Как поднять конверсию дорогих заказов

Во-первых, мы предложили Заказчику провести анкетирование сотрудников, направленное на:

Во-вторых, мы провели телефонное исследование с использованием алгоритма анализа скриптов продаж компании.

В-третьих, при помощи этого же инструмента мы оценили эффективность работы менеджеров конкурирующих компаний, используя метод «тайного покупателя». Мы обзвонили компании по заранее подготовленной легенде и сравнили работу менеджеров Заказчика и его главных конкурентов.

В-четвёртых, мы выезжали в офисы продаж, чтобы оценить особенности размещения офисов, приёма клиентов менеджерами, продающий потенциал образцов продукции, методы работы с клиентами и другие факторы на местах. В результате выяснилось, что менеджеры компании Заказчика работают по телефону с клиентами как автоинформаторы, ни на миллиметр не отклоняясь от утверждённых скриптов продаж. Клиенты чувствовали нехватку заботы и индивидуального подхода. Менеджеры конкурирующих компаний в большей степени вникали в суть каждого заказа и вместо подробнейшей характеристики расчётов проектируемых быстровозводимых конструкций давали клиентам адресные рекомендации, как для близких друзей, создавая доверие.

Получается, что дела у конкурентов с худшим качеством продукции обстояли лучше только потому, что они умели давать клиентам адресные рекомендации и входить к ним в доверие. Отсутствие такого контакта с клиентами нивелировало все усилия нашего Заказчика по точному соблюдению критериев качества и гарантированному исполнению обязательств.

Это, в свою очередь, на высококонкурентном рынке приводило к невозможности увеличения конверсии контактов с клиентами в замеры и сделки.

Первым делом сотрудникам нужно было отойти от риторики продаж металла, профнастила и других элементов быстровозводимых сооружений, которыми торговала компания Заказчика.

Менеджерам предстояло научиться разбираться в целях, задачах и пожеланиях клиентов к функциональности сооружений. Например, среди топовых пожеланий были долговечная защита от посторонних глаз, но при этом, например, минимальная тень; необходимость уложиться в бюджет, но учесть особенность заболачиваемости грунта в межсезонье и так далее.

Иными словами, мы поставили задачу сменить вектор продаж с детального, но бездушного информирования на вектор консультативно-инициативной поддержки клиентов. Это создавало бы доверительные, даже товарищеские отношения с каждым клиентом, особенно при учете его психологического типа, и вело бы к увеличению конверсии продаж.

Во-вторых, на тренингах мы научили менеджеров распознавать психологические особенности клиента во время телефонного разговора. Менеджер должен был подбирать стиль и аргументацию в переговорах под установленный психотип клиента, при этом сохраняя их алгоритм и этапность, а также делать акцент на преимуществах обращения в компанию именно для этого человека — рассказывать ему о таких бонусах, о которых он даже не догадывался.

Аргументация должна была подбираться под четыре ключевых психологических типа клиентов:

В-третьих, мы научили менеджеров ставить конкретные, измеримые и точные по срокам цели работы с каждым клиентом.

В-четвертых, мы разработали инструменты, позволяющие «дожать» каждого клиента до встречи в офисе, замеров на земле или получения о нем информации с целью предоставить ему кредит на финансирование проекта по выгодным ставкам. Это давало бы повод для повторных контактов с клиентами с целью мотивации тех, кому требовалось время после первого контакта с менеджером, чтобы принять решение о покупке.

В-пятых, после внедрения новых стандартов была разработана модель «навыковой» аттестации менеджеров. Она позволяла перевести новые знания в формат неосознанного навыка, поскольку сдать экзамен по моделируемым переговорным поединкам можно было, только набрав не менее 22 баллов из 30 возможных. Поэтому некоторым участникам пришлось сдавать экзамен по продажам несколько раз.

И, наконец, проект включал систему посттренингового мониторинга менеджеров Заказчика, чтобы довести их действия по достижению результата до автоматизма — без всяких «я вам перезвоню» со стороны клиента. За идеал был принят следующий результат: 10 входящих звонков = 9 встреч по заключению договора в офисе или встреч с замерами на площадке клиента, по итогам которых — не менее 8 сделок с внесением аванса. Чтобы оставить конкурентов позади, мы рекомендовали играть на всём: от удобного времени выезда замерщика к заказчику до подбора нужного клиенту по цвету или толщине стройматериала.

1. В первые 4 месяца конверсия контактов во встречи и замеры выросла в 3 раза.

2. За тот же период конверсия заказов и встреч в оплату выросла в 2 раза.

3. У менеджеров проснулся профессиональный азарт. Каждый месяц руководство чествовало лучший офис и лучшего менеджера продаж.

4. Заказчик скупил ещё 3 конкурирующие компании, расширив свою долю на рынке ещё на 25%.

5. Работа по увеличению конверсии контактов в сделки продолжается за счет развития навыков продаж, отношения к делу, совершенствования моделей материального и нематериального стимулирования менеджеров.

Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «В действительности не так, как на самом деле». Мы живём в мире интерпретаций и иллюзий. Это значит, что мы часто не видим ошибок, которые совершаем, особенно если бизнес-инициативы не имеют строгих дедлайнов и критериев измеримости. Поэтому не бойтесь обращаться к профессионалам, которые быстро заметят ошибки и предложат эффективные инструменты их решения.