Как отличить реальную команду от подделки

• Настоящие разговоры происходят не на совещаниях, а после них (в курилках, коридорах и т.п.)
• Решения, как правило, принимаются голосованием.. Факт того, что удалось принять хоть какое-то общее решение, ценится выше, чем качество найденного подобным образом варианта.
• Сотрудники соглашаются с принятым решением, а на рабочем месте продолжают делать по-своему.
• Во время совещаний мнение большинства не подвергается сомнению, даже если понятно, что оно не выполнимо.
• Если руководитель высказывает свое мнение, то сотрудники его поддерживают без последующего анализа и выявления рисков.
• Проблемы, как правило, внезапны, их никто не ждет, но они всегда повторяются и похожи друг на друга.
• Когда возникает проблема, то начинают искать и наказывать виноватых, а не выявлять причины произошедшего, с целью решения проблемы.

Существует старинная притча «Лось на столе». Она хорошо описана в книге Джима Клеммера «Как создать команду победителей».

Притча «Лось на столе»

«Представьте себе собрание команды вокруг стола зала заседаний. Они подводят итоги операций и составляют планы. Таблицы просмотрены. Слайды показаны, документы розданы, вычисления сделаны. А теперь представьте себе, что посреди этого самого стола стоит огромный лось. Никто ни слова не говорит о лосе. Все продолжают вежливо и энергично беседовать, как будто ситуация вполне обычна. В это время лось поедает бумаги на одном конце стола, а на другой конец шлепаются его же лепешки, портя документы и костюмы участников собрания. Члены команды передают друг другу бумаги мимо ног лося… Когда лось поднимает голову. Его роскошные рога пробивают потолок, и сверху сыплется какая-то труха и гаснет свет. И никакой реакции! Лидер бодро продолжает вести собрание.

Лось играет роль проблемы, о которой все знают, но которую, якобы, не замечают…»

Проблема в том, что разговоры в команде-подделке ненастоящие. В ней говорят не о тех вопросах, которые на самом деле есть, и которые тормозят прогресс. Умные речи, «заготовки» от руководителя, формальные отчеты – все это показатель «лосей на столах». Их может быть целое стадо, а работа в команде-подделке не изменяется.

Если в вашей компании поддерживаются подобные команды-подделки, то вы поддерживаете развитие не самообучающейся, а самоубивающейся компании.

Что делать? Во-первых, понять, какая методология лежит в основе тренингов командообразования, которые предлагают вам консалтинговые компании. Если на вопрос: «На основе какой методологии вы строите команды?» - вам отвечают, что используют набор игр, объединяющих сотрудников, то вам предлагают подделку. Вы получите улучшение коммуникаций, но не построение команд.

Разберем, какие методы присутствуют на современном рынке для построения команд.

1. На основе эмоциональной сплоченности – построение команды, при котором акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных задач (в основном в виде игр), которые невозможно сделать в одиночку.
2. Типологический - на основе типологий личности. Наиболее известен, пожалуй, подход Маейрс-Бриггс, основанный на типологии личности К.Г.Юнга.
3. Ролевой – на основе функциональных (необходимых для достижения поставленной цели функций – менеджер, корректор и т.д.) или так называемых командный ролей (например, роли по М. Белбину).
4. Проблемно-ориентированный – через решение проблем, связанных с принятием решением и реализацией принятых решений.
5. Динамический - на основе групповой динамики.

Попробуем вкратце разобраться, как работает каждый из подходов.

1. На основе эмоциональной сплоченности. В подавляющем большинстве случаев компаниям предлагается вывезти коллектив на природу и провести с ними так называемый «веревочный тренинг», то есть серию игр, построенных на преодолении определенных препятствий (перелезть через высоко натянутую веревку всей командой, но при этом не касаясь этой веревки), нарисовать заточенным бревном при помощи веревочных растяжек какое-то слово и т.д.

По мысли разработчиков этого подхода, совместная деятельность членов коллектива, при которой они вынуждены действовать сообща для достижения цели, и создает из группы команду.

Несомненно, такой подход дает эффект. Люди дышат свежим воздухом, заряжаются позитивными эмоциями, улучшаются межличностные контакты. Однако, если вы как руководитель имели возможность проследить результат, то видели примерно следующую картину: пару-тройку месяцев изменения заметны, потом все обычно возвращается на круги своя, и требует новый «допинг» в виде очередного «веревочного» курса.

А бывает и хуже – объединенные сотрудники начинают уделять много времени общим походам в боулинг, общению в курилках, звонкам друг другу и т.п. Общение улучшается, а показатели падают.

2. Типологический. Теоретически здесь все замечательно: люди разные, и основу этой разницы составляет различия в протекании определенных психических процессов. И если подобрать взаимодополняющих людей в «команду», это должно привести к повышению эффективности взаимодействия людей.

Вопрос первый. Что делать с сотрудниками, которые уже работают в компании и более-менее успешно выполняют свои функциональные обязанности? Уволить и набрать новых? Или на основе проведенной диагностики «тасовать» их по отделам?

Вопрос второй. Почему нужно учитывать только психические функции, но не обращать внимания на личный опыт, ценности, установки и другие не менее важные внутренние категории?

Вопрос третий. Если речь идет о сотрудниках высокого уровня (а применять такие инструменты к операторам Call-центров – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям), найти подходящего по компетенциям и необходимому опыту сотрудника на рынке достаточно сложно. Если нам повезло, и мы нашли 1-2 подходящих кандидатов, мы будем отбирать еще и по типологии личности? И что делать в том случае, если самый лучший по компетентности сотрудник не подходит по типологии?

3. Ролевой. Наверное, самый распространенный подход – на основе функций. Просто набрать персонал на основе необходимых компетенций и опыта, а в коллективе между собой договорятся сами. При этом не учитывается взаимодействие в группе, и «команда» строится, как придется.

На основе командных ролей. В группу подбираются люди на основе определенных ролей, которые они должны играть в команде (мотиватор, аналитик, ведущий и т.д.). По идее, это должно повысить эффективность совместного принятия решений и разработки проектов.

Здесь тоже возникает много вопросов. Что делать со сложившимся коллективом, в котором необходимо повысить качество взаимодействия? Как назначать роли в этом случае? Что делать, если в коллективе нет достаточно функциональных ролей (должностей), чтобы заполнить необходимые командные роли?

4. Проблемно-ориентированный. Перед группой ставится задача/проблема, и в процессе ее решения группа, обычно с помощью внешнего консультанта, учится взаимодействовать между собой по более эффективным правилам.

В принципе, идея отличная. Но совершенно не учитывает групповые процессы, что обычно приводит к большому количеству споров и частому вмешательству консультанта. Реальные противоречия не разрешаются, и после ухода модератора улучшения самостоятельной работы группы не происходит.

5. На основе «групповой динамики». Группу пытаются провести по этапам групповой динамики, но, сожалению, обычно тренеры достаточно слабо разбираются в процессах развития групп и основываются на распространенных схемах развития, типа шторминг, реформинг и т.п. Группа не проходит все этапы групповой динамики, а работает только на начальном. В результате довольно часто после проведения подобных тренингов группы выходят на стадию конфликта и либо распадаются, либо их работоспособность сильно ухудшается.

Как мы видим, подходов множество, и в каждом есть рациональное зерно. Нужна ли эмоциональная сплоченность в команде? Несомненно. Должны ли быть распределены роли? Конечно. Нужно ли учитывать групповые процессы, происходящие в команде? Обязательно!

Однако каждый из этих подходов в отдельности не обеспечивает системных изменений в команде.

Необходим подход, обладающий преимуществами всех указанных подходов и снижающий до минимума их недостатки.

Такой подход есть: командообразование на основе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода. Мы назвали его технологией SNED. Этот подход разрабатывается и успешно применяется нами в практике многих предприятий уже более 10 лет.

В результате применения такого подхода и возникает настоящая, реальная команда.

Что это такое?

Ниже перечислены основные признаки группы, достигшей уровня командной работы.

Команда:

1. Ориентирована на достижение целей организации.
2. Имеет высокий уровень доверия, члены команды верят в ее потенциал.
3. Несет групповую ответственность за результат.
4. Самостоятельно и гибко распределяет роли, функции и рабочие задачи.
5. Самоорганизует свою работу по достижению поставленных целей.
6. Принимает командное лидерство.
7. Мотивирована на коллективный результат.

Попробуйте оценить свой коллектив. Скольким критериям он соответствует? Если больше четырех, можно сказать, что Вам повезло - работать в реальной Команде доставляет огромное удовольствие.

Да, построить реальную Команду сложно. От Капитана требуется мужество и терпение, чтобы помочь группе пройти через бурные воды согласования целей. Знание подводных камней и мелей, которые встречаются на пути построения любой команды. Гибкость и уверенность, чтобы в нужные моменты передавать штурвал тем членам команды, которые именно это море или залив знают лучше и могут более эффективно достичь цели плавания.

Но оно того стоит: вместо средневековой галеры, на которой трудятся подневольные сотрудники, не желающие работать, Вы получите современный лайнер и Команду, которая любит море и всегда поможет своему Капитану