Скопировать ссылку
Если вы, как и я, запоем смотрели сериал про доктора Хауса, то должны помнить, с какой страстью он всем подряд диагностировал волчанку: болезнь, при которой иммунная система принимает свой собственный организм за инородный и начинает с ним бороться.
Я всегда очень веселился, когда, в очередной раз оказывалось, что это не волчанка, а банальная простуда. Еще и потому, что там, где у Хауса аномалия и редкость, в бизнесе — одна часть организма в силу каких-то ошибок убивает другую — это обыденность и рутина.
Давайте с самого начала: расскажите в комментариях свои истории о том, как в вашей практике один отдел или даже один человек в компании считал, что только он здесь важнее всех и все должно быть так, как он скажет. А кто не согласен — тех под нож.
Не буду повторяться, у нас все колонки об этом, но бизнес — это прежде всего люди. Живые люди, у которых есть свои желания, страсти, проблемы, страхи, различные психологические травмы и представления об успехе. Люди, которые принимают иррациональные решения и придерживаются гибельных стратегий просто в силу того, что у них внутри такая картинка, при которой это решение и эти стратегии им кажутся, напротив, правильными и рациональными.
Люди — не машины. В этом их ценность и в этом же главная проблема.
У компании как таковой нет других задач, кроме зарабатывания денег, аккумулирования прибыли. Но у людей, которые составляют эту компанию, причины, почему они ходят на работу и делают ее, чаще всего не завязаны на одни лишь только деньги.
Социологические исследования показывают, что есть определенная граница насыщения, после которой деньги перестают быть главным мотиватором. Естественно, мы говорим не о рядовых сотрудниках, а о топ-менеджменте. И когда эта граница достигается, когда человек удовлетворяет свои базовые потребности в безопасности — о чем он начинает думать? Правильно — о самореализации.
В большинстве случаев, как показывают те же исследования, самореализация для человека и хорошо выполненная работа — одно и то же. Мы социальные существа, для нас похвала от таких же как мы очень важна. Гордость, как говорят генетики, один из тех эволюционных инструментов, который помог выжить нам как виду и стать доминирующим на планете.
Гордиться хорошо сделанной работой — это генетическая потребность. А значит и хорошо выполнять работу — свойство человека, обусловленное нашими генами. Но. Важно понимать, что если в наших генах что-то есть — это не означает, что механизм у всех работает одинаково. И если для одного достаточно хорошо делать свою работу и получать одобрение коллег, то для другого — причина для гордости может заключаться в другом.
В чем же?
Я, как бизнес-терапевт, довольно часто встречаюсь с одной проблемой: извращенно понятыми советами, прочитанными в книгах по бизнесу или полученными на тренингах различных лайф-коучей.
Например: на различных тренингах, как мантру, повторяют историю про «идти к своей цели».
Сама по себе эта история не плохая. Здоровый эгоизм — свойство крепкого профессионала. Быть успешным, идти к цели, добиваться и решать поставленные задачи — это хорошо. Но имплицитно предполагается, что ты успешный и добивающийся цели не сам по себе, а в рамках компании: если твоя компания успешна, то и ты, как часть компании, получаешь немного символического капитала, дивидендов от того, какое место на рынке занимает твоя компания.
Ты делаешь работу, компания зарабатывает деньги, ты — часть продуктивного бизнеса и вносишь в свою лепту в этот успех. Но, к сожалению, то, что это не говорится прямо, а как бы подразумевается, для разных людей звучит по-разному. И закономерно появляются «успешные» профессионалы, которые больше озабочены не тем, чтобы компания развивалась, а тем, чтобы здесь и сейчас добиться успеха: то есть просто получить атрибуты того, что они считают успехом, даже если все вокруг сгорит в синем пламени.
Эти профессионалы рассматривают компанию как стадию на пути своего карьерного роста. И, раз уж они здесь на какое-то время задержались, для них важно показать, что именно они самые сильные и главные. Проблема в том, что переход из компании в компанию, профессиональный трансфер, должен происходить быстро: ты успешен не только потому, что добиваешься успеха, но еще и потому, что добиваешься его быстро, а значит и решать задачи нужно быстро и эффективно.
Не выстраивать последовательность шагов. Не работать с сотрудниками и мотивацией — это долго. Оптимальный вариант (в личной жизни это тоже работает): применить насилие, ухудшить коммуникации внутри компании (стать своеобразным информационным хабом) и при любой возможности указывать на ошибки коллег.
В социологии есть исследования (за них, кажется, в прошлом году дали Нобелевскую премию по экономике), которые объясняют, чем отличаются стратегии в играх с «нулевой суммой» и «ненулевой суммой». В играх с «нулевой суммой» победитель забирает все. Если поставить эксперимент, при котором человек может забрать все деньги из общего банка и ему за это ничего не будет, большинство именно так и поступит. Но как только появляется второй и следующие туры — и санкции за неспортивное поведение «не сотрудничать» и «быть эгоистом» — стратегия становится проигрышной.
В каких случаях стоит выбирать стратегии из игр с нулевой суммой? В случаях, когда вы забираете деньги и уходите — и больше этих людей никогда не увидите. В каких случаях стоит выбирать стратегии сотрудничества и синергии? Когда вы понимаете, что жизнь не ограничена сегодняшним днем, что завтра снова будет день, и после завтра, и после-после-завтра. И если у вас нет частного самолета, который унесет вас на собственный остров, то пытаться забрать все деньги из «банка» — плохая идея: рынок прозрачен, и рано или поздно все узнают о том, как именно вы ведете дела.
Но «Успешный профессионал» играет только в игру с нулевой суммой, потому что уверен в своем движении вверх. Он и есть волчанка для компании. Он запускает процесс, при котором компания-организм начинает убивать сама себя.
Важно понимать, что в этом есть рациональный смысл. Когда структура прозрачная и работает, чтобы добиться успеха, нужно органично встроиться в структуру и показать себя: это требует времени и сил. Когда вместо структуры хаос — можно манипулировать данными для своей выгоды. А если твоя задача победить самому любой ценой, то все средства хороши, не так ли?
Что в такой ситуации делать компании при условии, что это, к сожалению, стандартная ситуация? Таких «Профессионалов» невозможно отсеять, невозможно развернуть на входе, они хорошо держат нос по ветру и знают, как именно пускать пыль в глаза.
У меня есть рецепт. Составил его, когда пришел в компанию, которая в тот момент уже была в кризисе после того, как через нее прошагала пара десятков именно таких людей. Они разрушили коммуникации внутри компании, они перевели все на «ручное управление», которое заключалось в том, чтобы бегать с ведром песка из угла в угол и тушить пожары; они удивительно демотивировали почти всех, кто работал в компании не для строчки в резюме, а потому, что когда-то им нравилась эта компания.
Что было сделано
Во-первых, удалил всех, кто использовал кризис для личного обогащения. А так же тех, кто не видел в сложившейся ситуации ничего страшного. Важно понимать: если корабль тонет — первым делом высадите крыс на берег.
Во-вторых, ввел сквозные KPI. Мне было важно заставить отделы сотрудничать. На входе я столкнулся с тем, что на общих собраниях люди два-три часа кричали друг на друга и перекладывали ответственность за свои провалы, после чего расходились и ничего не менялось. Проблема была не в том, что отделы не сотрудничали, а в том, что не хотели разбираться в специфике чужой работы. Каждый считал, что он есть самый главный, каждый считал, что все другие должны быть подчинены его интересам, а любая попытка наладить контакт — это попытка переложить чужую работу на другой отдел. И это были последствия тех стратегий, которые применяли «успешные профессионалы». Людей так часто обрывали на любой попытке усовершенствовать процесс, что они перестали думать об этом, а заботились о том, чтобы к ним было как можно меньше претензий. И, конечно же, путем перекладывания ответственности. Так принято у руководства, значит, так будут действовать все.
В этой ситуации нужно было объяснить, что никто не перекладывает на вас чужую работу, но знание того, как работают соседи, поможет при планировании своих действий.
Ввод сквозных KPI дал возможность встать над ситуацией. Это было символическим объединением отделов. Если продажники зависят от логистики, пусть поработают, как будто они сидят в одном кабинете. Пусть налаживают контакт. Пусть понимают, что их ответственность распространяется не только на то место, где они сами работают, но и на другие отделы тоже.
Если у тебя в соседнем отсеке пробоина — ты можешь забаррикадироваться и говорить, что тебя это не касается, но когда потонет весь корабль, что ты будешь делать?
Удивительно, но если людям дать возможность увидеть картинку в целом, а не пресекать всякий обмен информацией: не ваше дело вот и не лезьте, — они будут более ответственно относиться к своей работе.
И, в-третьих, максимально упростил задачу коммуникации. Мы ввели практику пятнадцатиминутных совещаний в формате стендап между отделами. Общее собрание так и проходило раз в неделю, но ежедневно собирались небольшими группами и за короткое время калибровали цели и задачи.
И когда наступало общее собрание, люди приходили не с криками и критикой, а с готовыми решениями о том, что делать, и предложениями, кто мог бы это осуществить.
Довольно медленно, через некоторое сопротивление, эти небольшие и простые в своей логике решения дали свои плоды. Прозрачность принятия решений, прозрачность коммуникаций и прозрачность процессов — очищение организма от шлака и мусора — дало ровно тот результат, которого все и ждали: компания начала работать и генерировать прибыль, но что важнее — у компании появился иммунитет, который позволял успешно справляться с вызовами, приходящими извне.
И это, кстати, стало одним из тех кейсов, которые помогли мне продвинуться по моей личной карьерной лестнице на ступень выше, зарекомендовало меня, как настоящего успешного профессионала, и стало поводом для написания этой колонки.
