Скопировать ссылку
Изменения невозможны без согласия и активного вовлечения руководства компании — это знают все. Стратегию может изменить только тот, кто может изменить саму организацию. Внедрить новшества снизу практически невозможно (ну, разве только добраться с идеей до самого верха, а потом попытаться «спустить» ее сверху вниз).
Даже если руководство заинтересовано в модернизации и выражает готовность к ней, это вовсе не значит, что всё пройдет гладко и по плану.
Вам часто удаётся изменить что-то значимое в своей организации? Мысль об изменениях вызывает у вас приступ паники? Хочется отложить их на следующий отчётный год, когда будет поспокойнее или когда будет выпущен новый продукт? И так постоянно? Почему так происходит?
Этапы принятия изменений
Есть так называемый цикл изменений, который связан с особенностями человеческой психологии. Он состоит из нескольких этапов.
Первый этап — отрицание
Это первый звоночек. Первое осознание возможной потребности в изменениях. Человек чаще всего гонит от себя эти мысли: «Меня это не касается! Это может быть с кем угодно, только не со мной. При чём тут я?!»
Второй этап — анализ
Связан с ответом на вопросы «зачем?» и «почему?». На этом этапе человек уже понимает, что изменения так или иначе его коснутся, но все ещё надеется, что всё рассосётся само собой.
Третий этап — сопротивление
Наконец-то смирившись со своей причастностью к грядущим изменениям, человек начинает сопротивляться: «Этого никогда не будет!». При этом, даже если речь идет об изменениях в лучшую сторону, сопротивление выглядит как оправдание бездействия — ну, нет, всё равно ничего не получится, лучше и не пытаться.
Четвертый этап — принятие
На четвертом этапе приходит понимание, что неизбежно надо решить, быть изменениям или не быть. Этот этап выглядит как «затишье перед бурей», когда человек ничего не предпринимает, но обдумывает решение, когда копится энергия ожидания и рождается решимость действовать так или иначе.
Пятый этап — действие
На последнем этапе скопленная энергия ожидания и концентрации на выборе решения высвобождается подобно пружине — человек приводит решение в действие: либо с новой энергией работает по новой измененной схеме, либо отказывается полностью и выходит из игры.
Этот цикл изменений проходит и руководство (чаще отказываясь от своих планов), и сотрудники. Часто сотрудники проходят этот цикл самостоятельно задолго до официального старта изменений в организации.
Сопротивление «в глубине»
Пока руководство готовит изменения, тщательно скрывая их от персонала, люди делают выводы, опираясь на свои ощущения и косвенные признаки, говорящие им о каких-то непонятных, а значит, пугающих нововведениях в будущем: «Коснётся ли это меня? Как реагировать? Какое решение лучше принять и когда?».
Подготовку к изменениям невозможно полностью скрыть — камень брошен, круги идут. Даже крупицы информации, просачиваясь в «глубину» организации, сильно искажаются, подвергаясь разносторонним интерпретациям сотрудников. Ведь каждый пропускает слухи через себя и свою личную ситуацию, гадает, что ждёт его в будущем. Копится энергия тягостного ожидания.
В результате, когда наконец-то начинают происходить перемены, чаще всего через приказы и указания, компания сталкивается с волной сопротивления и увольнения специалистов.
Ситуация ухудшается, если изменения не были запланированы, а стали ответом на внезапный внешний вызов. Сотрудники паникуют и пытаются найти ответы у руководства, которое тоже охвачено страхом и пытается быстро найти решения. Здесь можно столкнуться не с волной сопротивления, а с реальным штормом.
Ошибочно думать, что если полностью скрывать грядущие изменения от сотрудников организации, сопротивления можно избежать. Чем сильнее вы будете пытаться всё скрыть, тем больше будет искажаться просачивающаяся информация, тем сильнее будет страх изменений и глубже сопротивление.
Как же быть?
Единственный вариант плавного преобразования организации — это полная отработка цикла изменений со всеми сотрудниками организации на всех ее уровнях.
Перед внедрением новшеств необходимо изучить весь круг заинтересованных лиц: не только руководящий состав, но и рядовых исполнителей.
Эти вопросы следует продумать в первую очередь:
- Как именно отразятся на всех группах целевой аудитории изменения?
- Что планируется в качестве результата изменений?
- Где могут быть вопросы или несогласие?
- В чем может быть заинтересованность?
- Как могут помочь изменения?
- Какие возможные выгоды будут у каждой группы целевой аудитории после внедрения изменений?
- Как донести ценность изменений для каждого?
- Какую поддержку оказать?
- Как лучше доносить информацию об изменениях?
- Как сделать данный процесс максимально прозрачным?
- Какие риски могут быть после этих изменений у каждой группы целевой аудитории? И так далее.
Внедрять изменения лучше всего через практико-ориентированное обучение — пошаговое изменение рабочего поведения сотрудников всех уровней. Лучше всего «насаждать» перемены через проекты — чем больше задействовано участников на разных уровнях организации, чем масштабнее проект, тем лучше.
Когда люди шаг за шагом постепенно меняются, то и сопротивление будет не таким жёстким и тут же будет «затухать». Лучше, если цикл изменений будет происходить плавно, и всё не поменяется радикально, на 180 градусов, выходом приказа.
Однажды научившись внедрять изменения через обучение и проекты, организация сможет со временем привить внутри себя культуру постоянного изменения.
Так, например, в одной крупной успешной финансовой российской компании мы вводили систему оценки по KPI, предварительно отработав возможные вопросы и опасения всех заинтересованных сторон — руководителей и исполнителей: какая выгода у каждого, как изменения можно использовать на пользу себе. После этого провели обучение и поставили его на поток для вновь приходящих в организацию. В результате ни один человек не уволился из-за изменений в системе мотивации. Все прошло очень гладко и позитивно.
Да, при подготовке изменений требуется время не только на продумывание их структуры, но и на планирование поведенческой реакции персонала и ее отработки. Например, в вышеупомянутой компании мы затратили на это около 1-2 рабочих месяцев.
Проще и быстрее подготовить план-график внедрения изменений и выпустить приказ, назначив ответственных лиц. Но если сравнить затраты времени на подготовку (1-2 месяца) и ущерб от сопротивления без этой подготовки (саботаж на несколько месяцев, всплеск текучки и резкое ухудшение климата организации, отработки негативных отзывов увольняющихся, последующее восстановление репутации компании и т.д.), то становится очевидным, что такие затраты не только целесообразны, но и крайне необходимы любой организации при внедрении любого изменения.
Профилактика и подготовка требуют времени, но исправление ошибок обойдется в разы дороже.
А что думаете вы?
Особое удовольствие получила от расписанных этапов развития процесса. Для меня это ценно.
К сожалению не могу разделить восторги предыдущего комментатора, а особенно в части описания процесса. В статье, на мой взгляд, Вы даете скорее описание того что может происходить в сознание отдельных людей в результате запуска процесса изменений. Но это, к сожалению не есть сам процесс. И уж тем более не ответ для руководителя на вопрос как провести изменения.
"Внедрять изменения лучше всего через практико-ориентированное обучение — пошаговое изменение рабочего поведения сотрудников всех уровней" - вот, собственно, и все, что я прочла в статье о самом внедрении. Но ведь самый "затык" только здесь и начинается.
У инициатора (пусть это будет собственник или руководитель) , как ни крути, как не терзайся, выбор-то не большой:либо соответствуещь рынку, либо вылетаешь. Так , все-таки, КАК без конфликтов радикально изменить организацию?
С уважением к Вашему мнению
"Все гениальное просто" не знаю кто первый произнес эту фразу )).
Поэтому ответ на вопрос: "Почему большинство запланированных изменений в компаниях всех калибров не успешны?" простой. Потому, что люди поведение которых нужно было изменить, НЕ ХОТЕЛИ меняться. Ответ на вопрос: "Что делать руководителю, что бы захотели?" уже несколько сложнее. Попробую в нескольких предложениях ответить на него так, как я это понимаю и делаю, в тот момент когда провожу изменения.
7 шагов изменений:
1. Расскажи ВСЕМ правду о проблемах (какие потери, сколько претензий, сколько утраченных возможностей за последний оцениваемый период и т.д.). Не бойся испугать, бойся быть не достаточно убедительным.
2. Расскажи ВСЕМ, что ждет каждого из них в случае не принятия мер (снижение заказов, снижение З/П, увольнение и т.д.) Не бойся, что разбегутся впечатлительные, бойся, что останутся безразличные.
3. Продемонстрируйте свой управленческий потенциал и эмоциональный заряд на победу. Покажите вектор выхода из ситуации. Доведите до каждого сотрудника мероприятия которые помогут выправить положение. Не бойся выглядеть не популярным, бойся быть не понятым.
4. Доведите до каждого сотрудника, что конкретно измениться в его работе, и почему только этот путь правильный. Не бойся показаться настойчивым (занудным), бойся не достучаться до КАЖДОГО.
5. Добейтесь БЫСТРЫХ побед, через продвиженцев изменений (а такие люди есть всегда и их нужно найти и поддержать). Если побед нет то их нужно придумать, как и создать "Героев" изменений. Не бойтесь быть банальными, бойтесь быть скучными.
6. Поощряйте сотрудников за внедренные изменения больше чем за операционные результаты. По крайней мере в период проведения изменений. Не бойтесь "переплатить" (перехвалить, речь не идет только о деньгах), бойтесь не рассчитаться за сделанное.
7. Работайте с неформальными лидерами. Победа куется людьми и на "земле".
О причинах сопротивления людей изменениям не пишу это долго)).
При этом, РАССКАЗАТЬ ВСЕМ не равно тому, чтобы СДЕЛАТЬ изменения своими у сотрудников.
Все говорят, доказывают, объясняют, но очень мало кто умеет и делает синхронизацию целей каждого сотрудника. Как вы говорите "переживания каждого" вас не волнуют - только свои "Расскажите ВСЕМ". Мало говорить с трибуны, люди покивают и дальше пойдут работать в своем темпе :))). Сумеете использовать "переживания каждого", сумеете и проводить изменения без пунктов 4-7, без давления (особенно в 4 пункте) и борьбы с сопротивлением, синхронно компанией.
Конфликты рассматривать и использовать как возможности - чем больше разных сторон, тем больше причин к конфликтам, но с помощью синхронизации через (возможно, звучит, банально) разговор и обсуждение возможных вариантов решения получается комплексное решение, а не только инициатора изменений - каждый вносит свой вклад в изменение, делая это решение своим, а значит и активным сторонником его выполнения. При подготовке изменений на входе нужно учитывать разности мнений, включая экспертизу и заинтересованность личную, от основных стейкхолдеров (заинтересованных лиц).
Важно при этом не путать с крайностью, которую принимают за синхронизацию личных целей: "мои хотелки учтены в конечном результате". Мы не создаем общую цель из хотелок.
Решение принимается исходя из того, что достигая поставленную цель, достигаешь свою цель (именно это инициатором и нужно синхронизировать и достигать, понимания своей значимости и значимости своего результата от изменений), не обещания "золотых гор", а именно участие влияет на получение своего результата, не плата за обещания в виде награды, но действительно возможности влиять на конечный результат. Это две большие разницы - влияние и награда.
Прежде чем внедрить, разработали, конечно сам продукт. В процессе разработки включались руководители всех подразделений - снимались ожидания, понимание, предложения, уточнения - сами KPI разрабатывались с ними с помощью методики (в дальнейшем, новые функции также разрабатывали свои KPI) - все было прозрачно на входе. НО все же пока разрабатывали, ощущение нереальности, конечно было - ну, это когда будет, само внедрение - это "нас пока не касается". Первый этап.
Когда же приближался час "икс" запуска мы разработали программу обучения - онлайн для мотивации, очно - для практического применения.
В обучение заложили две целевых аудитории - взгляд на оценку подчиненным (просто подчиненным и руководителем, у которого есть руководитель) и руководителя - то есть в роли оцениваемого и в роли оценщика - где у кого какая выгода. Пока разрабатывали обучение, опять же с фокус группой целевой аудитории - снимали потребности, вопросы, корректировали.
И делали так, чтобы:
а) ответить на все вопросы доступно и легко, используя в том числе визуализацию и игровые механики;
б)дать возможность "пощупать" выгоды от внедрения - что будет, после
в) давали инструментарий для проведения оценки - что делать и как.
Таким образом, сделали максимально прозрачным изменение с одной стороны, с другой - показали, что все продумано и уже запускается, что это касается именно их, и что с этим делать - то есть этап 3
На 4-м этапе провели обучение (оно потом встало в ряд обязательных курсов для новых сотрудников или новых руководителей), и получили интерес и желание практиковаться и перейти уже в рабочую среду.
Таким образом, плавно, за 2 месяца работы перешли к этапу 5 - сопротивления мы, практически, не встретили. Только интерес и ожидания действия - что делать, как делать - давайте уже начинать!
Затратив 2 месяца на подготовку внедрения (без учета разработки самого продукта), мы сняли сопротивление, которое могло бы длиться в лучшем случае месяцы с последующим увеличением текучки.
Для справки, смена мотивационной схемы была не в улучшение сотрудникам, но в баланс мотивации для компании (нацелена на достижение показателей).