Что делать самому — что отдавать в аутсорсинг

12 апреля 2012

4919

Генеральный директор «Основа Сервис Групп»

На Рис.1 определен уровень интеграции и кооперации при различных уровнях компетенции и стратегической важности процесса.

Уровень компетенции следует определять как соотношение качества к удельным издержкам по сравнению с конкурентами. Стратегическая важность определяется удельным весом процесса, детали, узла, услуги и т.п. в себестоимости продукта. Также следует определить рентабельность отдельных этапов цепочки создания ценности. Если ваша общая рентабельность составляет 25%, а некоторые процессы или изготовление отдельных узлов несколько переделов ранее дают 50%, то вы можете специализироваться на этих процессах как отдельном сегменте бизнеса. Есть предприятия, у которых себестоимость, например, порезки, гибки и сварки довольно низкие. И рентабельность этих услуг для рынка составляет до 40-50%. В то же время готовый продукт имеет рентабельность всего 15-25%. Если спрос позволяет, вы должны разработать продвижения этих высокорентабельных компетенций на рынок.

Так формируется новая бизнес-модель предприятия.

Для машиностроительных предприятий существует как минимум две абсолютно различающиеся модели:

Компании «готового продукта» и компании «под заказ».

Проводя диагностику стратегического управления на предприятиях машиностроительного комплекса, не раз убеждался, что наши руководители держат раздутые штаты конструкторов и технологов, в то время когда 80% прибыли приносят субподрядные заказы на производство узлов для продуктов других фирм. Не имея ни развитой системы обработки заказов, улучшения качества, производительности, такие предприятия не могут в будущем претендовать на лидерские позиции. И наоборот, компании, имеющие продукты своей разработки, должны усиливать свои сильные стороны путем улучшения конструкторской и технологической базы, знаний в этих областях, использовании ИТ данного профиля. В таких компаниях должен быть развит маркетинг, ведь рынки таких компаний должны быть обширны. То есть, если вы имеете возможность разрабатывать свои продукты именно это и развивайте, даже в ущерб операционным моментам производства. Вспомните NIKE. У нее нет своих производственных мощностей, тем не менее, линейка ее продукции обновляется каждый сезон, и компания не упускает возможности заработать в секторе спортивной одежды.

Эффективность управления показывают компании, сконцентрированные на конкретной бизнес-модели добавленной стоимости. Услуги по изготовлению деталей узлов (субподряд) это один подход. Разработка своего продукта и его продвижение - совсем другие ценности и управленческие инструменты. Объединить два подхода означает рассеивание усилий. Но если у вас уживаются две модели, то и развивайте их как два направления бизнеса.

Поскольку эти подходы разные по целям то и системы управления разные.

1. Для субподряда (под заказ) важно:

низкие цены;
своевременность изготовления заказа;
четкое соответствие спецификации изделия;
малое транспортное плечо;
удобная система оформления заказов и отпуска продукции.

Модель субподряда – это изготовление комплектующих и узлов под разработки и чертежи заказчика. Здесь должны быть сильны производительность, экономичность, гибкость и динамичность производства. Также важны возможности технологий и планово- диспетчерских служб.

Потребителей, как правило, немного. Маркетинговые усилия направлены на изучение технологий, производства, сырья. Часто это работа в формате продажи услуг (резки, гибки, оцинковки, гальваники, мехобработки, термообработки, и т.д.).

В субподряде мотивация от сэкономленного. Поэтому важна затратная часть на этапе закупок и производства.

Ценообразование по целевым запросам заказчика.

Управление издержками в координатах таргет-костинга (от затрат, от ценовой планки заказчика).

Планирование от конкурентов.

2. Для машиностроения «готового продукта» важными являются:

высокая функциональность изделия;
наличие развитой инфраструктуры гарантийного и сервисного обслуживания;
развитая дистрибуция запчастей;
широкий охват рынка и присутствие на целевых рынках.

Инжиниринговый уровень определен своим конструкторским центром, технологической структурой, развитым маркетингом готовых изделий и т.д.

Ценообразование от ценности для потребителя, от рыночной конкуренции, от рентабельности.

Управление издержками: баланс высококачественного, функционального изделия и покупательская ценность потребителя.

Планирование от амбиций, от рынка и от ресурсов.

Маркетинг сосредоточен на поисках прибыльных рынков, имеющих потенциал развития. Задача маркетолога в этом цикле: дать четкие ориентиры о тех характеристиках и преимуществах, которые важны для потребителя.

В модели «готового продукта» важным является увеличение (экстенсивное разширение) рынка сбыта, географического охвата. Поэтому мотивация заключается не в экономии, а в эффективности использования ресурсов НИОКР, маркетинга и сбыта.

Цепочка создания ценности: поставки – производство - сбыт в управление предприятиями инжинирингового типа дополняются бизнес-процессами разработки продукта, гарантийного и сервисного обслуживания.

Перепроверьте все основные бизнес-процессы, где вы отстаете от лучших в отрасли, где сильнее. Где отстаете, ищите пути усовершенствования этих процессов. Не замыкайтесь на ресурсной базе – она, как правило, устаревшая.

Производство в сильных инжиниринговых компаниях отдают в субподряд, оставляя себе технологические узлы, доступные вашему станочному парку и имеющие высокую добавленную ценность.

Хорошим приемом является изучение бизнес-процессов разработки, вывода продукции на рынок, а также сервисного обслуживания не в лидеров отрасли, а в лидеров абсолютно несвязных отраслей, где эти процессы имеют доминантное положение в цепочке добавленной стоимости.

Есть и общие задачи, характерные обоим бизнес-моделям: