Скопировать ссылку
SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в своей работе или нет? Если использовать, то как? Как правило, на практике использование данной методологии заканчивается заполнением матрицы. Далее — ступор! Почему? Об этом в данной статье.
Ральф Уолдо Эмерсон
В данной статье автор делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только заполнить матрицу «сильные и слабые стороны» и «возможности и угрозы», но и спланировать дальнейшие конкретные действия — реализовать её.
Начну с главного. Что довольно часто происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (риски) и… далее ступор! Почему?
Первое. Ну, есть сильные и слабые стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? Особенно, если перечислили два десятка сильных и слабых сторон и поняли, что для дальнейшего развития компании это просто ничего не даёт.
Второе. Есть какие-то возможности и какие-то угрозы (риски). Вопрос: «Возможности чего и для чего?», а также «Угрозы (риски) чего?». Эти вопросы — ключевые. А ответов нет! В матрице — «путаница» и позиции, которые реально не являются важными, и с которыми совершенно непонятно, что делать. Почему?
Потому, что SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования. На практике часто об этом «забывается» и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (фактически, «голословно»). А это — совершенно не верно! Какая цель заполнения матрицы? Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития или хотя бы следующей цели развития? Непонятно!
Именно поэтому часто матрица заполняется совершенно не верно, и что делать с заполненными квадрантами — понимания нет. Фактически, идёт простое перечисление позиций в квадрантах, которые пришли «в голову». Что дальше? Ничего!
А вот если компания заполняет матрицу с точки зрения реализации минимальной стратегии или следующей цели, тогда заполнение, как правило, более верное и ответы есть. Суть (коротко):
- Сильные стороны — это сегодняшняя основа компании для дальнейшего развития. Это — то, что позволит уже сегодня начать реализовывать стратегию (или понятную цель дальнейшего развития).
- Слабые стороны — это то, что сегодня мешает компании развиваться.
- Возможности — это то, что можно и нужно (!) использовать для развития, но компания сегодня это пока не использует. Для этого нужно еще понять, как эти возможности можно реально использовать и можно ли?
- Угрозы (риски) — не что иное, как риски достижения следующей цели.
Всё встаёт на свои места!
И вот тут начинается самое интересное!
Самое интересное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неправильном) подходе и втором (более правильном) подходе будут абсолютно разными! Целый ряд сильных и слабых сторон окажутся при втором подходе несущественными, а возможности и угрозы (риски) будут выписаны совершенно по-другому и заново.
«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете
Ключевые принципы использования методологии SWOT-анализа
Если Вы (или Ваша компания) используете в своей работе SWOT-анализ (см. Рис. 1.), крайне (!) важно:
- Заполнять матрицу с точки зрения достижения следующей стратегической или, например, ближайшей цели.
- Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
a. Какие позиции в каждом квадранте являются действительно важными и значимыми? — Меняем «мусор» на важные и значимые позиции.
b. На что можно повлиять, а на что нет? — Также меняем «мусор» на важные и значимые позиции.
В этом случае позиции, типа, «кризис в стране» просто исчезнут из матрицы, так как такие позиции — определенное «словоблудие», с которым непонятно, что делать. Зачем тогда это вписывать в квадрант?
c. Какие управляющие воздействия могут и должны быть по значимым позициям? Это — предварительное планирование будущих действий.
Рис. 1. Основная матрица SWOT-анализа.
Что дальше?
Глубокий анализ методологии SWOT-анализа и анализ около сотни примеров SWOT-анализов различных компаний (и отдельных подразделений компаний) в течение многолетней практики привели к выводу, что для практического применения SWOT-анализа основную матрицу необходимо расширить. См. Рис. 2.
Рис. 2. Расширенная автором основная матрица SWOT-анализа.
Краткий комментарий и проверочные вопросы.
Если мы определились, что сформулированные и указанные нами позиции в квадрантах, действительно:
- Являются важными и значимыми для достижения следующей цели.
- Мы можем на них повлиять.
- Понимаем предварительные управляющие воздействия.
Тогда мы формируем конкретные планы действий, нацеленные на получение ответов на следующие проверочные вопросы:
1. Сильные стороны, которые нужно использовать для достижения цели.
Проверочные вопросы: «Как усилить сильные стороны?» и «Как не потерять их?».
2. Слабые стороны, мешающие достижению цели.
Проверочный вопрос: «Как избавиться от слабых сторон и/или как их перевести в сильные стороны?». Например, «слабая сторона» компании — продажи, а необходимо, чтобы это была — «сильная сторона» компании.
3. Возможности для достижения цели.
Проверочный вопрос: «Как именно использовать возможности?». С этим квадрантом сложнее. Не все существующие возможности легко и просто использовать. Поэтому необходимы конкретные планы действий, как именно использовать существующие возможности.
4. Риски (угрозы) достижения цели.
Проверочный вопрос: «Какие есть способы нивелирования рисков?». Простое указание рисков не даст ровным счетом ничего! Поэтому по каждой угрозе (риску) необходимо формулировать способы их нивелирования.
Заключение.
При предложенном подходе матрица SWOT-анализа будет формироваться не формально («для галочки»), а целенаправленно, и для дела. Только тогда она будет иметь практический смысл.
Уважаемый читатель может сказать, что это — теория. Автор предлагает в качестве практики найти в СМИ 2-3 примера SWOT-анализа и просто подумать над этими примерами на предмет: «Что реально и практически с этими вариантами SWOT-анализа можно сделать и как практически их можно использовать?». Отличная тренировка!
Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.3.):
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- Новые/уточненные Центры ответственности;
- Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
- KPI;
- Система мотивации;
- …;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата.
Рис. 3. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
«Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики».
Георгий Александров
