Скопировать ссылку
Один из главных инструментов руководителя — обратная связь. Если работа сделана хорошо — человека надо похвалить. Если плохо — надо покритиковать. И с тем и с другим есть проблемы.
Менеджеры во всём мире редко хвалят и подбадривают подчинённых. Они считают, что если всё нормально — чего хвалить? Это абсолютно контрпродуктивная идея, но с ней мы разберёмся отдельно. Сейчас поговорим о том, как правильно критиковать и делать замечания.
Вас лично когда-нибудь ругали (критиковали)? Думаю, да. Родители, учителя, начальство, супруг(а).
— Что ты делаешь?!
— Ты о чём думал?!
— Брось! Положи!
— Сколько раз я тебе говорил(а)?!
— До каких пор…?!
— Ты что, дура(к)?
И т.д. и т.п.
Мы с детства живём среди людей, которые главнее нас и чем-то вечно недовольны. И не ленятся и не стесняются немедленно об этом сообщить. Поэтому все мы отрастили защитную броню от этой постоянной критики. Иначе пришлось бы похоронить себя за плинтусом…
Вот как она работает:
— Он(а) ругается, потому что плохое настроение. Успокоится — отстанет.
— Я хороший (хорошая). Просто ко мне все придираются.
— Сам дурак (молча).
— Он(а) просто пытается показать, что Главнее меня. Ладно, вперёд!
— Говори, что хочешь, а я Буду, Буду и Буду! Хотя бы из принципа.
Это прекрасно показано в сериале «Наша Раша», где гастарбайтеры Рафшан и Джумшуд обсуждают критику мастера: «Вы думаете, сэр, наш лидер действительно не доволен? — Да нет, просто он, как житель мегаполиса, поднимает самооценку за счёт таких затурканных азиатов, как мы».
И масса практических подтверждений, что не надо серьёзно относиться к критике. Моя школьная учительница, добрейший человек, её перевозили на новую квартиру всем классом, орала на нас на каждом уроке. А вместо двоек ставила «колы», чтобы потом переправить на четвёрки. Все были в курсе.
Естественно, во взрослой офисной жизни каждый сохраняет эту броню, как черепаха свой панцирь.
Отрицательные сигналы руководителя подчинённым необходимы. Если их не будет, подчинённые останутся в уверенности, что всё хорошо и нормально. И будут очень удивлены, когда Шеф в один прекрасный день заорёт: — «Всё! Надоел(а)! Уволить немедленно!». У менеджера истерика, а нам, HR, расхлёбывать. Давайте лучше приучим руководителей конструктивно и результативно критиковать подчинённых.
Есть Два Главных Принципа:
- Целенаправленность. Критиковать подчинённых надо, если их поведение чем-то вас не устраивает, и вы хотели бы изменить его на такое, которое устраивало бы. И вы сами точно понимаете первый и второй варианты.
- Результативность. Сеанс критики должен не только произойти, но и привести к позитивным изменениям (см. п. 1).
Что этому мешает?
Больше всего — поведение самого руководителя. Если подчинённый видит в нём элемент субъективности, или вообще не очень понимает, о чём речь, скорее всего автоматически включится защитный панцирь.
Вопросу правильной критики посвящена масса литературы, начиная с известных советов Дейла Карнеги. Особенно часто упоминают «принцип гамбургера»: позитивное начало — критика — позитивный конец. Звучит красиво, но редко работает, особенно в нашей культурной среде. Я как-то спросил одного начальника, хорошо образованного, но известного хамским отношением к подчинённым, слышал ли он про этот принцип. Ответ был такой: — «Да, конечно, мы на тренинге проходили. Сначала поругай, потом похвали, потом опять поругай!»
На самом деле есть простой алгоритм, как дать подчинённому обратную связь, чтобы добиться реальных улучшений.
Не откладывай критику в долгий ящик
Одна знакомая начальница решила укрепить дисциплину. Сотрудники часто опаздывали, а она делала вид, что не замечает. Зато в конце месяца затребовала распечатку из системы контроля, суммировала пропущенное время и наказала всех опоздунов пропорционально рублём. Да, опоздания прекратились. Только моральный климат в подразделении и отношение людей к начальнице потерпели значительный ущерб. А ведь можно было просто поговорить с людьми, даже пригрозить штрафом, если уж так хочется.
Найди правильное время и место
Лучше всего — в собственном кабинете, в переговорке, или ещё где-нибудь, чтобы беседа с самого начала воспринималась как серьёзная и специальная. Лучше всего, конечно, тет-а-тет. Критиковать подчинённого при других работниках не слишком этично, поэтому стоит избегать подобных разговоров в лифте или посреди коридора.
Единственное место, где позволительно публично раздавать «пряники» — это планёрка (летучка). Там это нормально, у нас так принято… Только орать не стоит. Это, как ни странно, не повышает, а снижает значимость критики. Грамотные руководители, ругая подчинённых, наоборот, понижают тон, тут-то все и настораживаются.
Внятно объясни, что тебе не нравится, и чего ты хочешь. Столь любимые многими руководителями риторические вопросы вроде: — «Это что такое?!», — «До каких пор!!!», — «Сколько раз я тебе говорил(а)!!!» — не работают. Потому что они практически повторяют общение с разгневанными родителями и учителями, от которого мы привыкли защищаться с детства…
Не впадай в монолог и не затягивай сеанса критики. Многие начальники считают, что чем дольше ругаешь подчиненного, тем лучше до него дойдет. На самом деле, это только бесит человека. И с каждым словом вас слушают все меньше и меньше. Опять-же, мы с детства приучены к долгим нотациям.
Разговор обязательно надо закончить подведением черты и договорённостями. Главное — добейтесь от человека реакции — «Да, я все понял, иду исправлять». А потом надо обязательно проверить, были ли улучшения, и опять дать подчинённому обратную связь. Хорошо, если на этот раз — положительную!
Видео-версия этой статьи с примерами из художественных фильмов:
Есть такая стандартная штука в любой приличной компании как "Система мотивации персонала", которая, чтобы никому не было обидно, строится на объективных расчётных показателях эффективности (KPI), которые напрямую связаны с зарплатой сотрудника.
Люди на работу ходят не для того, чтобы их погладили или дали пинка, а чтобы зарабатывать деньги на пропитание.
Вот в конце месяца по уровню своей зарплаты сотрудники и поймёт как он отработал объективно и уровень удовлетворения начальника его работой.
Зачем слова и лишний трёп по сотрясанию воздуха!
С окладом в 160 тыс. Т.е., 40 тыс. - за ожидание ответа на письмо.
Всем бы такую шоколадную работу!
Уволили.
В бизнесе любого уровня должна быть система мотивации - не сложно сесть и написать положение о премировании и депремировании, пусть на самом примитивном уровне.
И начинать надо с самомотивации - куда уж элементарнее, ведь и рыба гниет с головы!
Создатель бизнеса еще в самом начале ставит себе планы, цели, мотивирует себя и ставит заграждения мотивации избегания - сжигает мосты. Потом он так же делегирует часть функций вместе с системой мотивации. (Конечно, себе он может посулить кадиллак, а сотруднику айфон, но смысл останется тот же!)
Ну и конечно, все мы знаем, что самый хороший инструмент для контроля сотрудника - CRM- системы. Когда все наглядно, то можно не особенно ругать, просто вместе посмотреть результаты. Все просто. Все умеют считать. Если речь идет о коммерческой организации - наша цель зарабатывать прибыль и это первая мысль, которую надо донести. Если мы не получаем прибыль, то зарплата от этого будет зависеть! Конечно, это для продавцов, а оплата других подразделений или должностей идет от выработки и качества работы, но премиальная часть от общей прибыли тоже быть должна - так мы стимулируем командную ответственность.
Если сотрудник не выполняет свои функции, он не отрабатывает свою зарплату. Все просто - это можно посчитать. И это может иметь нейтральную эмоциональную окраску. При этом должно быть "конечное" количество пробных шаров.
Опоздания - мы считаем стоимость рабочего времени и умножаем его на 10, чтобы было остро ощутимо и не хотелось "попадать". При этом - никто не застрахован от форсмажоров.
И еще - вам нужно чувство вины? Нет! Если "накосячил", то вопрос: "Чего нам это стоило? Как будешь исправлять?" И - в бой, отвоевывать потерянные территории. Конечно, если это не человек, а пуля со смещенным центром, которая каким-то образом попала в Ваш коллектив - гоните его, пока он не разрушил все!
Как известно, человек больше всего ценит то, во что вложил свои силы и эмоции. Не создавайте курортов и высокооплачиваемых инкубаторов по высиживанию (с крахом таких компаний часто встречаюсь!), создавайте условия, которые будут способствовать росту самосознания и ответственности персонала. Это отсеивает халявщиков.
А вот победы надо отмечать! Это хорошо стимулирует. Но это уже другая тема.
Есть над чем работать, надо бы в ежедневнике завести шпаргалку хвалебную и ругательную, виде алгоритма и подглядывать при подготовке к планерке.
И, коль скоро мы заговорили о терминологии, то следует отметить, что термины «ругать», «критиковать», «делать замечания» - понятия совершенно разнородные, их объединяет только ситуация, когда подчиненный сделал не так, как рассчитывал его руководитель. Но обычно в случае, если подчиненный сделал не так, либо ему объясняют, либо его наказывают. При этом цель воздействий через наказание, как пишет автор статьи, – добиться «… от человека реакции — «Да, я все понял, иду исправлять» , что вовсе не может являться целью наказания. Ибо «цель наказания – чтобы человек не повторял данный отрицательный поступок» (как это четко формулируют наши ученики-руководители, изучающие современные психотехнологии профессиональной коммуникации). При этом следует обратить внимание А если человек «…все понял» (что, допустим, «опаздывать – не хорошо», «выполнять задание надо вовремя», «грубить старшим нельзя», что…), то это вовсе не значит, что он и принял эти формулы, поскольку существует психологический закон «Понять – не значит принять». Но большинство руководителей, как показывают опросы наших учеников-руководителей, не только не знают о подобных законах, но и о базирующихся на них психологических правилах наказания (равно как и поощрения). Автор анализируемой нами статьи, как и большинство хороших интуитивистов, лишь пунктирно обозначил некоторые из этих правил… А было бы неплохо, если бы в статье, которая называется «Как правильно…» наказывать подчиненных, были бы не только примеры неправильного санкционного воздействия руководителей на подчиненных (за что большое спасибо Александру Крымову), но были бы представлены и психотехнологии и психотехники наказания, которые изучаются в рамках курса «Современные психотехнологии профессиональной коммуникации…». Но, тем не менее, всё равно спасибо автору статьи хотя бы за то, что он поднял эту тему.
С уважением, проф. А. Панасюк
Поэтому я счёл необходимым добавить аргументов к своему мнению в этом комментарии.
Сайт у нас называется "Деловой мир", а статьи, как и эта на уровне "Уголок психотерапевта" в Палате №6.
Коллеги, разве "кнут и пряник" (ругать-хвалить) это новейшая технология делового мира, которую нужно обсуждать, разве это не доисторический примитив на уровне "собаки Павлова" и "галер с рабами"?
Предлагаю повысить планку обсуждения систем управления персоналом хотя бы до уровня "бурлаки на Волге", где задачей начальника является командообразование и создание такой системы управления, чтобы сотрудник Сам, по собственной воле и желанию, тянул свою лямку в нужном компании направлении, т.е. создание системы мотивации.
Когда вы одобряете статью и методы в ней, вы косвенно голосуете за систему "лебедь, рак и щука", "разделяй и властвуй" (принцип Дьявола)
Но это же путь в "никуда", путь в другую сторону или стояние на месте, а никак не путь в наше светлое технологичное будущее!
Хочу ещё раз повторить, автор в статье обсуждает вещи, которым учат ещё в детском саду.
Давайте всё-таки поднимать уровень статей и дискуссий!
Спасибо. Я напишу про это обязательно!
Топ-менеджеры в Японии и Германии, не тратят время на решение вопросов дисциплины и контроля.
Они не заморачиваются вопросами сложной системы мотивации и подсчетом KPI.
Их задача внедрять систему ERP, ISO.
Вот это интересно.
В течение нескольких лет я возглавляла подразделение крупной московской консалтинговой компании в Санкт-Петербурге. Мы занимались именно автоматизацией в различных ее проявлениях и стандартизацией компанией по ISO 2000(тогда еще это было так).
Чтобы внедрить в компании сложные автоматизированные системы, чтобы она могла действительно жить по тем стандартам, которые будут установлены при формализации бизнес-процессов, компания должна пройти определенный рубеж зрелости.
А вот системы CRM, как системы, позволяющие автоматизировать управление персоналом, возможно внедрять с самого начала и даже на примитивном уровне это будет давать хороший эффект. Например доступная любому стартапперу система Мегаплан, особенно в интеграции с Polytell. Те более, что она интегрируется и IP-телефонией и 1С, а это уже - управление договорами и поставками, запись переговоров с клиентами и т.д.
Это очень интересно, но это другая тема!
https://www.facebook.com/btk.elena
И ещё вопрос: а почему вы считаете, что моя статья - про "решение вопросов дисциплины и контроля"?
Мне-то казалося, что писал я про более глубокие вещи...
Извините, ежели не дошло :))) Как всегда, виноват не читатель, а автор.
Я вообще-то писал не о Топ-менеджерах, а о линейных руководителях, которые общаются с "исполнителями" каждый день.
А вы правда считаете, что всякие формализованные системы лучше управляют людьми, чем сами люди?
Ну, флаг в руки!
Моя профессия - упрощать и делать практичным. За сложностями - это к Профессорам МВА.
2. Критикам: ребята, у меня своя аудитория и своя тематика. Если вам не нравицца и вы хочите ПРО ВЫСОКОЕ (в стиле МВА), - так не читайте мои статьи! Читайте авторов, которые про вас. Критика в стиле: "А почему ты, Крымов, не пишешь про KPI и ERP?" - глупость. Я знаю и про то и про другое (30 лет в бизнесе), но не считаю нужным. Захочу - напишу.
Ну, любите вы дрессировочные схемы управления, устаревшие уже 30 лет, чтобы по KPI платить людям - флаг в руки! Ну, не в курсе вы достижений психологии управления за 100 лет, - так почитайте что-нибудь умное.
Есть ещё вариант: обратитесь в редколлегию "Делового Мира", пусть меня выкинут, как автора. Потому что вы хотите про "Высокое", а я пишу про "детский сад"Детский сад".
А знаете, почему все эти выше перечисленные технологии не работают?
Потому, что начальники не умеют общаться с подчинёнными.
Вот я - про это, уж извините :)))
Т.е., не на KPI, а на людей.
Если Бланшар - это "детский сад", то я точно - воспитатель такого садика, и этим горжусь!
Я высказываю своё мнение только по теме. Надеюсь, что моё мнение будет услышано редколлегией "Делового мира" и он станет "деловым"- будет больше предметных статей по делу, по бизнесу!
Так как я работаю в логистическом консалтинге, то обязан присутствовать во всех основных соц. сетях:
https://www.facebook.com/lobanovlogist
https://www.linkedin.com/in/николай-лобанов-80657a30