Зачем товарам адрес или опыт внедрения адресного хранения

Валерий Разгуляев

Эксперт по снижению логист. затрат, упр. запасами, оптимизации и автоматизации закупок

В исходном состоянии склад представлял собой достаточно обширное помещение, набор стеллажного оборудования для многоярусного хранения, техники и товара более 1000 наименований. При этом, место нахождения того или иного товара знали только кладовщики. И если тот или иной кладовщик по какой-либо причине не выходил на работу, нахождение необходимого товара становилось проблематичным… Соответственно, практически отсутствовала система товарного учёта как таковая. Текущие инвентаризации проводились теми же кладовщиками на основе объёма их личной памяти и, естественно, заинтересованности…

Полная инвентаризация проводилась один раз в год, но её результаты внушали большие сомнения и, как правило, принимались весьма условно. Учёт труда отсутствовал в принципе. Переменная часть зарплаты распределялась без привязки к выработке. Работа склада оценивалась по количеству единиц отгруженного товара «на круг». При этом, не учитывалась структура заказов, и соответственно, не анализировались затраты на виды складских операций. Как следствие, бюджет «нарезался» административно, без каких-либо обоснований. Собственно, о самом понятии «складская логистика», в то время приходилось говорить весьма условно.

С чего начать?

Прежде всего, было подготовлено описание склада как технологической системы. Мы определились, где у склада будет «вход» (т.е. зона приёмки товара от поставщиков и клиентов), а где целесообразно организовать «выход» (т.е. зону комплектации и выдачи товара). Казалось бы, эти решения и так понятны – ведь склад работает не первый день. Но при детальных расчётах оказалось, что, к примеру, зону приёмки товара целесообразно разделить на две части. А именно - отделить участок приёмки товара от клиентов (возвраты) от зоны приёмки товара от поставщиков. Это позволило, во-первых, избежать проблемы путаницы с расположением товара, во-вторых, мы приблизили участок приёмки возвратов к зоне хранения некондиционного товара, что значительно оптимизировало использование ресурса на его обработку. Не секрет, что существенная часть возвратов идёт на некондицию. При этом, мы сегментировали зону приёмки товара от поставщиков таким образом, чтобы иметь возможность использовать её и как зону временного хранения товара при использовании кросс-докинга и технологии распределительного центра. Зона комплектации была, во-первых, физически приближена к зоне отгрузки и обозначена (раньше набранный товар располагался между стеллажами с товаром по всему складу), во-вторых, оборудована стеллажами для паллетного хранения заказов. Таким образом, мы сократили использование площадей для этих целей и оптимизировали топологию товародвижения при отгрузке заказов. Подобных решений было принято немало.

Далее, спланировали места хранения. Прежде всего, склад был разделён на зоны по видам хранения на коробочный и розничный. Затем, внутри данных зон произведено деление мест на категории. Т.е. верхние ярусы обозначены как места категории С, первый уровень на дальних рядах (по отношению к зоне комплектации) – категория В, первый уровень в ближних рядах – категория А.

При этом, ячейки категории С блокируются к коробочному набору. Это ограничение вызвано техническими причинами, т.к. имеющаяся техника не позволяет вести коробочный набор с верхних ярусов. На этапе внедрения, такая классификация принята административно. Естественно, в дальнейшем, по мере накопления статистики обращений к ячейкам, данное деление будет уточняться с помощью АВС-анализа. Мы приняли единую методологию нумерации мест. Сокращённое название – РМУ (Ряд, Место, Уровень). Далее, обозначили участки, где хранится некондиционный товар, а также производятся работы по восстановлению товара и комплектованию наборов (т.е. изменение состояния товара). Определена методика нумерации мест хранения на данных участках. Оценочный критерий этой методики простой – она не должна нагромождать лишних «бумажных» препятствий при перемещениях товара, но при этом, должна обеспечивать адекватный учёт товара и определение его места нахождения в процессе набора любым рабочим склада.

Было сформулировано техническое задание (ТЗ) для специалистов нашего IT-отдела по подготовке необходимого программного обеспечения и инструментария для перевода склада на современную технологию управления. Подготовлены формы складских документов и отчётов, с помощью которых предполагалось организовывать и контролировать работу склада. Подготовка ТЗ – важный этап и лучше его доверить специалистам, имеющим опыт внедрения WMS с нуля. При этом, разработчик программного обеспечения не столь принципиален, т.к. законы WMS едины.

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

Процесс пошёл…

Первое, что предстояло сделать – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого, мы провели пересчёт товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения.

При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

• при пересчёте и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) - ошибки членов счётных групп;
• при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому, исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчётов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому, начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно, наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным «аксиомам» инвентаризаций. К примеру, одна из них – «во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено», вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого, весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике всё выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объёма склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т.д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом, существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть не маловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – «в короткий срок», иначе вся работа первого этапа пойдёт насмарку…

К примеру, если до этого, группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набираться товар, то при внедрении адресного хранения, кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к чёткому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, «ветераны производства» начинали ворчать и возмущаться по поводу «ущемления» своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества «незаменимого работника»… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого, выстройте для них другие цели и приоритеты.

С другой стороны, резко возрастает роль группы операторов. Они превращаются из статистов в «мозг» склада. От их навыков во-многом зависит оптимизация процессов комиссионирования. Это тоже не простой процесс. До этого, операторы вообще не заходили на склад и не знали, что и где в нём находится. А теперь им предстояло разобраться в архитектуре склада и понимать сущность процессов товародвижения. Кроме того, поскольку программное обеспечение было по началу «сырым», им приходилось большинство действий отрабатывать по-позиционно, вручную. Надо сказать, девушки-операторы смогли достаточно быстро разобраться и после недолгого ворчания, включились в работу. Если это взаимодействие не отладить быстро, то кладовщики вновь начнут набирать товар как попало (а клиент ждать не будет!), и весь ваш пересчёт и привязки к местам хранения будут похоронены через неделю…

Повысилась значимость и старшего оператора. Его задачами стали распределение заданий между операторами, управление приоритетами при наборе и организация процесса подготовки и выдачи отгрузочных документов. Фактически, он стал оперативным управляющим склада.

Особое внимание на этом этапе уделялось процессам плановых и оперативных перемещений и подпитки розничного склада. Поскольку статистики набора с разделением на коробочный и штучный не имелось, первую неделю эти процессы делались в оперативном режиме. Но уже через неделю, примерно 80% всех подвозов и перемещений осуществлялось в плановом режиме, т.е. заранее, до сброса заказов на набор. Это, во-первых, значительно сократило использование ресурса на внутреннее товародвижение по складу, во-вторых, позволило распределить ресурс более равномерно в течение рабочей смены. Оперативное формирование и переформирование склада, его подготовка к приёмке товара и наборам, складская аналитика, а также другие нестандартные операции, были возложены на группу логистов склада. Разумеется, данный функционал был бы не возможен без соответствующего IT-инструментария.

А как же учёт?

Важнейшая функция склада – обеспечение учёта и сохранности товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Ошибочно предполагать, что эту задачу можно решить с помощью лишь охраной периметра склада, личным досмотром на выходе и ежегодной инвентаризацией. Могу по опыту сказать – данный набор мер, во-первых, не снимает проблемы отказов по причине не нахождения товара при наборе, во-вторых, инвентаризация раз в год – это учёт того, что уже произошло «вчера», и его результаты – скорее бухгалтерский итог, но не управленческий. Что вы будете делать с полученной недостачей? С кого вы её удержите и как? И какое бы ни было при этом решение по фирме, все участники процесса реально понимают, что борются со следствием, но не с причиной…

Решение здесь только одно – на складе должна быть постоянная, ежедневная система учёта ТМЦ. Да, для этого вам понадобится выделять ресурс. Но поверьте, он вам окупится десятикратно! Причём не только в сохранности ТМЦ, но и в повышении квалификации персонала, а значит и в качестве набора. Не секрет, что примерно 70% ошибок при наборе – не знание персоналом товара (торговых единиц) на складе и ошибки счёта. В качестве инструментария учёта служит набор текущих инвентаризаций. Их отличие от годовой инвентаризации – они проводятся без остановки оперативных рабочих процессов на складе.

Для условий нашего склада был принят следующий набор:

• инвентаризация по пустым ячейкам хранения;
• адресная инвентаризация;
• инвентаризация по наименованиям;
• инвентаризация по отказам;
• инвентаризация по рекламациям;
• инвентаризация при выявлении пересортицы на складе;
• инвентаризация по итогам инвентаризации.

Проведение инвентаризаций регламентируется подготовленной технологической инструкцией, описывающей действия всех исполнителей, формы, используемые при их проведении, а также нормативы, характеризующие качество товарного учёта. Большая часть инвентаризаций проводится в плановом режиме по графикам, остальные - по мере необходимости. Склад «причёсывается» ежедневно, и вдоль и поперёк и наискосок.На эти цели мы выделяем до 10% от всего ресурса. А вот как выглядит итоговая таблица по результатам инвентаризаций – табл.1. Показатели 4, 6, 8 приняты как количественная характеристика учёта на складе. Они включены в мотивационную схему менеджеров склада и пристально контролировались мною.

Данный отчёт включен в программное обеспечение склада и позволяет видеть всю картину в любом избранном временном диапазоне.

Как будем платить – по-братски или по справедливости?

На мой взгляд, важнейший аспект внедрения любой новой технологии – обновление системы оплаты труда и мотивации персонала. Иначе, произведенное вами обновление материальной базы войдёт в противоречие со старыми производственными отношениями…

Главной задачей в этом направлении было создание индивидуальной материальной заинтересованности работников склада в своей выработке и качестве труда. Особое значение при этом принадлежит адекватной системе учёта индивидуальной выработки. Для этого, мы, прежде всего, разбили весь процесс на технологические операции и рассчитали нормативы на их выполнение. Далее, максимально персонифицировали выдачу заданий и наладили учёт их выполнения в программном обеспечении. В результате, появилась возможность ежедневно, по окончании смены видеть выработку каждого работника склада. Труд операторов также учитывался по количеству подготовленных и отработанных документов. Пример такого мониторинга работы приведён в таблице 2.

Таблица 2. Индивидуальной выработки работников склада за период 1-15 февраля 2009 г.

Имея данные о количестве выполненных операций и нормативы на их выполнение, мы без труда можем рассчитать количество нормо-часов, отработанных каждым работником. Данное количество и лежит в основе расчёта сдельной оплаты труда сотрудников склада. Вторая часть переменной оплаты труда – премия за качество. Полный расчёт переменной части оплаты труда и мотивации качества производился по специальной методике. Очень важно, чтобы результаты своего труда рабочие видели каждый день. Поэтому, таблица 2 ежедневно вывешивалась на общее обозрение.

А что это даёт?

А собственно, для чего мы это всё затевали?

Что дало фирме внедрение адресного хранения на складе?

1. Во-первых, мы смогли высвободить примерно 30% объёма склада и использовать их для оказания складских услуг.
2. Во-вторых, численность персонала сократилась примерно на 20%. При этом, производительность труда увеличилась на 50%.
3. В-третьих, себестоимость складских операций сократилась примерно на 30%, что позволило компании получить дополнительные ценовые преимущества перед конкурентами.
4. В-четвёртых, была получена адекватная картина по количеству складских операций. Это позволило нам выстроить бюджетирование складской логистики и подготовить проект перспективного развития данного направления с учётом варианта перехода на аутсоринг.
5. В-пятых, количество претензий от клиентов в относительном выражении сократилось примерно в 2 раза.
6. В-шестых, доля отклонений в товарном учёте сократилась с 2,5% до 0,5% от общего количества единиц товара, участвовавших в пересчёте. При этом, если до этого, баланс излишки-недостача был отрицательный, то в настоящее время, его колебания около нуля, исчисляются сотыми долями процента.

Склад стал понятным, прозрачным, и управляемым.

Заключение

Весь процесс внедрения адресного хранения можно разбить на 4 блока:

1. Подготовка склада как системы ячеек хранения товара и собранных заказов, с архитектурой и топологией, рассчитанными на специфику технологии комиссионирования. Составление подробного технического задания на IT-обеспечение.
2. Внедрение системы товародвижения, начиная с момента постановки товара на места хранения, затем перемещения и подпитка, набор, комплектование и отгрузка.
3. Постановка системы товарного учёта, включая систему инвентаризаций, обработки её результатов, отработку претензий клиентов, движения товара при изменении его кондиций и состояния.
4. Учёт труда и его качества. Создание основы для перехода на сдельную оплату труда, введение индивидуальной (а не пресловутой коллективной!) ответственности за качество труда и сохранность ТМЦ.

Одна из распространённых ошибок – отработка одного из блоков и пренебрежение полным комплексом задач. Затраты на внедрение остаются практически такими же, а вот эффект – значительно ниже. Особенно часто почему-то пренебрегают четвёртым блоком работ, считая его второстепенным. В основе этого пренебрежения, как правило, лежит отсутствие компетенций менеджеров в постановке системы мотивации персонала.

А ведь складская работа – это в основном трудоёмкое производство. И львиную долю затрат на складе составляет ФОТ персонала. Чисто техногенный подход к работе склада не позволит Вам достичь необходимой эффективности и качества. Но об этом, мы поговорим в следующий раз...