Скопировать ссылку
На перепутье двух дорог
Можно сколько угодно говорить о том, что кризис — это время возможностей, но легче от этого не станет. Любой период турбулентности бизнес переживает непросто: требуется гибкость, высокая скорость адаптации к изменениям, поиск новых точек роста. Текущая ситуация не является исключением. Причем, даже тем компаниям, которые волею исторических и экономических изменений оказались в условиях динамичного роста, вышеперечисленные качества необходимы.
Конечно, работа в режиме «затыкания дыр» имеет право на существование — в конце концов, у многих компаний сейчас стоит вопрос выживания. Но если смотреть вперед и думать о перспективах развития, нужно искать какие-то новые идеи, которые могут по мере их воплощения стать новым бизнес-юнитом или даже вертикалью бизнеса.
Для этого есть два основных пути: найти и купить стартап/компанию или развивать корпоративное предпринимательство. И тот и другой обладает как преимуществами, так и недостатками. К самым значимым преимуществам внутреннего предпринимательства, пожалуй, можно отнести сравнительно низкие инвестиции, что в период экономического кризиса имеет огромное, если не решающее значение.
Разумеется, это не все плюсы интрапренерства. Сотрудники знают бизнес изнутри, а, следовательно, и болевые точки, и то, как их можно устранить. Это значит, что инновационные предложения будет легче интегрировать в процессы, потому что особенности конкретного бизнеса, каким бы он ни был, учитываются изначально. Кроме того, такой подход позволяет существенно повысить лояльность сотрудников — как тех, кто сам является тем самым предпринимателем, так и остальных. Первые будут ценить предоставленную возможность реализовать собственную идею, а последние смогут оценить открывающиеся перспективы, даже если ими не воспользуются.
Кто ищет, тот всегда найдет
Среди тех компаний, которые уже работают в направлении внутреннего предпринимательства, много известных брендов, так как наиболее активно развитием интрапренерства занимаются компании из финансового сектора, сферы ИТ и телекома. Но известны и другие прецеденты — например, среди крупных промышленных предприятий «Кировский завод» и «Северсталь», а среди ретейлеров — «Вкусвилл» и X5 Group. Последний, кстати, даже озвучил амбициозные цели: меньше чем через год после запуска акселератора X5 Idea Challenge было заявлено, что эффект от внедрения и масштабирования проектов внутренних предпринимателей может принести компании дополнительно до 1 миллиарда рублей в EBITDA в горизонте 1–2 лет.
Но прежде чем получить такие значимые профиты от развития интрапренерства, нужно решить сложную задачу: найти тех сотрудников, которые могут стать внутренними предпринимателями.
Самый прямолинейный способ — объявить конкурс среди персонала, хакатон и тому подобное. Такой подход позволяет быстро найти новые идеи для решения конкретных задач и даже сформировать внутреннее сообщество интрапренеров. Однако есть и минусы: далеко не все сотрудники, у которых есть идеи, будут готовы выйти с ними на конкурс по разным причинам — от недооценки потенциала проекта до стеснения и неуверенности в собственных силах. Так что экономический эффект от конкурсов не слишком высок, как, впрочем, и их вклад в развитие корпоративной культуры предпринимательства.
Более высокая зрелость работы с корпоративными предпринимателями — это внутренние акселераторы и инкубаторы. Первые позволяют ускорить разработку продукта, а вторые — доработать идею и превратить ее в продукт. Оба подхода вносят заметный вклад в формирование предпринимательских компетенций у сотрудников, как результат — достаточно высокий экономический эффект.
Например, в МТС действует программа «Гараж», где каждый сотрудник может попробовать себя в роли предпринимателя. Из него родились, к примеру, сервис поминутной оплаты тренировок GoGym, сервис по управлению стрессом Beffo и онлайн-школа IT-рекрутера Rocktera. Через «Гараж» компания помогает в поиске участников команды, освобождает 20% рабочего времени для работы над идеей, выделяет бюджет на создание прототипа. К каждой команде прикрепляется трекер — специалист по кратному росту проекта, а также эксперты, которые сопровождают команду на каждом этапе проекта. Кроме того, в компании осуществляется поиск внутренних заказчиков — руководителей подразделений, которые заинтересованы в продукте.
Вся программа делится на два этапа. Первый — предакселератор — длится несколько недель. В его рамках помогают найти идею нового продукта и сформировать продуктовое видение, определить клиентский сегмент, ключевую ценность продукта и гипотезы. Второй — непосредственно акселератор. Он длится уже 3 месяца, но туда попадают только те команды, у которых есть точное видение продукта. На этом этапе создается прототип и даже осуществляются тестовые продажи. Завершается этап защитой прототипа, и, если она успешна, он переводится в определенную продуктовую вертикаль. По подсчетам компании, за 3 года существования через программу прошли 11 тысяч сотрудников с 380 идеями.
По мнению экспертов, максимальный экономический эффект приносят лаборатории инноваций и стартап-студии, так как они ставят на поток работу с внутренними предпринимателями и позволяют создавать больше прорывных продуктов. Но, как и предыдущие методы, эти не вносят существенных изменений в корпоративную культуру, то есть не приводят к росту зрелости в работе с внутренними инновациями.
В России пока с инициативами такого уровня не слишком хорошо. Но, к примеру, французская стартап-студия Kamet, созданная компанией AXA Assurances, за время работы запустила более 13 стартапов и выработала более 500 идей в области телемедицины, страхования жизни и ухода. Студия каждые 6 месяцев собирает порядка 40 идей для новых продуктов или компаний, из которых отбирает 8 для дальнейшей проработки в рамках экспертных сессий. 4 проекта в год отбираются для инкубации. И так каждый год.
Изменение реальности
Максимально же существенный вклад в развитие корпоративной культуры могут внести специальные программы внутреннего предпринимательства, за счет которых фактически формируется новый внутренний бизнес-процесс по работе с инновациями. Это дает высокий экономический эффект, но это игра в долгую, требующая вложений ресурсов.
Одна из важных составляющих такого подхода — выявление и развитие необходимых скиллов у сотрудников. Практика показывает, что эра инноваторов-одиночек уже прошла: для того, чтобы любой, даже внутренний, стартап взлетел, нужна команда. А значит коммуникационные навыки для них находятся в числе жизненно необходимых.
В числе самых востребованных и такие:
- гибкость — открытость новым идеям и изменениям, умение адаптироваться к новым обстоятельствам;
- инновационность — когда сотрудник предлагает новые идеи и подходы, оптимизирует неактуальные процессы, заинтересован в личном и общекомандном прогрессе;
- творческие способности — умение рассмотреть ситуацию с нестандартной точки зрения;
- широкий кругозор — сотрудник много читает, знает, как работает бизнес.
Наличие необходимых навыков, в том числе скрытого потенциала, можно выявить с помощью оценки 360 градусов — нужно только грамотно расставить акценты в вопросах, которые будут задаваться не только конкретному работнику, но и его руководителям и коллегам. Результаты оценки 360 могут стать основой для индивидуального плана развития, ориентированного именно на предпринимательские навыки, если компании это необходимо.
При этом нужно не забывать, что выстраивание нового бизнес-процесса будет многоуровневым. В него должно быть вовлечено руководство компании, которое в том числе должно отслеживать связь начинания с корпоративной стратегией. Должна быть выстроена система мотивации предпринимателей, программы обучения и наставничества, междисциплинарные связи и так далее. Это позволит реализовывать ИПР в соответствии с методикой 10–20–70, те есть 70% развития будет связано с выполнением рабочих задач — в том числе по новому проекту; 20% предполагают взаимодействие с коллегами или наставниками, а 10% — это непосредственно курсы, мастер-классы и тому подобное.
В результате в компании будет создана новая корпоративная культура, ориентированная на предпринимательство, что позволит повысить качество идей и экономический эффект от их воплощения в жизнь, увеличить воронку инновационных проектов, развить внутренние сообщества интрапренеров и экспертов-наставников.
Важен и еще один момент: обычно корпоративные предприниматели отличаются тем, что им не все равно, что происходит в компании, они глубоко вовлечены в процессы. А вовлеченность также можно развивать, создавая определенную корпоративную среду, одним из важных условий которой будет признание возможности ошибок и провалов. Чтобы сотрудники занимались внутренним предпринимательством, они не должны бояться пробовать, ошибаться и снова пробовать. Именно поэтому, кстати, один из последних трендов — публичный разбор неудачных кейсов в сообществе интрапренеров. Как говорится, все знают, как создали Tesla, но никто этот пример не повторил, потому что каждый успешный стартап уникален. Ошибки же всегда примерно одни и те же, а, следовательно, можно их избежать, если учиться на чужом опыте.
В поисках единорогов
Не стоит надеяться, что каждый внутренний предприниматель рано или поздно превратит свою идею в бизнес-единорога — такое возможно, но не обязательно. Даже те идеи, которые не смогли достичь максимальных результатов, потенциально способны принести весьма существенную пользу бизнесу
Так что корпоративных предпринимателей стоит пестовать и мотивировать. Инструменты для их поиска и развития есть, они доказали свою эффективность годами практики в разных отраслях.
И, разумеется, это не значит, что необходимо полностью отказаться от упомянутого мною в начале статьи второго пути — покупки стартапов. Одно другому не мешает. Сейчас, когда экономическая ситуация вынуждает становиться максимально гибкими, нужно использовать все возможности. Но в любом случае: корпоративное предпринимательство достойно внимания и инвестиций уж точно не меньше, чем другие перспективные направления.
