Скопировать ссылку
Если цель поставлена только по обороту, этого мало… В одном городе открылся магазин. В первый день в нем уже было много клиентов. Во второй день выстроилась длинная очередь. А в третий день, желающие в него попасть клиенты создали огромную толпу на улице и буквально штурмовали магазин. Руководители и собственники соседних магазинов заинтересовались новым конкурентом, и решили выяснит, чем же там смогли привлечь столько клиентов. Зашли в магазин, и увидели большую надпись: «Продаем рубль по цене 99 копеек». Тут же нашли директора-собственника магазина, и спросили: «Рубль по цене 99 копеек? Такой странный бизнес. Что, неужели и прибыль есть???» На что директор ответил с горящими глазами: «Знаете, прибыль еще не считали, но обороты просто колоссальные!!!»
Важно, чтобы цели были поставлены сразу по нескольким показателям: по сумме прибыли за период, по объему продаж в денежном выражении и по объему продаж в натуральных величинах (штуках, тоннах, литрах, кубометрах и т.п.). Это позволит спланировать и контролировать как финальные так и промежуточные результаты объема продаж.
Задача руководителя – «приватизировать» общую цель отдела продаж. Если у компании есть филиалы – цель должна быть распределена по филиалам. Если за продажи отвечает несколько отделов продаж – цель должна быть распределена по этим отделам. Если продажи делаются через несколько маркетинговых каналов (сети, розница, собственная розница, интернет-магазин), целевой объем продаж по каждому из трех обозначенных выше показателей должен быть определен поканально. Если продажи делаются в нескольких регионах, целевой объем продаж должен быть определен по каждому из регионов. Нужно ли ставить цель по каждой товарной группе или бренду или товару – решать руководителю, это может быть нужно и важно в том случае, если есть плановые обязательства перед поставщиками, если есть необходимость загрузки специализированного производства, или избавления от определенной группы/товара, или если какая-то группа/товар существенно отличается по рентабельности. Также, отдельные цели могут ставиться по приоритетным новинкам, которые нужно продвигать. Далее, цель должна быть разделена на конкретных исполнителей (директоров филиалов/магазинов, менеджеров по продажам, торговых представителей и т.п.). Должно соблюдаться правило: «Каждый кусочек цели должен принадлежать ответственному/исполнителю, и каждый исполнитель должен отвечать за свой кусочек цели». Желательно, чтобы при распределении цели на каждом уровне фрагментации закладывалась хотя бы небольшая «подушка безопасности» в 5-10%. То есть, если цель разделили, например, на 7 частей, эти 7 частей в сумме должны давать не 100%, а 105-110% от цели. Поскольку на практике крайне редко бывает, чтобы цели каждым подразделением или каждым подчиненным были достигнуты на 100%, закладывая «подушку безопасности» мы обезопасим себя от недостижения общей цели даже если часть подразделений/подчиненных не достигнет своих 100%.
Цель каждого исполнителя должна быть не только донесена до исполнителя ДО начала периода исполнения, но и должна быть ему «продана», то есть исполнитель должен верить в достижимость данной цели. Если исполнитель не верит в поставленную цель, он попросту не будет предпринимать достаточных для ее достижения усилий.
План продаж – не то же самое что цель. Цель отвечает на вопрос «что должен сделать исполнитель», например, как посоветовал в известном анекдоте мудрый филин-стратег, «мышки, станьте ежиками…», а план – «как именно наши мышки станут ежиками..», то есть «за счет чего и как эта цель будет достигнута, что именно исполнитель должен делать для того чтобы это сделать». В плане цель распределяется во времени (например, цель месяца делится на недели или декады, а цель недели на дни). Если исполнитель будет продавать в несколько регионов или нескольким целевым группам, план должен быть расписан на регионы/целевые группы. Также он может быть расписан и на товарные группы/позиции. Но главное, чтобы план был составлен в привязке «к тому месту где лежат наши деньги» - к клиентам. Должны быть поставлены цели по объему продаж старым и новым клиентам (как минимум по категориям и количеству, но если возможно, стоит расписать «поименно», хотя бы по крупным клиентам, дающим основной объем), а также по возможности расписаны действия, которые будут предприниматься по этим клиентам (звонки и встречи).
Как минимум, в плане должно быть определено, какое должно быть количество клиентов, какое должно быть количество сделок по этим клиентам, с каким средним чеком/счетом/заказом. Эти цифры желательно детализировать дальше: какое количество контактов с клиентами (в рознице и в интернет продажах это траффик, в опте и корпоративных продажах это количество звонков/встреч/визитов) с каким показателем воронки продаж или конверсии приведет к такому количеству сделок, а также какое среднее количество товарных групп/позиций и с какой средней ценой должно быть в чеке/счете/заказе для достижения такого среднего чека/счета/заказа.
Не смотря на то, что существуют разные подходы к целеполаганию и планированию, общая рекомендация: цели должны быть амбициозными (заставлять прилагать усилия, а также заставлять делать улучшения, а не просто прилагать «чуть больше» усилий), но при этом достижимыми, реалистичными (то есть в них должны верить исполнители, а в их планах должно быть расписано за счет каких клиентов, каких товаров и каких действий они будут достигнуты, причем действия должны быть реалистичными с точки зрения трудозатрат, затрат времени и ресурсов компании). Проверьте соответствие целей и системы полагания нашим требованиям с помощью приведенного ниже «чеклиста». Отмечайте по каждому пункту «да» или «нет», причем если не можете ответить твердо «да» или не знаете ответа, отвечайте лучше «нет». В конце не просто посчитайте количество ответов да, но и определитесь с тем, что Вам предстоит как можно скорее сделать (исправить ситуацию по всем пунктам, по которым Вы ответили «нет» или нетвердое «да»). Ведь от того, как Вы ставите цели зависит то что Вы получите… Помните известный анекдот:
Поймал мужик Золотую Рыбку, и говорит:
- Рыбка, сделай так, чтобы у меня ВСЕ БЫЛО!!!
- Мужик, у тебя ВСЕ БЫЛО… - отвечает ему Золотая рыбка… Как цель поставил, так и получил…
От целей к плану: как мышки превращаются… в элегантных ёжиков…
Компаний, у которых есть план продаж, очень немного. И только у единиц план продаж расписан по достижению действительно амбициозных целей. Я поделюсь простой технологией планирования и контроля, которую я не раз использовал и которая помогает поднимать продажи на проценты, значительно превышающие темпы роста рынка. А в период так называемого «кризиса» помогла и помогает остановить спад и компенсировать, восстановить потерянные продажи.
Итак, вы хотите (или хотя бы представьте себе, что хотите) удвоить свои обороты. Таким образом, ваш план продаж, скажем, 40 млн. долларов вместо 20, которые были в прошлом году. Пока это еще не план, а просто «хотелка». Даже если эта «хотелка» уже была озвучена менеджерам по продажам, от которых и будут требовать данную цифру. Даже если цифра уже была распределена между менеджерами.
Назовем два основных критерия, по которым можно отличить «действительно план» от того, что обычно называют планом продаж, или «хотелки»:
- План должен быть привязан к тому месту, где лежат деньги нашей компании. К карманам клиента.
- В плане должны быть перечислены конкретные простые действия всех, кто отвечает за продажи, причем действия в привязке ко времени!
Кстати, в связи с этим хочу сказать, что не бывает завышенных планов. Бывают цели, для которых не расписаны планы.
Давайте кратко пробежим вместе дальнейший путь, который мы обычно проходим с клиентами, разрабатывая вместе достаточно амбициозные планы продаж.
Напомню: мы с вами хотим удвоить продажи. То есть цель года у нас в два раза выше чем цель прошлого года. Цель «приватизировали», то есть раздали кусочки цели менеджерам по продажам. Теперь каждый продажник должен будет расписать (обычно первый раз – с помощью руководителя) свой кусочек цели в план, чтобы знать, откуда возьмется каждый рубль/доллар/тугрик нашего объема продаж.
Начинать надо с привязки к клиентам. Если только вы не занимаетесь разовыми продажами, у вас есть две группы клиентов: текущие, которые уже работают с вами, и новые или потенциальные, которые еще не работают с вами. Нужно определить, на какие суммы продаж мы можем рассчитывать по каждой из групп.
Начнем с текущих клиентов. По каждому из них, опираясь на статистику предыдущих периодов (недель, месяцев, лет), или опираясь на договоренности, в некоторых случаях даже на контракты, можно спрогнозировать с определенной степенью вероятности, объемы продаж. Таким образом, мы примерно знаем, от кого из текущих клиентов какую сумму мы планируем получить в каком месяце или в какую неделю. Естественно, мы учитываем при этом тенденции роста или спада, если они есть, учитываем процент клиентов, которые по статистике, от нас уйдут.
Если планируемые сделки по существующим/старым клиентам не гарантированы (договоренность но еще не контракт или есть вероятность того, что сделку перенесут/отменят), умножайте планируемую сумму (здесь и далее) на коэффициент вероятности сделки. Этот коэффициент может быть экспертным (продажник, работающий с данным клиентом может субъективно оценить вероятность), или рассчитан исходя из обычной воронки продаж в подобной ситуации (какой процент сделок в итоге обычно получается с такими клиентами).
У нас получилась сумма продаж, которые мы предполагаем пассивно получить от текущих клиентов. Эту сумму желательно скорректировать (уменьшить в плане) на 15%, чтобы план был более достоверным. То есть у нас есть 15%-ный зазор, подушка, запас, «нахлест»… Если по какому-то из клиентов цифра не получится, получится по другому. И цифра, которую мы написали в плане, будет достигнута! Прошу не путать этот способ с завышением плана на 10-15% выше действительно желаемой цифры!
Получившейся суммы, нам, естественно, недостаточно! Поэтому, кроме пассивных продаж текущим клиентам мы планируем еще и активные продажи текущим клиентам. Они предполагают:
- Работу с ассортиментной матрицей и продажу каждому клиенту дополнительных позиций (товаров или услуг).
- Продажу клиентам больших объемов товаров и услуг, которые они покупают;
- Продажу клиентам более дорогих или более рентабельных товаров и услуг вместо тех, которые они покупают.
Таким образом, во втором разделе плана мы перечисляем мероприятия по активным продажам (существующим клиентам) и по каждому из них – примерную сумму, которую мы планируем получить. Для планирования этой суммы также, как правило, учитывают обычное или предполагаемое или полученное опытным путем значение воронки продаж.
И в этом разделе мы также планируем подушку в 15%. То есть, мы запланировали на 15% больше действий, чем достаточно для получения плановых цифр продаж.
Откуда возьмем остальные продажи?
Разницу между получившимися двумя суммами первых разделов плана и желаемой итоговой цифрой плана придется зарабатывать с помощью новых клиентов.
Продажи новым клиентам также могут быть пассивными и активными. Сначала разберемся с пассивными: по нашей статистике, к нам еженедельно приходит или звонит такое-то количество клиентов, такой-то процент из них покупает с таким-то средним счетом или средним чеком. То есть, мы можем спрогнозировать суммы, которые на нас практически свалятся сами. Какие-то продажи можно ожидать от рекламы (надеюсь, что вы сможете рассчитать прогнозируемую отдачу от запланированных выходов рекламы), в том числе рассылок. В итоге – получили примерную сумму от пассивных продаж новым клиентам. В этом разделе также учитываем 15% подушку.
Все остальное, все, чего нам не хватает до желаемой суммы продаж, надо будет добывать за счет активных продаж новым клиентам.
Здесь все довольно просто. Если нам нужна сумма в 100 тыс. (а с учетом 15% подушки 115 тыс.), а средний чек/счет составляет 10 тыс., то для получения этой суммы нам нужно всего лишь 12 сделок. А если, согласно нашей воронке продаж, покупает у нас каждый второй клиент из тех, с кем мы встретились, то нам нужно 24 встречи. А если встречи мы назначаем по телефону, и соглашается на встречу каждый третий (и здесь воронка продаж!), то мы планируем сделать 72 звонка. Предположим, что речь шла о цифрах на неделю. И мы получаем такой недельный план.
Очень важно, чтобы менеджер по продажам расписал для себя этот план по дням недели. Примерно так.
А еще лучше – в привязке к промежуткам времени в еженедельнике:
Что с планом делать дальше: контроль
Таким образом, мы разработали план продаж. И четко знаем, откуда (от какого клиента и от каких наших действий) получится каждый «кусочек» целевой цифры. Благодаря этому мы можем быть уверены в реалистичности наших ожиданий. Мы можем контролировать цифры не по итогам года или месяца, а каждую неделю -- чтобы в случае чего успеть все-таки догнать результаты месяца. А активные продажи можем, при желании и необходимости, даже контролировать ежедневно:
Если ВДРУГ фактические цифры продаж за неделю не соответствуют запланированным, при наличии плана мы тут же увидим ПОЧЕМУ. В каком из разделов запланированная цифра не получилась? Если в разделе пассивных продаж текущим клиентам, смотрим: почему? Возможно, этот клиент от нас ушел. Почему? Как вернуть? Как по этой же причине не потерять других? Это вопросы, которые мы тут же решаем. Кроме того, смотрим, за счет каких мероприятий и действий по активным продажам мы сможем догнать невыполненную цифру в следующем периоде.
Если цифра не получилась в разделе активных продаж текущим клиентам, тоже задаем себе вопрос – почему? Или менеджер не делал запланированным клиентам запланированные предложения, или воронка продаж была не такой, как мы запланировали. Соответственно, мы должны убедиться в том, что менеджер будет делать запланированное на следующей неделе, или работать с воронкой продаж, улучшая этот показатель. Прорабатывая аргументы и ответы на зафиксированные возражения.
Если цифра не получилась в разделе пассивных продаж новым клиентам – смотрим, по какому кусочку раздела недостача: по рекламе пришло меньше клиентов? Или воронка по продажам пришедшим клиентам была хуже? Или их средний счет/чек оказался меньше? А может быть просто приходящих (по рекомендации, или просто проходящих мимо) клиентов стало меньше? Или они стали оставлять у нас меньшие суммы? Разбираемся с этим разделом.
Если цифра, вдруг, не получилась в разделе активных продаж новым клиентам, разбираемся в причинах этого: сумма оказалась меньше за счет того, что было меньше сделок, или был меньше средний счет/чек? Если средний счет/чек, смотрим, из чего он состоял, и повышаем его. Если было меньшим количество сделок, возможны только две причины этого: было сделано меньше встреч с потенциальными клиентами, или хуже оказалась воронка продаж. Если хуже воронка продаж – работаем с воронкой. Если меньше встреч – опять-таки, есть только две возможные причины этого: было меньше звонков или по звонкам была хуже воронка продаж. Так что или опять же работаем с воронкой, или добиваемся того, чтобы нужное количество звонков все-таки делалось. Инструментарий того, как добиваться, я описал в видеотренинге «Мобилизация персонала» и в своей «Книге директора по сбыту».
А что, если план не выполнен?
Да, кстати, на всякий случай напомню, что любое невыполнение объемов продаж – это долг перед компанией. Невыполненная часть суммы обязательно переходит в план следующей недели или следующих недель. Или в план следующего месяца. И не просто переходит. Если мы четко знаем, за счет чего она не получилась, и изменили ситуацию, мы будем знать, за счет чего она получится. В этом случае, увидев невыполнение недельного плана, мы еще имеем 3 шанса привести в соответствие с планом результаты месяца, и 53 шанса достичь запланированные годовые показатели. И недостижение годового плана, в такой системе координат, будет просто немыслимым! Так что если у вас не выполняется годовой план продаж, просто стройте правильную систему планирования и контроля и учите руководителей и подчиненных в ней работать!
Каждую неделю и сам менеджер по продажам, и его руководитель видят результаты работы за неделю. Если они не соответствуют плановым, руководитель разбирается вместе с подчиненным, что помешало, и вместе они устраняют то, что мешало, чтобы на следующей неделе догнать целевые показатели.
Фактически, все что я перечислил – это и есть работа любого сильного руководителя отдела продаж. Вместе со своими подчиненными – менеджерами по продажам. Хотя большинство руководителей пока, к сожалению, выбирает вместо этой работы латание дыр, решение проблем, не решенных в прошлом, реакцию на происходящее вместо формирования продаж и осознанного управления ими.
Итерационное планирование
Теперь о промежутке времени, на который мы планируем продажи.
Если план делается впервые – планируем на месяц. По итогам первого месяца спланируем второй. Потом можем составить план на три месяца (квартал). И еще 3-4 месяца делать скользящий план на квартал со сдвигом на месяц. После чего можно сделать план на полугодие. Также, сделав его скользящим, и корректируя планы каждый месяц. И только через несколько месяцев можно будет составить реалистичный годовой план.
Если мы создали такую структуру планов в компании, причем, в создании самих планов участвовали те, от кого зависит выполнение этих планов, мы уже контролируем ситуацию. По крайней мере, мы осуществили серьезный контроль на входе в процесс. Мы колоссальным образом облегчили себе контроль процесса и контроль результата, то есть контроль на выходе. Причем, и промежуточный контроль на выходе «кусочков», и финальный контроль. Причем, не контроль как «знание ситуации или информированность», а контроль как «владение ситуацией, управление, реальная власть»!
Гарантируйте себе результаты!
7 главных показателей
Объемы продаж любой компании зависят от таких семи простых показателей:
- Количество потенциальных и текущих клиентов в базе;
- Количество контактов с клиентами: как текущими, так и потенциальными; как прогнозируемое количество входящих контактов (звонки, визиты), так и планируемое количество исходящих активных контактов (звонки, визиты);
- Количество сделок/продаж/чеков;
- Показатель воронки продаж, или показатель «конверсии»: соотношения количества контактов к количеству получившихся сделок;
- Сумма среднего счета или чека;
- Среднее количество позиций в счете/чеке и количество/объем каждой позиции;
- Средняя цена в счете/чеке;
Рекомендую цели по этим показателям (на год, квартал, месяц, неделю) также не забыть просчитать, прежде чем расписывать подробный план продаж.
Несколько важных простых истин о планировании:
- Единственный правильный вариант отчета – «галочка» в плане;
- Если кроме галочки требуются какие-либо объяснения, комментарии, уточнения результата, они должны быть сделаны до начала работы, то есть в начале планового периода. В отчете они уже бессмысленны;
- Бизнес контрастен: результат либо есть, либо его нет. Если результата нет, объяснения никого не интересуют;
- Причины невыполнения всегда можно найти. Чтобы понять, объективны ли эти причины, спросите себя (или подчиненного, который должен был достичь результата) «А если бы от этого результата зависела твоя жизнь, ты бы достиг результата?» Если ответ «да», тогда причины невыполнения только в исполнителе. Ответов «нет» я пока не слышал...
- Задача, выполненная не в срок = невыполненная в срок задача;
- Если у Вас проблемы с контролем, значит у Вас проблемы на самом деле с планами, с планированием. Стройте адекватную систему планирования!
Из личного опыта (Борис Жалило)
В каждом из проектов, в которых внедрял систему планирования продаж, наиболее сложным было а) поставить план на достаточно амбициозном уровне, но все-таки не «перегнуть палку» - план должен быть достижимым; и б) «продать» план исполнителям. И для того и для другого важно в процесс планирования вовлекать исполнителей. А для эмоционального принятия плана и его «продажи» исполнителям, последние несколько лет прошу самих исполнителей убедить меня (и генерального) в том, что поставленные планы достижимы. Убеждая меня, сотрудники детализируют эти планы, и прежде всего убеждают себя.
Приложение:
Аудит системы планирования и контроля продаж: экспресс-тест © Борис Жалило
По каждому из пунктов отвечайте «да» или «нет», если ответа не знаете, возьмите тайм-аут, чтобы уточнить, или отвечайте «нет». Будьте предельно честны с собой и самокритичны – нет смысла выдавать желаемое за действительное. Посчитайте Ваши ответы «да». По всем ответам «нет» фиксируйте что нужно сделать чтобы при следующем проведении аудита через месяц ответ был «да».
- Все цели, планы, задачи документированы (на бумаге или в электронном виде);
- Есть цели на год, квартал, месяц;
- Есть цели продаж на неделю;
- Есть цели не только всего подразделения но и каждого менеджера по продажам;
- Цели ставятся (главная цель) по таким показателям как объем продаж в рублях (денежных величинах);
- Цели кроме денежных величин расписываются и в натуральных. Целевой объем продаж примерно расписан по товарным группам;
- Цели объема продаж примерно распределены на продажи текущим клиентам и продажи новым (потенциальным) клиентам;
- По текущим клиентам цели продаж примерно расписаны по каждому клиенту;
- По новым клиентам цели продаж расписаны по группам клиентов;
- Известна сумма среднего счета/чека/контракта/договора/заказа по клиенту каждой группы;
- Благодаря чему поставлена цель по количеству клиентов, которых необходимо привлечь для достижения цели продаж;
- Известно значение воронки продаж по каждой группе клиентов, по встречам, по исходящим звонкам, по холодным звонкам;
- Благодаря этому поставлена цель по количеству встреч и количеству звонков в неделю;
- Цели по объемам продаж растут как минимум на 25% ежегодно;
- Цели по объема продаж растут независимо от уровня их достижения в предыдущий период;
- Цели по объемам продаж достигаются;
- Ставятся цели повышения среднего счета/чека/договора;
- Цели повышения среднего счета/чека/договора достигаются;
- Цели по количеству встреч достигаются;
- Цели по количеству звонков достигаются;
- Ставятся цели по улучшению воронки продаж;
- Цели по улучшению воронки продаж достигаются;
- Цели ставятся таким образом, чтобы минимальные цифры по любому сотруднику в текущем году были не ниже чем средние по отделу в прошлом году;
- На исходящие звонки планируются четко очерченные промежутки времени, которые не используются ни для чего другого;
- На встречи по итогам исходящих звонков планируются четко очерченные промежутки времени, которые не используются ни для чего другого;
- Кроме непосредственно продаж, также планируются и другие действия;
- Менеджер по продажам использует еженедельник (в электронном или бумажном виде);
- В рабочем дне планируются свободные промежутки, не менее 15% времени, на непредвиденное;
- Обучение менеджера по продажам также планируется (что именно должен знать-уметь, когда будет изучать, когда будут тестировать;
- Сверху требуется только итоговая цифра, а остальные части плана разрабатывают сами участники, руководство лишь помогает в разработке и утверждает планы.
- Достижение всех перечисленных целей отслеживается регулярно не реже раза в неделю;
- По тем, кто не достигает недельных целей все цели расписываются по дням и отслеживаются ежедневно;
- Все, что не было выполнено в текущем периоде, добавляется в план следующего периода, считается задолженностью перед компанией;
- Каждый сотрудник знает свои актуальные (сегодняшние) цифры по всем целевым показателям, и знает % достижения целевого показателя;
- Руководитель знает актуальные цифры по всем целевым показателям по каждому сотруднику как минимум по итогам недели, например, в пятницу;
- Контролируются не только финальные результаты (объем продаж), но и промежуточные (средний счет, количество сделок, показатель воронки, количество встреч, количество звонков, количество клиентов в базе);
- Каждый факт недостижения цели обсуждается руководителем и непосредственным подчиненным;
- Отчет включает себя только цифры. Структура отчета=структуре плана. Отчет – это цифра или галочка в плане. Файл отчета делается в Excel или более сложном табличном процессоре. Файл автоматически считает отклонение фактических цифр от плановых;
- По итогам результатов работы недели всего отдела/подразделения, а также по последующим планам, проводятся совещания;
- Сотрудник фиксирует в письменном виде (документирует) все свои контакты (звонки, встречи) с клиентами;
- Контакты с клиентами фиксируются (документируются) в системе CRM (как минимум в Excel или другой электронной таблице);
- При фиксации результатов контактов с клиентами менеджер по продажам/сотрудник имеет только 3 варианта результата: 1. Сумма сделки, номер счета и т.п.; 2. Дата+время+форма+ожидаемый результат следующего контакта с клиентом; 3. Формулировка возражения;
- Руководитель не реже раза в неделю выборочно проверяет достоверность некоторых отчетов и введенных в CRM данных;
- Еженедельные совещания по итогам недели проводятся в конце рабочего дня в пятницу или среду;
- На еженедельных совещаниях обсуждаются не только цифры планов и результатов, но и то, как будут выполняться планы следующей недели, какая помощь и поддержка для этого требуется. Обсуждаются цифры среднего счета и способы его повышения. Обсуждаются цифры воронки и способы ее повышения;
- Еженедельно руководитель с подчиненными (в группе или индивидуально) прорабатывает варианты ответов на основные формулировки возражений-отказов клиентов;
- Достижение или недостижение целевых показателей привязано к системе стимулирования, и существенно влияет на вознаграждение сотрудника. Основная часть дохода сотрудника зависит именно от достижения/недостижения целевых показателей;
- Сотрудники видят свои результаты на графике в динамике (результаты каждой недели или дня на графике), в сравнении с коллегами;
Должна быть одна цель -- ПРИБЫЛЬ!
Вообщем - всё индивидуально. У меня бюрократия не пошла...
Не знаю, почему Вы не смогли выстроить системную работу Вашей компании, и попытка была настолько неудачной. Чтобы ответить почему, нужно изучить подробно что делали и что именно делали неправильно...
Эмоциональное слово "бездельник" немножко не из бизнеса. В бизнесе есть достигающие и не достигающие цели, те кто выше среднего и те кто ниже среднего по показателям, рентабельные и нерентабельные сотрудники, выполняющие задачу в соответствии с требованиями или нарушающие требования...
А насчет индивидуальности совершенно согласен. Если Вас устраивает процент роста Вашего бизнеса, значит Вам достаточно того что сегодня выстроено. Если темпы роста нужны выше - нужно внедрять дополнительный инструментарий.
В бизнесах, которыми занимаюсь, обеспечиваю прирост от 11 до 87% к прошлому году (данные по январю-марту 2016). Если у Вас больше 87% (и это не стартап а состоявшийся бизнес) - Ваш подход правильный.