В помощь
Экономьте с умом!
Интернет-бухгалтерия для малого бизнеса.
Начать экономить!
Консультации
24 октября, вторник
Сдавайте отчетность, не выходя из дома!
Сервис автоматически сформирует любой отчет,
проверит его и отправит онлайн.
Попробовать бесплатно
3 месяца бесплатно
Как использовать SWOT-анализ на практике

Как использовать SWOT-анализ на практике

Поделиться
0
Поделиться
0
Как использовать SWOT-анализ на практике

SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в своей работе или нет? Если использовать, то как? Как правило, на практике использование данной методологии заканчивается заполнением матрицы. Далее — ступор! Почему? Об этом в данной статье.

«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон

В данной статье автор делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только заполнить матрицу «сильные и слабые стороны» и «возможности и угрозы», но и спланировать дальнейшие конкретные действия — реализовать её.

Начну с главного. Что довольно часто происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (риски) и… далее ступор! Почему?

Первое. Ну, есть сильные и слабые стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? Особенно, если перечислили два десятка сильных и слабых сторон и поняли, что для дальнейшего развития компании это просто ничего не даёт.

Второе. Есть какие-то возможности и какие-то угрозы (риски). Вопрос: «Возможности чего и для чего?», а также «Угрозы (риски) чего?». Эти вопросы — ключевые. А ответов нет! В матрице — «путаница» и позиции, которые реально не являются важными, и с которыми совершенно непонятно, что делать. Почему?

Потому, что SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования. На практике часто об этом «забывается» и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (фактически, «голословно»). А это — совершенно не верно! Какая цель заполнения матрицы? Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития или хотя бы следующей цели развития? Непонятно!

Именно поэтому часто матрица заполняется совершенно не верно, и что делать с заполненными квадрантами — понимания нет. Фактически, идёт простое перечисление позиций в квадрантах, которые пришли «в голову». Что дальше? Ничего!

А вот если компания заполняет матрицу с точки зрения реализации минимальной стратегии или следующей цели, тогда заполнение, как правило, более верное и ответы есть. Суть (коротко):
  • Сильные стороны — это сегодняшняя основа компании для дальнейшего развития. Это — то, что позволит уже сегодня начать реализовывать стратегию (или понятную цель дальнейшего развития).
  • Слабые стороны — это то, что сегодня мешает компании развиваться.
  • Возможности — это то, что можно и нужно (!) использовать для развития, но компания сегодня это пока не использует. Для этого нужно еще понять, как эти возможности можно реально использовать и можно ли?
  • Угрозы (риски) — не что иное, как риски достижения следующей цели.
Всё встаёт на свои места!

И вот тут начинается самое интересное!

Самое интересное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неправильном) подходе и втором (более правильном) подходе будут абсолютно разными! Целый ряд сильных и слабых сторон окажутся при втором подходе несущественными, а возможности и угрозы (риски) будут выписаны совершенно по-другому и заново.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Ключевые принципы использования методологии SWOT-анализа


Если Вы (или Ваша компания) используете в своей работе SWOT-анализ (см. Рис. 1.), крайне (!) важно:
  1. Заполнять матрицу с точки зрения достижения следующей стратегической или, например, ближайшей цели.
  2. Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
a. Какие позиции в каждом квадранте являются действительно важными и значимыми? — Меняем «мусор» на важные и значимые позиции.

b. На что можно повлиять, а на что нет? — Также меняем «мусор» на важные и значимые позиции.

В этом случае позиции, типа, «кризис в стране» просто исчезнут из матрицы, так как такие позиции — определенное «словоблудие», с которым непонятно, что делать. Зачем тогда это вписывать в квадрант?

c. Какие управляющие воздействия могут и должны быть по значимым позициям? Это — предварительное планирование будущих действий.

Рис. 1. Основная матрица SWOT-анализа.

Что дальше?

Глубокий анализ методологии SWOT-анализа и анализ около сотни примеров SWOT-анализов различных компаний (и отдельных подразделений компаний) в течение многолетней практики привели к выводу, что для практического применения SWOT-анализа основную матрицу необходимо расширить. См. Рис. 2.

Рис. 2. Расширенная автором основная матрица SWOT-анализа.

Краткий комментарий и проверочные вопросы.

Если мы определились, что сформулированные и указанные нами позиции в квадрантах, действительно:
  • Являются важными и значимыми для достижения следующей цели.
  • Мы можем на них повлиять.
  • Понимаем предварительные управляющие воздействия.
Тогда мы формируем конкретные планы действий, нацеленные на получение ответов на следующие проверочные вопросы:

1. Сильные стороны, которые нужно использовать для достижения цели.

Проверочные вопросы: «Как усилить сильные стороны?» и «Как не потерять их?».

2. Слабые стороны, мешающие достижению цели.

Проверочный вопрос: «Как избавиться от слабых сторон и/или как их перевести в сильные стороны?». Например, «слабая сторона» компании — продажи, а необходимо, чтобы это была — «сильная сторона» компании.

3. Возможности для достижения цели.

Проверочный вопрос: «Как именно использовать возможности?». С этим квадрантом сложнее. Не все существующие возможности легко и просто использовать. Поэтому необходимы конкретные планы действий, как именно использовать существующие возможности.

4. Риски (угрозы) достижения цели.

Проверочный вопрос: «Какие есть способы нивелирования рисков?». Простое указание рисков не даст ровным счетом ничего! Поэтому по каждой угрозе (риску) необходимо формулировать способы их нивелирования.

Заключение.

При предложенном подходе матрица SWOT-анализа будет формироваться не формально («для галочки»), а целенаправленно, и для дела. Только тогда она будет иметь практический смысл.

Уважаемый читатель может сказать, что это — теория. Автор предлагает в качестве практики найти в СМИ 2-3 примера SWOT-анализа и просто подумать над этими примерами на предмет: «Что реально и практически с этими вариантами SWOT-анализа можно сделать и как практически их можно использовать?». Отличная тренировка!

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.3.):
  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Рис. 3. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

«Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики».

Георгий Александров
Дата: 21 марта 2017
24439 39
Автор: Чёрный АлександрБизнес-эксперт, автор курсов по разработке стратегий развития бизнеса
Все статьи автора: 17
Никто не хочет платить налоги, но…
Вы можете, по крайней мере, не переплачивать :)
Сервис сам рассчитает налоги и взносы
И предложит все возможные варианты снизить налоги
Попробовать бесплатно
Поделиться
0
Поделиться
0
Самая актуальная информация, новости и статьи! Только для подписчиков!
Подписаться!
Дорогой Гость!
Нам очень важно ваше мнение о статье, пожалуйста, поделитесь им в комментариях!
39 комментариев
Оставить комментарий
Комментарии
Следить за комментариями
Наблюдение за применением SWOT-анализа показало следующее:
1. Многие люди, которые получили информацию о методе, не умеют его правильно применять, часто путают SW и OT.
2. Существует немалое количество людей, которые не видят практического смысла в методе, как, впрочем, и в любой аналитике. Между тем, метод всегда актуален.
Ответить
0
Колик Алексей
Алексей, Спасибо Вам за Ваш комментарий! Абсолютно с Вами согласен! Вопрос: "Почему"? Интересно Ваше мнение.
Ответить
0
Чёрный Александр
Александр, думаю, что по первому пункту все просто, людей не научили применять метод правильно, а сами они не разобрались. Поскольку метод на первый взгляд представляется очень простым, то особо не задумываясь, делают ошибки. А по второму пункту думаю, что принимать решения на основе анализа непривычно для нашего бизнеса. Скорее принято принимать интуитивные решения или действовать методом "тыка". Так сложилась практика, поэтому люди не хотят и SWOT и SMART, и другие методы анализа использовать. Говорят "зачем, это все ненужные умствования?". Между тем эти методы обязательны для западного бизнеса именно потому что они просты, но инструментальны. Я всячески "за" них, естественно, при грамотном подходе.
Ответить
0
Колик Алексей
Алексей, по первому пункту совершенно с Вами согласен. А вот по второму - не совсем. Почему? Через "мои руки" за много лет прошло около сотни различных вариантов SWOT-анализа и их готовили знакомые мне люди. Это - обычные люди - мои коллеги. Причем, с хорошими управленческими навыками и хорошим аналитическим складом ума. Не могу сказать, что они действовали методом "тыка". Позже, мы разбирали варианты на уровне первых лиц. Они также не действовали методом "тыка". Причина, думаю была в том (о чём написано в комментарии ниже), что довольно сложно и не очень очевидно, как "втащить" то, что нужно в данную методологию. А главное зачем?

Допустим, у меня стратегия, направленная, на расширение продуктовой линейки. Я хочу расширить её - добавить 1 высоко востребованное рынком решение. Зачем мне все эти "сильные" и "слабые" стороны? Мне нужно вычислить 1 новое решение, которое потребляет рынок! И добавить его в свою линейку!

"Стороны" тут не причём. Возможности - так они есть всегда - рынок постоянно потребляет всё новые и новые решения. Риск - один - если решение рынок реально не потребляет - оно "не взлетит" при прочих равных.

А вот методология S.M.A.R.T. - простая и понятная. Разумеется, до определенного предела - в ней также есть "глубина".
Ответить
0
Чёрный Александр
Александр, безусловно, согласен, что этот метод не всегда уместен. Вовсе не нужно всегда его использовать, он нужен, когда нужно посмотреть на ситуацию впервые или заново. И он нужен, по моему мнению, именно при планировании, когда нужно определить от чего мы начинаем двигаться, что и есть план. SMART же затем идет, когда уже цели определяем, то есть путь движения. Эти методы не противоречат друг другу, а вместе используются при планировании.
Ответить
0
Колик Алексей
Алексей, SWOT-анализ и S.M.A.R.T. - совершенно разные методологии. S.M.A.R.T. - методология целеполагания (постановки целей). Точнее "оцифровки" дерева целей. Ваше мнение понятно и логично. Да и не бывает "только одного правильного мнения". Мы просто делимся опытом и знаниями. И учимся всегда друг у друга. Поэтому, еще раз спасибо!
Ответить
0
Чёрный Александр
Александр, я и не считаю, что это один метод, речь идет о том, что они совместно используются при планировании, один для анализа, а другой для "оцифровки" (как Вы пишете).
Ответить
0
Колик Алексей
Алексей, см. ниже мой комментарий - моя версия практического смысла методологии SWOT-анализа.
Ответить
0
Все интересно и логично. Но почему-то часть людей критикуют SWOT-анализ. А какая альтернатива? А в статье мне понравилось осовремениевание и большая конкретика
Ответить
0
Зерниченко Геннадий
Геннадий, Спасибо Вам за Ваш комментарий!

Моя версия критики SWOT-анализа в том, что эта методология, честно говоря, "надуманная". Я в своей работе использую довольно много управленческих методологий, например, методологию S.M.A.R.T. Она хороша тем, что авторы просто довольно точно подметили основные принципы целеполагания, а коль скоро, это - так, и практика это подтверждает, эту методологию многие просто используют в своей работе и не "изобретают велосипед" (ключевые слова - "просто используют").

SWOT-анализ называют методом стратегического планирования. Планирования чего? Что и как можно спланировать драматически нового, имея «сильные и слабые стороны»? И вот уже тут наступает ступор, т.к. на практике (да и теории) разработка, например, стратегии развития бизнеса должна отвечать на вопросы, как минимум: "С чем идём на рынок (клиентам)?" и "К кому идём (конкретно) - в какие ниши?" и "Как идем (что делаем)?".

Увязать это с "надуманными" квадрантами (сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами) довольно сложно, да и непонятно, зачем. Большинство методологий должны иметь прикладной смысл. Например, если при использовании SWOT-анализа компания не понимает, чего она хочет достичь, тогда совершенно непонятно, нужны компании сегодняшние "сильные стороны" или нет? Непонятно, перечисленные компанией "слабые стороны" - мешают ей достичь следующей цели или нет? А также, совершенно непонятно, нужны ли компании перечисленные абстрактные "возможности" или нет? И т.д.

Я бы назвал SWOT-анализ - определенным "управленческим" методом, а не стратегическим, который может дополнять стратегическое планирование. Например, для поиска совершенно очевидных "точек провала". В этом случае, мы перечисляем свои "слабые стороны" - это и есть наши "точки провалов" (не провала бизнеса в целом!), выбираем наиболее для нас совершенно очевидные и значимые, и исправляем их. В идеале переводим "слабые стороны" в "сильные стороны". Но с достижением следующей цели это может быть связано совсем слабо.

Поэтому и возникают споры не по сути, а абстрактные – «Мы не указали еще одну нашу сильную сторону!» или «Есть еще такая возможность!». Дописали - лучше не стало!

Ровно поэтому для разработки стратегий развития бизнеса я использую собственную методологию, которая выработалась годами, апробирована и доработана на практике.

SWOT-анализ можно использовать, если очень хочется, но лучше с учетом определенных принципов, описанных в данной статье. В противном случае - на выходе, как правило, абстракция, с которой совершенно непонятно, что делать.
Ответить
0
Cпасибо за "расширение" квадрата-))
Ответить
1
Гончаров Константин
Константин, да незачто. Вам спасибо за Ваш комментарий!
Ответить
1
В. Мария ( 2 ) 21.03.2017 15:53
Очень полезная статья. Как раз занимались составлением swat анализа по отделам устами сотрудников, 90% пунктов как раз "голословие" , исходя из полного непонимания стратегии развития кампании.вывод:начинать нужно не с анализа , а со стратегии и донесения ее до всех подразделений.
Ответить
1
В. Мария
Мария, Вы - умница, коль скоро, так быстро разобрались! Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
Ответить
1
Чёрный Александр
В. Мария ( 2 ) 21.03.2017 15:59
Александр, спасибо, Александр! Жду статей о написании эффективной стратегии развития компании.
Ответить
1
В. Мария
Мария, так они есть. И появились первыми. И вообще, все статьи - из этого цикла.
Ответить
0
В. Мария
Мария, возможно, Вам нужно что-то конкретное? Что именно?
Ответить
0
Мне статья была полезна, буквально недавно нужно было составить swot по приказу руководства об одной компании, однако писать что попало как раз и не хотелось. Теперь понимаю что этот анализ нужно делать с конкретной целью, чтобы получить нужный результат, а так - пустая болтовня)
Спасибо автору.
Ответить
0
Сергеева Сабина
Сабина, спасибо Вам за Ваш комментарий! Вы тоже - умница, если так быстро во всём разобрались! Будут вопросы или потребности - обращайтесь! Может писать в "личку".
Ответить
1
Всегда приятно, что то, что написано кому-то нужно.
Ответить
1
Хочу сделать несколько дополнений.
1. Сильные и слабые стороны нужно определять не "из головы", а на основе сравнения с конкурентами и только по тем признакам, которые важны для потребителей. Т.е. опираться на объективные данные о мнениях потребителей. Если какой-то важный для потребителей показатель у Вас лучше, чем у конкурентов, то это сильная сторона, выберут Вас. Если хуже - слабая, клиенты уйдут к конкурентам.
2. Разные товары продаются на разных рынках, сталкиваются с разными конкурентами. Поэтому матрицу SWOT-анализа надо делать не для фирмы в целом, а для каждого товара (услуги) или товарной группы.
3. Возможности и угрозы - это не возможности самой фирмы и не ее риски, а ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, те из STEP (STEEP. PESTLE) факторов, которые могут оказать существенное влияние на продажи и затраты именно этого товара. Не оказывающие существенного влияния - отбрасываем.
4. И, наконец, главное. После заполнения 4 квадратиков их надо раздвинуть в стороны и заняться ПЕРЕСЕЧЕНИЯМИ.
- OS.Какие именно из возможностей, предоставляемых внешней средой, мы можем немедленно использовать, благодаря тому, что у нас есть подходящая сильная сторона? - это то, что стоит делать в первую очередь.
- OW. Какие возможности не можем пока использовать, т.к. мешает слабая сторона? Это "вторая очередь", направления совершенствования
- ТS. "Отбиваемые" угрозы. Угроза есть, но мы с нею справимся, т.к. есть на эту угрозу сильная сторона, справимся успешнее конкурентов
- TW. А вот это - риски. Угроза попадает в "больное место", и без того слабое. Либо Вы придумаете меры противодействия (что тоже не бесплатно), либо лучше уйти с этого сегмента или не заходить в него.

Вот теперь, имея несколько таких матриц, можно решить, что делать с каждым продуктом, какой лучше (где больше OS), какой хуже (ничего нет в OS и даже в OW, только TW.

Я не знаю, стратегия это или не стратегия, но список действий, основанный на использовании благоприятных возможностей, таким образом можно получить.
Ответить
0
Ушакова Надежда
Надежда, спасибо Вам за Ваш комментарий! Сразу скажу, что Ваш комментарий - Ваши мысли и подходы - очень понравились! На мой взгляд, всё написано очень толково и грамотно.

Хочу прокомментировать Ваши дополнения с целью диалога.
1. На рынке, допустим, проектных компаний – конкурентов сотни. И «война» на таком рынке далеко не ценовая и «война» на таком рынке идёт не только по отдельным показателям. Что делать?
2. Ваш п.2. четко говорит, что SWOT-анализ не нужно делать для компании в целом. Т.е. для этого SWOT-анализ не подходит. А значит, SWOT-анализ не является одним из методов стратегического планирования, как общепринято. Но Вы, честно говоря, правы!!! И статья, в том числе, и об этом. Единственная поправка – SWOT-анализ можно использовать для решения определенных задач на различных этапах стратегического планирования. Ключевое слово – «этапах». А не как «панацею от всех бед».
3. Ваш п.3 четко говорит, что «возможности и угрозы» - это не возможности и риски самой компании. У меня вопрос: «А чьи?». Владелец спрашивает: «Какие возможности у нас есть?». Тор-менеджер отвечает: «Никаких!». Есть ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ! Я бы мгновенно такого Top-менеджера уволил, т.к. меня не интересуют ТЕНДЕНЦИИ, меня интересует, какие возможности для моей компании эти ТЕНДЕНЦИИ дают! Владелец спрашивает: «Какие есть риски?». Тор-менеджер отвечает: «Для компании никаких рисков нет!». Но, вот, есть ТЕНДЕНЦИИ, которые могут повлиять так, что не окупится ни одна вложенная копейка. Я бы мгновенно сделал бы то же самое.
Допустим, что Top-менеджер – грамотный, так не сказал, а просчитал внешние тенденции и сделал выводы, т.е. сформулировал, как на них реагировать компании. Разумеется, он просчитал риски именно компании или вывода на рынок нового товара компании (ключевое слово – «компании»).
4. С п.4 полностью согласен. Мы это проходили еще лет 15 назад, да и логика здесь очень простая: есть угрозы (риски), да еще компания делать это (что-то конкретное) не умеет или не может в этом (чём-то конкретном) конкурировать с конкурентами, понятно, что риски возрастают в разы. Непонятно только зачем в этот сегмент заходили, и о чём думали раньше? Хотя и так бывает.

Вы демонстрируете очень грамотный практический и конструктивный подход, возможно, интуитивный. А это – приятно. Потому, что есть, что взять в «свою копилку». Поэтому, еще раз спасибо!
Ответить
0
Браво и ещё раз Браво!
Отличная статья!
Проблемы со SWOT возникают, поскольку все пытаются подойти академично... и получается бред. У 10 разнопрофильных компаний одни и те же преимущества, сильные и слабые стороны... а что такое риски и угрозы - вообще никто не понимает.
Автор блестяще продемонстрировал приём "За штаны и на землю". От общих рассуждений к конкретике. Тогда всё проясняется, и люди перестают говорить словами из учебников, а начинают анализировать свои реальные проблемы.
Ещё раз, Браво!
Ответить
0
Крымов Александр
Александр, спасибо Вам за Ваш комментарий! Я рад, что Вам понравилась статья и изложенные в ней подходы.
Ответить
0
В статье есть один, самый главный посыл - "SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования".
Поэтому, я думаю, бесполезно обсуждать - кто, чего и как делает в SWOT-анализе. Потому, что в нашей стране реально ставят цели на год не более 20% предприятий (больших и малых). А стратегическое планирование (с горизонтом до 5 лет) - 5-7% (максимум). Остальные живут с горизонтом до полугода и им SWOT-анализ не нужен. А если они его и делают, то только для того, что надо же что-то делать (или чтобы создать видимость делания, для оправдания своей зарплаты).

Ответить
0
Степанов Михаил
Михаил, отсутствие стратегического планирования это конечно плохо, но и с горизонтом полгода SWOT-анализ можно успешно применять, опираясь не на стратегические цели (если их, как Вы говорите, нет), а на сиюминутное состояние конкретного товара на конкретном рынке и видимые для принимающих решение тенденции во внешней среде.
Я бы не делала акцент именно на стретегическом планировании. Просто часто так говорят - "маркетинговая стратегия" и т.п., а на самом деле это ценовая политика и мероприятия по продвижению на ближайшие месяц-два
Ответить
0
Ушакова Надежда
Надежда, можно, конечно. Но только тот, кто принимает решения на основе SWOT-анализа, пусть даже на месяц-два, тот почти автоматически переходит на другой горизонт планирования. У него образ мышления начинает меняться. И таких очень мало.
Ответить
0
Степанов Михаил
Ну, если образ мышления начинает меняться, тогда это точно сильный и полезный метод, верно? Только правильно примененный, а не просто 4 клеточки, заполненные "из головы" для всех одинаковыми фразами. Благодарю за ответ.

Ответить
0
Ушакова Надежда
Надежда, см. комментарий выше.
Ответить
0
Степанов Михаил
Михаил, Надежда, на мой взгляд, тут нет противоречия. То, что говорит Михаил - человек переходит на другой горизонт планирования, думаю, безусловно. И в этом одна из сложностей, а также, как правило, отсутствие такой практики и таких навыков. То, что демонстрирует Надежда - использование методик, особенно целостных и удачных, думаю, также правильно. Почему я так думаю?

Допустим, есть срочная задача. Или краткосрочная цель. Или проблема. Значит, нужно что-то делать! Можно просто придумать, как быть и как действовать, а можно "подсмотреть" что-то, уже придуманное и не "изобретать велосипед". Как например, с методологией постановки целей S.M.A.R.T., которую можно брать и использовать, т.к. она содержит все подсказки. В SWOT-анализе таких ясных подсказок, к сожалению, в разы меньше. Поэтому она довольно сложна для использования без практики. Для этого и была написана статья.
Ответить
0
Ушакова Надежда
Надежда, снова согласен. Если посмотреть на вопрос глубоко, например, с точки зрения реализованных проектов по разработке стратегий развития, то эти - элементы, которые Вы демонстрируете, и есть части реальных стратегий. Это в разы лучше, нет не в разы, на порядок (!), чем взять методологии различных этапов стратегического планирования, как-то, SWOT-анализ, анализ 5 сил Портера, метод Ансоффа, матрицу БКГ, метод McKinsey, модели Стейнера, Абеля, ADL/LC, Shell/DPM, PEST-анализ (PESTLE-анализ) и т.д и т.п. и получить формальную стратегию, не имеющую ничего общего с жизнью "за окном".
Ответить
0
Степанов Михаил
Михаил, спасибо Вам за Ваш комментарий! Не могу с Вами не согласиться! Цель статьи – поделиться практическими навыками использования этой методологии. Это может быть актуально, если в компании принято готовить SWOT-анализы. Особенно, если это правило – жёсткое.
Ответить
0
Удивительно, но ведь и для семейных отношений это тоже подходит. Очень полезная информация. спасибо
Ответить
0
Шмелькова Наталья
Наталья, спасибо Вам за Ваш комментарий! Честно говоря, неожиданно!
Ответить
0
Спасибо! Статья помогает понять и усвоить алгоритм реального использования SWOT-анализа
Ответить
0
Кожахметов Зият
Зият, спасибо Вам за Ваш комментарий! Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
Ответить
0
Спасибо, Александр! Ваша статья действительно "вдыхает" живой смысл в SWOT-анализ. Ваши идеи очень просты, но помогают по-новому взглянуть на этот инструмент маркетингового планирования. Еще вчера SWOT - анализ лично для меня представлял абстрактную шелуху, набитую академическим словоблудием. Теперь, впервые, этот анализ стал мне по-настоящему интересен, он стал мне нужен, как один из этапов достижения поставленной цели как в бизнесе, так и в других областях жизни. Еще раз моя благодарность!
Ответить
0
Ибатуллин Ильдар
Ильдар, спасибо Вам за Ваш комментарий! Я рад. Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
Ответить
0
Господа. У Вас у всех, включая автора, недочитанная инфа о swot анализе. Кроме Надежды. Вы все никак не можете понять почему этот анализ есть стратегический инструмент и почему он такой кривой или не доделанные. Именно те Пересечения о которых говорила Надежда и являються и называються swot - стратегия. Разработана именно стратегия. анализ это лишь база данных для стратегии. и сам по себе анализ бнсполезен и не нужен. только блин у нас из промежутрчного сбора инфы сделали крутой инструмент. вот отсюда и не понятки. разобрав так наз Пересечения вы получаете реальные шаги к действию. такие как дают портер, бкг, и другие инструменты. Споры о smart я вообще не понимаю как можно вести. smart - это операционный уровень формулировки цели, которую команда принимает к исполнению. это не стратегия и не планирование.
Ответить
0
Оставить комментарий
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Показать ещё
Показать ещё
Не нужно быть
бухгалтером...
Чтобы вести свою бухгалтерию
с сервисом «Мое дело»
Попробовать бесплатно
Не нужно быть
бухгалтером...
Чтобы вести свою бухгалтерию
с сервисом «Мое дело»
Попробовать бесплатно