Скопировать ссылкуВ начале 50-х гг. Д.Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»). Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на теории X, а второй — на теории Y. Согласно теории X, люди имеют врожденную нелюбовь к работе и стремятся уклониться от ее выполнения, поэтому руководителям приходится применять меры принуждения и контроля, чтобы добиться желаемого результата. Согласно же теории Y, сотрудники способны сами брать на себя ответственность, их мотивирует свобода самовыражения и они не нуждаются в мерах внешнего воздействия.
Я отношусь к поклонникам теории Y. Я вижу, что большинство людей вокруг меня креативны, ответственны, любят свою работу и проявляют инициативу. На своем интранете мы регулярно проводим электронные опросы общественного мнения. Как-то раз обсуждали, что лучше работает: кнут или пряник. Процентов 85 ответивших выбрали пряник. В качестве пряника компании используют различные формы позитивной мотивации, сочетающие материальное и нематериальное поощрение: от простого «спасибо», электронных открыток с добрыми словами и подарочных сертификатов в магазины и рестораны до публичной благодарности, интервью по корпоративному телевидению и денежных премий. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать творческий потенциал и стремление к высоким достижениям. И очень хочется сделать вывод, что нужно сосредоточиться исключительно на позитиве и не использовать негативную мотивацию. Но, как всегда, истина где-то посередине.
Каждая компания — это мини-государство со своей культурой, историей, традициями, конституцией и законами. Мне хочется думать, что мир движется по направлению к демократическому государству, а не к полицейскому. И все-таки даже в демократическом государстве должен быть закон и порядок. Что делать, если установленный в компании порядок нарушается?
Представим ситуацию: сотрудник не проверил свою работу, не исправил ошибки или не сохранил файл с письмом и спокойно ушел домой, и его коллеге пришлось сидеть за него вечером и заканчивать проект, или менеджер накричал на секретаря при всех и не извинился. Сделать вид, что этого не было? Сказать спасибо тем, кто вел себя прилично, и проигнорировать тех, кто нарушил правила и нормы корпоративной культуры?
В окружающем нас неидеальном мире негативное стимулирование может быть достаточно эффективным. Формы санкций, которые способны актуализировать негативную мотивацию, включают в себя критику, моральное осуждение, замечание, выговор, отсутствие продвижения по карьерной лестнице, понижение оценки (рейтинга) и т. д. На языке сотрудников такие действия называются «волшебный пинок», «укол в мозг» или «придание ускорения». Мотивация избегания порицания заставляет людей не совершать поступков, за которые следует порицание. Оставив неправильное с точки зрения корпоративных стандартов поведение без внимания, мы рискуем совершить две фатальные ошибки: не позволим человеку, совершившему ошибку, понять это и исправиться, и дадим другим сотрудникам сигнал, что наши правила и нормы — это пустой звук, их можно спокойно нарушать. Сотрудник, который повел себя неправильно, сделает вывод, что так и надо, и будет продолжать вести себя так же. А люди, которые ведут себя правильно, почувствуют себя обманутыми, потому что увидят, что нормы, в которые они верили, не соблюдаются.
Сотрудники, для которых важно профессиональное развитие, умеют давать и принимать конструктивную критику. Есть такое мнение, что позитивная мотивация требует больше усилий по сравнению с негативной. Пожалуй, я с этим не соглашусь. Хвалить приятно, закрывать глаза на неблаговидные поступки легко. А вот правильно применить негативную мотивацию способен далеко не каждый. Критика и другие формы негативной мотивации оказывают ожидаемое воздействие в случае соблюдения трех основных правил. Во-первых, стандарты должны быть одинаковыми для всех, и это может потребовать смелости, решительности и уверенности в себе и своей правоте, особенно если стандарты нарушил человек, занимающий высокое положение в офисной иерархии. Во-вторых, диалог с «нарушителем» (именно диалог, а не монолог!) должен проводиться с целью помочь человеку исправиться — с уважением и тактом, без свидетелей. Важно узнать позицию критикуемого, обсудить причины, апеллировать к фактам, не переходить на личности и ориентироваться на будущие изменения. В-третьих, нужно правильно выбрать время: не стоит откладывать такой разговор на конец года, когда уже невозможно ничего изменить, но и не нужно начинать его, когда человек находится в стрессе, устал и не способен конструктивно воспринимать критику.
Негативная мотивация и связанное с ней состояние дискомфорта не могут стимулировать творческую работу и пробуждать вдохновение, но вполне могут повысить исполнительскую дисциплину. Вот пример из жизни. Два раза в год в компании проводится обсуждение итогов работы сотрудников. Руководители-наставники проводят коучинговые сессии со своими подчиненными, обсуждают прогресс, отзывы других руководителей на их работу над проектами, сильные стороны и области для развития. По результатам встречи нужно заполнить краткую (на полстраницы) форму в специальной базе. Всем интересно, как оценивается их работа и каковы их перспективы для карьерного продвижения. Никто не спорит, что результаты работы нужно документировать, чтобы не было разночтений и разногласий в будущем. И все же из года в год процент тех, кто заполнил формы вовремя, не превышал и половины. А в прошлом году произошло чудо, и почти все сотрудники заполнили формы. Что же случилось? Ларчик открывался просто: группа по управлению качеством и рисками разработала систему «штрафных баллов» за каждое нарушение внутренних правил, в том числе и за несоблюдение сроков заполнения обязательных форм. Предполагалось, что для самых злостных нарушителей, набравших заоблачное число баллов за год, итоговый рейтинг оценки может быть понижен. И почти все сразу заполнили формы…
Однако полного чувства удовлетворения такой результат не принес. Если люди воспринимают какую-либо деятельность как важную для себя, то они, как правило, не нуждаются в негативной мотивации. Поэтому следует тратить больше времени и усилий на разъяснительную работу, чтобы сотрудники поняли, что внутренние правила и требования на самом деле являются важными. И еще нужно регулярно пересматривать эти правила на предмет их актуальности, потому что, если перегружать сотрудников мелочной ерундой под угрозой «волшебного пинка», это может привести к печальным последствиям.
Если государство не уважает своих граждан, не заботится о них, не улучшает и не соблюдает свои собственные законы, граждане могут его покинуть. И это уже работает как негативная мотивация для самой компании, причем очень действенная, потому что, несмотря на незатухающий глобальный экономический кризис, кадровый вопрос по-прежнему находится в зоне особого внимания. По результатам 15-го ежегодного опроса руководителей крупнейших мировых компаний, проведенного недавно PwC, поиск и удержание сотрудников остается одной из главных проблем для работодателей: каждый четвертый руководитель в мире вынужден откладывать стратегические инициативы или отказываться от возможностей развития бизнеса из-за нехватки квалифицированных сотрудников.
