Скопировать ссылку
Практический опыт актуализации процессов в компании, материал для повышения управленческих компетенций команды руководителей. Эту статью можно использовать, как установочный материал для проведения стратегической сессии или для усиления обучения руководителей. Кроме этого, для широкого круга читателей, статья полезна просто для прояснения ключевых понятий, относящихся к управленческой модели.
Наиболее насущными проблемами отечественного малого и среднего бизнеса, на мой взгляд, являются слабые команды и неэффективные процессы. Проблема слабых команд не является уникальной. Со слабыми командами встречаются предприниматели и управленцы и у нас, и за рубежом. А вот ситуацию с неэффективными процессами, можно описать как уникальную.
Как показывает мой опыт работы с отечественными компаниями, проблема с процессами в компаниях связана не столько с непониманием или неумением выстраивания процессов. Эта проблема, в основном, связана с выраженным нежеланием заниматься вопросами выстраивания бизнес процессов и существенным сопротивлением изменениям.
На мой взгляд, корни этого нежелания и сопротивления находятся в непонимании принципов построения процессов, связи процессов с достижением целей (понимание важности этого вопроса есть, нет понимания, как это сделать просто) и/или хаотичности, фрагментарности таких знаний.
Здесь я предлагаю свою модель, в которой принципиально покажу связь организации, видения, функций, миссии, процессов, ключевых показателей результата (КПР), моделей компетенций и задач. Пока сложно? Давайте по порядку.
Сделаем несколько утверждений.
Для того, чтобы разобраться, как происходит взаимодействие уровней управленческой модели, давайте представим, что все информационное пространство компании, условно, можно разделить на две части: на то, что описано, выражено в описательных моделях и на то, что измерено и выражено в числовых показателях. Вот как это выглядит в варианте таблицы:
…условное разделение информационного пространства компании
| Ааа… | 123… |
| Организация | Стратегия |
| Функция | Цель |
| Процесс | Ключевой показатель результата (КПР) |
| Компетенция | Задача |
Что объединяет эти два пространства? Это видение, миссия, ключевые показатели эффективности деятельности и модели компетенций (см. таблицу ниже). Именно наличие ясных элементов управленческой деятельности, которые перечислены выше, и позволяет говорить о том, что управленческая модель понятна и управление компанией может вестись успешно, для этого созданы все благоприятные информационные условия:
…связи элементов управленческой модели
| Ааа… | Форма связи между описательными и измеримыми элементами | 123… |
| Организация | Видение | Стратегия |
| Функция | Миссия | Цель |
| Процесс | КПЭД, (результативность и эффективность, например, полнота выполнения задачи и соблюдение сроков и т.п.) | Ключевой показатель результата (КПР) |
| Компетенция | Модели компетенций, 3600 | Задача |
Итак, как выглядит переработка информации компании, которую мы условно назовем «информационным метаболизмом»?
Организация следует последовательной стратегии, связь организации и стратегии отображена в видении. Организация обладает определенными функциями, исходя из рода деятельности этой организации и замысла её устроителей. Именно функция обеспечивает достижение цели. Связь функции и цели отражается в миссии. Функция включает в себя один или множество процессов, а процессы могут обеспечивать или одну функцию (уникальные процессы), или множество функций (универсальные процессы). Качественность процессов подтверждается ключевыми показателями результата (КПР). Связь процессов и ключевых показателей результата отражается в ключевых показателях эффективности деятельности (КПЭД). Процессы включают в себя компетенции. Полнота компетенций отражается в выполнении конкретных задач. Задачи, выполненные согласно КПР обеспечивают выполнение целей, которые обеспечивают выполнение стратегии. Мы замкнули цикл.
12 понятий, в которых необходимо определиться
Для того, чтобы построить модель управленческой деятельности, необходимо внести определенность в ряд ключевых понятий.
1. Организация (предприятие) — группа людей, координируемая совместная деятельность которых направлена на достижение общей цели. Структура организации, ее фактическое устройство отражены в организационной модели и организационно-штатном расписании.
2. Стратегия — недетализированный план действий достижения сложной, комплексной цели, охватывающий длительный период деятельности, основной задачей которого является эффективное использование имеющихся ресурсов. Стратегия отражена в последовательном динамическом стратегическом плане и выражается в цифрах измеримых достижений.
Организация и стратегия вместе выражаются в видении.
3. Видение — это образ организации в отрезке будущего времени (этот отрезок времени определяется стратегией) и содержащий как способы достижения результата, так и предельно конкретные характеристики результата.
Мы можем говорить, что истинное видение компании возможно только при четком понимании организационной структуры (модели) и стратегии компании. Организационная структура реализована в форме модели и доведена до всех сотрудников в процессе внутреннего обучения, стратегия разработана и разобрана с сотрудниками в процессе стратегических сессий.
4. Функция — это направленность деятельности и роль объекта в деятельности.
5. Цель — это итоговое состояние, комплексный искомый результат деятельности.
6. Миссия — это основная цель организации, которая выражена вербально. Кроме этого, можно добавить, что миссия — измеримая цель, которой добавлены эмоциональные и/или оценочные характеристики.
7. Процесс — это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий. Это преобразующая регулярная деятельность по определённым алгоритмам (технологии), которая позволяет получать заранее определённые результаты.
В структуре простой деятельности решение отдельной задачи может быть одновременно и достижением отдельной цели.
8. Ключевые показатели результата — показатели результативности (степень ориентации деятельности на результат).
9. Ключевые показатели эффективности деятельности — инструмент измерения поставленных целей.
10. Компетенция — способность успешно действовать на основе опыта (ЗУН) при решении (выполнении) задач.
11. Задача — это ситуация, связанная с целью, с чётко обозначенным результатом и алгоритмами её выполнения. В более широком понимании — это то, что нужно выполнить. Задача чётко ограничена по времени и может быть решена.
12. Модели компетенций — инструмент измерения успешности деятельности.
И что? Короткое заключение
В заключение, я хочу отметить, что на современном этапе, успешность компании уже не зависит от качества продукта, который она предлагает. Качество продукта — это необходимое условие, но качество становится относительной переменной в современной формуле успеха.
Ведущими переменными, существенно влияющими на успех сейчас, являются маркетинг и управленческая модель.
Именно управленческая модель обеспечивает скорость реакции компании и её адаптивность к изменениям как внутренних, так и внешних условий.
Пример: автор пишет, что один из пунктов перечня управленческого процесса «12. Модели компетенций — инструмент измерения успешности деятельности.» . Но возникает вопрос, как данный пункт перечня работает в модели? Тогда вообще становится спорным заключение: «Ведущими переменными, существенно влияющими на успех сейчас, являются маркетинг и управленческая модель. Именно управленческая модель обеспечивает скорость реакции компании и её адаптивность к изменениям как внутренних, так и внешних условий.»
Для успеха модели необходимы, но полезной статья будет, если именно целью ее будет раскрытие новой модели управления, раз уж автор убежден в том, что модель является столь значимой.
... зачёт.
И, спасибо, что отреагировали)