Скопировать ссылку
Руководитель — наставник или ментор?
Наставник и ментор — два разных понятия, так как первый передает скорее теоретические знания, которые сам когда-то получил, а второй — практические. Примером наставничества может служить школьный или университетский учитель, а ментора — человек с практическим профессиональным опытом, которого пока нет у подопечного.
Таким образом, эффективный руководитель будет считаться ментором, а ключевое отличие этого понятия от наставника в том, что ментор и его протеже должны быть командой, когда с наставником в этом нет необходимости. В разрезе бизнеса наставничество скорее основано на дружелюбии, наставник обычно занимает равную должность и помогает новичку влиться в коллектив, познакомиться с корпоративной культурой, понять специфику взаимоотношений в команде, негласные правила.
Менторинг и отношения «ментор — менти», что они дают
Менторинг — это по факту процесс взаимодействия более опытного сотрудника компании (ментор, руководитель) с менее адаптированным в коллективе (менти). Он должен основываться на поощрении профессиональных и личностных достижений, открытости, регулярной обратной связи, взаимном доверии, уважении, готовности учиться и делиться опытом. Ибо менторинг важен прежде всего для самого менти, так как дает ему профессиональное развитие и возможность карьерного роста. Но и ментор заинтересован в скорейшей адаптации нового сотрудника, ведь тогда он будет более эффективен и ему можно будет передать серьезные задачи. Как говорил Бенджамин Франклин: «Скажи мне, и я забуду, научи меня, и я могу вспомнить, вовлеки меня, и я научусь». Один из самых ярких примеров менторства — Стив Джобс для Марка Цукерберга, который не скрывает того, что многому научился у основателя Apple. При этом ментор не дает менти «дорожную карту» и четкое ТЗ, он вовлекает своего подопечного и мотивирует его к продвижению вперед, становясь реальным примером и создавая такие условия, в которых менти сможет достичь тех высот, о которых и сам не мечтал.
Почему цели руководителя должны быть прозрачны для сотрудника
Руководитель (он же ментор) должен донести до своего подчиненного поставленные перед ним конкретно и перед компанией в целом цели, иначе даже при должном старании подчиненного ожидаемого результата не получится. Американские эксперты по внутрикорпоративным коммуникациям провели исследования и выяснили, что лояльность сотрудников и их удовлетворенность своей работой больше чем на 90% связаны именно с эффективностью общения внутри компании, которое обеспечивает в первую очередь руководитель.
Как избежать «информационного пузыря»:
- нивелировать коммуникационные пробелы как по горизонтали, так и по вертикали;
- наладить сбор обратной связи от каждого сотрудника компании. Специалист любого уровня должен понимать, что его мнение важно и будет учтено. Для этого руководителю необходимо предоставить своим подчиненным все необходимые инструменты для предоставления фидбека;
- ментору стоит показать менти свою открытость, готовность к диалогу, а также рассказать об особенностях корпоративной политики в области адаптации, обучения и развития персонала;
- в компании стоит сформировать определенные стандарты поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.
Личный пример и подход руководителя в коммуникации с командой
За свою довольно долгую управленческую практику я выработал не столько алгоритм, сколько философию, которая из года в год доказывает свою эффективность. Заключается она в том, что руководитель в первую очередь должен идти против страха стать «ненужным» команде. Ревность к своим наработкам и знаниям абсолютно естественное чувство, но важно понимать, что управленческая зрелость наступает с передачей практических знаний.
Руководитель — это тот, кто формирует ролевую модель для своих протеже. Если быть для них просто наставником, который раз за разом передает «теорию» без демонстрации ее применения на практике, у сотрудников разовьется профессиональная беспомощность, потребность в постоянном сопровождении. В таком случае руководитель становится в их глазах «великаном», занимающимся микроменеджментом, что несовместимо с ростом и уважением.
Один мой коллега в диалоге на тему управления командами озвучил одну очень иллюстративную цитату Дэвида Огилви, с которой я был абсолютно согласен еще до того, как услышал:
«Если каждый из нас набирает людей, меньших, чем мы, то наша компания станет компанией карликов. Но если каждый из нас нанимает людей больших, чем мы, наша компания будет компанией гигантов».
Если изо дня в день продолжать показывать, рассказывать, обсуждать, критиковать и поощрять, и главное, делиться своими наработками, без страха, что тебя перерастут — однажды можно увидеть, как абсолютно организованная и автономная команда блестяще выполняет свою работу и повышает планку целей, опираясь на твои взгляды и опыт. Более того, стратегическое следование такому подходу со временем укрепляет компанию новыми управленцами, которые выросли вместе с ней, а значит разделяют ее ценности, цели и «боли». Как приятный бонус — автоматически отпадает необходимость в поиске и хантинге редких специалистов на топовые позиции.
Это и есть реальный управленческий успех, который исчисляется не в личных регалиях и заслугах, а в уровне самостоятельности членов команды и их профессиональном росте.
