Скопировать ссылку
SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в своей работе или нет? Если использовать, то как? Как правило, на практике использование данной методологии заканчивается заполнением матрицы. Далее — ступор! Почему? Об этом в данной статье.
Ральф Уолдо Эмерсон
В данной статье автор делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только заполнить матрицу «сильные и слабые стороны» и «возможности и угрозы», но и спланировать дальнейшие конкретные действия — реализовать её.
Начну с главного. Что довольно часто происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (риски) и… далее ступор! Почему?
Первое. Ну, есть сильные и слабые стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? Особенно, если перечислили два десятка сильных и слабых сторон и поняли, что для дальнейшего развития компании это просто ничего не даёт.
Второе. Есть какие-то возможности и какие-то угрозы (риски). Вопрос: «Возможности чего и для чего?», а также «Угрозы (риски) чего?». Эти вопросы — ключевые. А ответов нет! В матрице — «путаница» и позиции, которые реально не являются важными, и с которыми совершенно непонятно, что делать. Почему?
Потому, что SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования. На практике часто об этом «забывается» и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (фактически, «голословно»). А это — совершенно не верно! Какая цель заполнения матрицы? Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития или хотя бы следующей цели развития? Непонятно!
Именно поэтому часто матрица заполняется совершенно не верно, и что делать с заполненными квадрантами — понимания нет. Фактически, идёт простое перечисление позиций в квадрантах, которые пришли «в голову». Что дальше? Ничего!
А вот если компания заполняет матрицу с точки зрения реализации минимальной стратегии или следующей цели, тогда заполнение, как правило, более верное и ответы есть. Суть (коротко):
- Сильные стороны — это сегодняшняя основа компании для дальнейшего развития. Это — то, что позволит уже сегодня начать реализовывать стратегию (или понятную цель дальнейшего развития).
- Слабые стороны — это то, что сегодня мешает компании развиваться.
- Возможности — это то, что можно и нужно (!) использовать для развития, но компания сегодня это пока не использует. Для этого нужно еще понять, как эти возможности можно реально использовать и можно ли?
- Угрозы (риски) — не что иное, как риски достижения следующей цели.
Всё встаёт на свои места!
И вот тут начинается самое интересное!
Самое интересное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неправильном) подходе и втором (более правильном) подходе будут абсолютно разными! Целый ряд сильных и слабых сторон окажутся при втором подходе несущественными, а возможности и угрозы (риски) будут выписаны совершенно по-другому и заново.
«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете
Ключевые принципы использования методологии SWOT-анализа
Если Вы (или Ваша компания) используете в своей работе SWOT-анализ (см. Рис. 1.), крайне (!) важно:
- Заполнять матрицу с точки зрения достижения следующей стратегической или, например, ближайшей цели.
- Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
a. Какие позиции в каждом квадранте являются действительно важными и значимыми? — Меняем «мусор» на важные и значимые позиции.
b. На что можно повлиять, а на что нет? — Также меняем «мусор» на важные и значимые позиции.
В этом случае позиции, типа, «кризис в стране» просто исчезнут из матрицы, так как такие позиции — определенное «словоблудие», с которым непонятно, что делать. Зачем тогда это вписывать в квадрант?
c. Какие управляющие воздействия могут и должны быть по значимым позициям? Это — предварительное планирование будущих действий.
Рис. 1. Основная матрица SWOT-анализа.
Что дальше?
Глубокий анализ методологии SWOT-анализа и анализ около сотни примеров SWOT-анализов различных компаний (и отдельных подразделений компаний) в течение многолетней практики привели к выводу, что для практического применения SWOT-анализа основную матрицу необходимо расширить. См. Рис. 2.
Рис. 2. Расширенная автором основная матрица SWOT-анализа.
Краткий комментарий и проверочные вопросы.
Если мы определились, что сформулированные и указанные нами позиции в квадрантах, действительно:
- Являются важными и значимыми для достижения следующей цели.
- Мы можем на них повлиять.
- Понимаем предварительные управляющие воздействия.
Тогда мы формируем конкретные планы действий, нацеленные на получение ответов на следующие проверочные вопросы:
1. Сильные стороны, которые нужно использовать для достижения цели.
Проверочные вопросы: «Как усилить сильные стороны?» и «Как не потерять их?».
2. Слабые стороны, мешающие достижению цели.
Проверочный вопрос: «Как избавиться от слабых сторон и/или как их перевести в сильные стороны?». Например, «слабая сторона» компании — продажи, а необходимо, чтобы это была — «сильная сторона» компании.
3. Возможности для достижения цели.
Проверочный вопрос: «Как именно использовать возможности?». С этим квадрантом сложнее. Не все существующие возможности легко и просто использовать. Поэтому необходимы конкретные планы действий, как именно использовать существующие возможности.
4. Риски (угрозы) достижения цели.
Проверочный вопрос: «Какие есть способы нивелирования рисков?». Простое указание рисков не даст ровным счетом ничего! Поэтому по каждой угрозе (риску) необходимо формулировать способы их нивелирования.
Заключение.
При предложенном подходе матрица SWOT-анализа будет формироваться не формально («для галочки»), а целенаправленно, и для дела. Только тогда она будет иметь практический смысл.
Уважаемый читатель может сказать, что это — теория. Автор предлагает в качестве практики найти в СМИ 2-3 примера SWOT-анализа и просто подумать над этими примерами на предмет: «Что реально и практически с этими вариантами SWOT-анализа можно сделать и как практически их можно использовать?». Отличная тренировка!
Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.3.):
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- Новые/уточненные Центры ответственности;
- Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
- KPI;
- Система мотивации;
- …;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата.
Рис. 3. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
«Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики».
Георгий Александров
1. Многие люди, которые получили информацию о методе, не умеют его правильно применять, часто путают SW и OT.
2. Существует немалое количество людей, которые не видят практического смысла в методе, как, впрочем, и в любой аналитике. Между тем, метод всегда актуален.
Допустим, у меня стратегия, направленная, на расширение продуктовой линейки. Я хочу расширить её - добавить 1 высоко востребованное рынком решение. Зачем мне все эти "сильные" и "слабые" стороны? Мне нужно вычислить 1 новое решение, которое потребляет рынок! И добавить его в свою линейку!
"Стороны" тут не причём. Возможности - так они есть всегда - рынок постоянно потребляет всё новые и новые решения. Риск - один - если решение рынок реально не потребляет - оно "не взлетит" при прочих равных.
А вот методология S.M.A.R.T. - простая и понятная. Разумеется, до определенного предела - в ней также есть "глубина".
Моя версия критики SWOT-анализа в том, что эта методология, честно говоря, "надуманная". Я в своей работе использую довольно много управленческих методологий, например, методологию S.M.A.R.T. Она хороша тем, что авторы просто довольно точно подметили основные принципы целеполагания, а коль скоро, это - так, и практика это подтверждает, эту методологию многие просто используют в своей работе и не "изобретают велосипед" (ключевые слова - "просто используют").
SWOT-анализ называют методом стратегического планирования. Планирования чего? Что и как можно спланировать драматически нового, имея «сильные и слабые стороны»? И вот уже тут наступает ступор, т.к. на практике (да и теории) разработка, например, стратегии развития бизнеса должна отвечать на вопросы, как минимум: "С чем идём на рынок (клиентам)?" и "К кому идём (конкретно) - в какие ниши?" и "Как идем (что делаем)?".
Увязать это с "надуманными" квадрантами (сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами) довольно сложно, да и непонятно, зачем. Большинство методологий должны иметь прикладной смысл. Например, если при использовании SWOT-анализа компания не понимает, чего она хочет достичь, тогда совершенно непонятно, нужны компании сегодняшние "сильные стороны" или нет? Непонятно, перечисленные компанией "слабые стороны" - мешают ей достичь следующей цели или нет? А также, совершенно непонятно, нужны ли компании перечисленные абстрактные "возможности" или нет? И т.д.
Я бы назвал SWOT-анализ - определенным "управленческим" методом, а не стратегическим, который может дополнять стратегическое планирование. Например, для поиска совершенно очевидных "точек провала". В этом случае, мы перечисляем свои "слабые стороны" - это и есть наши "точки провалов" (не провала бизнеса в целом!), выбираем наиболее для нас совершенно очевидные и значимые, и исправляем их. В идеале переводим "слабые стороны" в "сильные стороны". Но с достижением следующей цели это может быть связано совсем слабо.
Поэтому и возникают споры не по сути, а абстрактные – «Мы не указали еще одну нашу сильную сторону!» или «Есть еще такая возможность!». Дописали - лучше не стало!
Ровно поэтому для разработки стратегий развития бизнеса я использую собственную методологию, которая выработалась годами, апробирована и доработана на практике.
SWOT-анализ можно использовать, если очень хочется, но лучше с учетом определенных принципов, описанных в данной статье. В противном случае - на выходе, как правило, абстракция, с которой совершенно непонятно, что делать.
Спасибо автору.
1. Сильные и слабые стороны нужно определять не "из головы", а на основе сравнения с конкурентами и только по тем признакам, которые важны для потребителей. Т.е. опираться на объективные данные о мнениях потребителей. Если какой-то важный для потребителей показатель у Вас лучше, чем у конкурентов, то это сильная сторона, выберут Вас. Если хуже - слабая, клиенты уйдут к конкурентам.
2. Разные товары продаются на разных рынках, сталкиваются с разными конкурентами. Поэтому матрицу SWOT-анализа надо делать не для фирмы в целом, а для каждого товара (услуги) или товарной группы.
3. Возможности и угрозы - это не возможности самой фирмы и не ее риски, а ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, те из STEP (STEEP. PESTLE) факторов, которые могут оказать существенное влияние на продажи и затраты именно этого товара. Не оказывающие существенного влияния - отбрасываем.
4. И, наконец, главное. После заполнения 4 квадратиков их надо раздвинуть в стороны и заняться ПЕРЕСЕЧЕНИЯМИ.
- OS.Какие именно из возможностей, предоставляемых внешней средой, мы можем немедленно использовать, благодаря тому, что у нас есть подходящая сильная сторона? - это то, что стоит делать в первую очередь.
- OW. Какие возможности не можем пока использовать, т.к. мешает слабая сторона? Это "вторая очередь", направления совершенствования
- ТS. "Отбиваемые" угрозы. Угроза есть, но мы с нею справимся, т.к. есть на эту угрозу сильная сторона, справимся успешнее конкурентов
- TW. А вот это - риски. Угроза попадает в "больное место", и без того слабое. Либо Вы придумаете меры противодействия (что тоже не бесплатно), либо лучше уйти с этого сегмента или не заходить в него.
Вот теперь, имея несколько таких матриц, можно решить, что делать с каждым продуктом, какой лучше (где больше OS), какой хуже (ничего нет в OS и даже в OW, только TW.
Я не знаю, стратегия это или не стратегия, но список действий, основанный на использовании благоприятных возможностей, таким образом можно получить.
Хочу прокомментировать Ваши дополнения с целью диалога.
1. На рынке, допустим, проектных компаний – конкурентов сотни. И «война» на таком рынке далеко не ценовая и «война» на таком рынке идёт не только по отдельным показателям. Что делать?
2. Ваш п.2. четко говорит, что SWOT-анализ не нужно делать для компании в целом. Т.е. для этого SWOT-анализ не подходит. А значит, SWOT-анализ не является одним из методов стратегического планирования, как общепринято. Но Вы, честно говоря, правы!!! И статья, в том числе, и об этом. Единственная поправка – SWOT-анализ можно использовать для решения определенных задач на различных этапах стратегического планирования. Ключевое слово – «этапах». А не как «панацею от всех бед».
3. Ваш п.3 четко говорит, что «возможности и угрозы» - это не возможности и риски самой компании. У меня вопрос: «А чьи?». Владелец спрашивает: «Какие возможности у нас есть?». Тор-менеджер отвечает: «Никаких!». Есть ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ! Я бы мгновенно такого Top-менеджера уволил, т.к. меня не интересуют ТЕНДЕНЦИИ, меня интересует, какие возможности для моей компании эти ТЕНДЕНЦИИ дают! Владелец спрашивает: «Какие есть риски?». Тор-менеджер отвечает: «Для компании никаких рисков нет!». Но, вот, есть ТЕНДЕНЦИИ, которые могут повлиять так, что не окупится ни одна вложенная копейка. Я бы мгновенно сделал бы то же самое.
Допустим, что Top-менеджер – грамотный, так не сказал, а просчитал внешние тенденции и сделал выводы, т.е. сформулировал, как на них реагировать компании. Разумеется, он просчитал риски именно компании или вывода на рынок нового товара компании (ключевое слово – «компании»).
4. С п.4 полностью согласен. Мы это проходили еще лет 15 назад, да и логика здесь очень простая: есть угрозы (риски), да еще компания делать это (что-то конкретное) не умеет или не может в этом (чём-то конкретном) конкурировать с конкурентами, понятно, что риски возрастают в разы. Непонятно только зачем в этот сегмент заходили, и о чём думали раньше? Хотя и так бывает.
Вы демонстрируете очень грамотный практический и конструктивный подход, возможно, интуитивный. А это – приятно. Потому, что есть, что взять в «свою копилку». Поэтому, еще раз спасибо!
Отличная статья!
Проблемы со SWOT возникают, поскольку все пытаются подойти академично... и получается бред. У 10 разнопрофильных компаний одни и те же преимущества, сильные и слабые стороны... а что такое риски и угрозы - вообще никто не понимает.
Автор блестяще продемонстрировал приём "За штаны и на землю". От общих рассуждений к конкретике. Тогда всё проясняется, и люди перестают говорить словами из учебников, а начинают анализировать свои реальные проблемы.
Ещё раз, Браво!
Поэтому, я думаю, бесполезно обсуждать - кто, чего и как делает в SWOT-анализе. Потому, что в нашей стране реально ставят цели на год не более 20% предприятий (больших и малых). А стратегическое планирование (с горизонтом до 5 лет) - 5-7% (максимум). Остальные живут с горизонтом до полугода и им SWOT-анализ не нужен. А если они его и делают, то только для того, что надо же что-то делать (или чтобы создать видимость делания, для оправдания своей зарплаты).
Я бы не делала акцент именно на стретегическом планировании. Просто часто так говорят - "маркетинговая стратегия" и т.п., а на самом деле это ценовая политика и мероприятия по продвижению на ближайшие месяц-два
Допустим, есть срочная задача. Или краткосрочная цель. Или проблема. Значит, нужно что-то делать! Можно просто придумать, как быть и как действовать, а можно "подсмотреть" что-то, уже придуманное и не "изобретать велосипед". Как например, с методологией постановки целей S.M.A.R.T., которую можно брать и использовать, т.к. она содержит все подсказки. В SWOT-анализе таких ясных подсказок, к сожалению, в разы меньше. Поэтому она довольно сложна для использования без практики. Для этого и была написана статья.