕ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ, НУЖНО НАЗНАЧАТЬ В СРЕДНЕМ ТРИ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ!
• Если в день делается только одна встреча с клиентом, но плюс к этому делается 30 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается хорошей статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если в этот день встреч с клиентами нет - хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.

Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать о «холодных» звонках. Основная цель «холодного» звонка - назначить встречу с ключевым лицом компании-Заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели, о которых мы говорили выше. А оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора - ДВЕ МИНУТЫ. Максимально допустимая - 5 минут. Начиная с 6-ой минуты разговора с ключевым лицом, вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. Чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке ваших материалов и предложений по факсу или электронной почте с последующей повторной созвонкой. Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ (т.е. отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». Причем у вас должна быть не только эта технология в бумажном виде, но и ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по этой технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд - эффективность их работы на этапе «холодных» звонков СНИЖАЕТСЯ В НЕСКОЛЬКО РАЗ.

Итак, мы обсудили, что является ХОРОШЕЙ статистикой коммерческой работы. Какую же статистику коммерческой работы можно счесть ПРИЕМЛЕМОЙ?

• Две встречи в день мы считаем приемлемой статистикой коммерческой работы, даже если в этот день не сделано большого количества звонков клиентам. Если за день произошло две встречи с клиентами - значит, день прошел не зря!
• Одна встреча плюс 15 или более звонков клиентам с выходом на ключевых лиц за день также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.
• Наконец, если встреч не было, но за день было сделано 25 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается приемлемой статистикой коммерческой работы.

Но что для нас важнее - звонки или встречи? Конечно, встречи! Поэтому вводим дополнительный параметр для оценки эффективности коммерческой работы - количество встреч в неделю:

• От 8 до 10 встреч в неделю (для Москвы от 6 до 10) мы считаем ХОРОШЕЙ статистикой коммерческой работы.
• От 11 до 15 встреч в неделю мы считаем ОТЛИЧНОЙ статистикой коммерческой работы.

Напоминаю, что данная статистика действует для такого стиля коммерческой работы, когда каждая встреча продолжается в среднем час, а клиенты находятся в разных районах города. Для сравнения: торговые представители ведут продажи розничным клиентам. Розничные точки, которые они должны посетить за день, выстраиваются в дневной маршрут торгового представителя по географическому принципу: одна точка за другой по пути следования машины. Таким образом, работая по заранее подготовленным маршрутам и проводя в каждой розничной точке более короткие встречи продолжительностью до 15-20 минут - торговый представитель посещает за день от 12 до 25 точек. НА ОДНОМ ДНЕВНОМ МАРШРУТЕ. Так что, когда Ваши коммерсанты будут жаловаться, что 10 и 15 встреч в неделю на выезде к клиентам провести невозможно, напомните им: торговые представители делают такое количество встреч КАЖДЫЙ ДЕНЬ.

Разумеется, в статистике учитываются как первые звонки, так и повторные, как первые встречи, так и повторные. Мы же с вами понимаем, что абсолютное большинство серьезных контрактов не заключаются за одну встречу и требуют многоэтапных переговоров!

Изложенные выше требования по статистике коммерческой работы сведены в следующую таблицу:

Как мы уже знаем, должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. Она обеспечивается за счет:

• Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
• Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении - четыре похвалы на один наезд.

Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж - его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон СВОБОДЕН!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить - после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит коммерческие предложения. Отправил письма клиентам - опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон СВОБОДЕН!»

Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!