Как работать с сотрудниками-«нытиками»

Сегодня хотелось бы поговорить о сотрудниках, которых мы называем «нытики». Их еще можно отнести к категории создателей проблем и жертв. Это те люди, у которых вечно что-то не получается и всегда идет не так. С их точки зрения не они виноваты в этом, просто обычно все против них: обстоятельства, шеф, коллеги, клиенты и т. д. Они были рады получить результат, если бы не все те самые «объективные» причины, которыми они оправдывают свои неудачи.

Хочу представить сначала градацию сотрудников по типам. Вы можете заметить ее сразу в процессе прочтения этой статьи. В целом, все специалисты делятся на две категории: те, кто решают, и те, кто создают проблемы.

Первая категория понятна: вы ставите задачу — они ее выполняют или ищут решение, как с ней справиться. Если это менеджер по продажам, то это выглядит примерно так: вы ставите план, он начинает думать, как его осуществить, разрабатывает тактики действий, размышляет о том, какие есть инструменты и резервы. Кроме того, он смотрит на продукт и на то, что ему надо получить в результате. Конечно, это идеальные сотрудники.

Вторая категория — это создатели проблем. Такие сотрудники любую задачу могут сделать невыполнимой. Например, вы поставили задачу, и специалист не может ее решить, а вот Петя — решатель проблем, с легкостью с ней справился и вы видите, что ничего сложного в этой задаче не было. По сути, просто это была раздутая из ничего проблема.

Обе категории таких сотрудников всегда есть в компании, необходимо лишь усиливать первый тип. Иначе вторая категория может «заразить» остальных, и все начнут играть роль жертв или создателей проблем.

Как не попадать в ловушки подобных специалистов и правильно с ними работать, как перевести сотрудников второй категории в первую? И каким образом освободить руководителя от груза проблем?

Со слов владельцев: «Когда я что-то хочу внедрить, улучшить, то, в первую очередь, сразу появляются нытики, которые утверждают, что это не получится, у нас такое не будет работать, зачем это нужно, либо говорят о невозможности осуществления, что наша компания недотягивает даже до выполнения планов, которые есть сейчас». И руководитель с ними соглашается, думая, что действительно его идея работает только в теории, а на практике ее применить нельзя. В итоге собственник опускает руки. Стоит помнить, что любая проблема — это невыполненная задача того или иного сотрудника.

Такие люди блокируют приток денежных средств, поэтому посмотрите внимательно: я знаю много людей, которые были (мешали) на линиях дохода, и когда их убирали, он увеличивался.

Попробуйте применить такой подход. Это действительно дает результат! Выйдите из зоны комфорта, и вы увидите изменения.

Что это даст? Человек перестанет приносить сложности и проблемы, вы перестанете загружаться. Ваше внимание будет ориентировано на продуктивных сотрудников, и они начнут приносить еще больший результат. Деньги в компании появляются от решения проблем клиентов, поэтому поощряйте тех, кто может их урегулировать.

Самый простой пример в отношении работы с персоналом: представьте школу, мы идем на предмет А, где все с усердием и старанием занимаются, даже двоечники что-то делают. Потом звонок и перемена. Другой предмет и другой преподаватель, и все «ходят на головах», по кабинету летают самолетики и прочее. Что изменилось? Класс тот же. Сменился сам учитель. Так и в бизнесе: сотрудники ведут себя так, как позволяет их руководитель. Если он принимает проблемы постоянно, то сотрудники будут их приносить, потому что «шеф молодец, самый умный и точно справится».

Можно нанять продуктивного сотрудника, однако если идея управления останется той же, то и этот специалист будет приносить проблемы или бездействовать. И тут вовсе не в найме загвоздка, а в самом владельце бизнеса и его подходе. Именно по этой причине необходимо учитывать, что никакие инструменты CRM, ни должностные инструкции, ни организационные схемы вам не помогут, если мотивация сотрудников на уровне создателей проблем.

К примеру, вы ставите план менеджеру по продажам, который должен выполнять 40 звонков в день. В ответ на поставленную задачу сейлер начинает возмущаться:

— Иван Иванович, ну вот вы сорок звонков ставите как план. Физически этого сделать невозможно, я не успеваю и измучился. Я так стараюсь, но это просто нереально и невыполнимо!

— Послушайте, Василий, вы говорите, для вас это невозможно. Однако данный план — обычная дневная квота, которая выполняется всеми менеджерами, в том числе теми, кто до вас работал на этой должности. Скажите, чем вы заняты, что у вас не получается выполнить поставленную задачу?

— Знаете, я все же считаю, что это не правильно. Я и так задерживаюсь, а у меня семья, и все равно выполнить план не получается…

— Как же вы сделали эту задачу такой сложной? После озвученной вами позиции я даже не знаю, как вы сможете дальше работать в этой компании. У нас все очень просто, поэтому как вы хотите решить проблему с невыполнением ваших квот?

Или предложите такому сотруднику по пунктам выписать все трудности, которые у него возникают, а также варианты того, как он собирается уладить все эти проблемы. И обязательно договоритесь с ним обсудить этот момент. Таким образом, вы даете дополнительную задачу специалисту.

Не берите на себя чужие проблемы и не соглашайтесь с принесенными в вашу компанию трудностями. Если жертвы увидят, что в их игры не играют, они уйдут или перейдут в разряд продуктивных сотрудников, это тоже возможно.